貝殼找房ALL IN人店模式 強調“能力價值觀”
在過去的一年中，地產經紀行業一直把貝殼找房的出現，視作引發行業變動的最不穩定因素，有人觀望、有人緊張、有人想建立高牆把變化擋在門外，但貝殼找房一路狂奔，整個領域都無法平靜。
貝殼找房主動推動的變化，不是在引起一場混亂的戰爭，相反的，左暉、彭永東和貝殼的高管們一直認為這個行業諸侯割據，本身就很混亂，如果沒有人振臂一呼、建立通行的規則，這個行業就很難進化。換句話說： 鏈家變成貝殼只是表面現象，行業本身需要改變才是根本原因 ，貝殼找房只是率先走了第一步。
2月11日，貝殼找房CEO彭永東（花名stanley、大S）在春節開工第一天的《己亥 從0.5到1——Stanley給貝殼小夥伴們的一封信》中提到：為什麼會有這樣的變化發生？是因為“不滿意”！對什麼不滿意？一是對我們所處的這個“住”的行業現狀不滿意，二是對我們自己身處其中的自我表現不滿意！
2018年底，貝殼找房給出了一張不錯成績單：上線之後的8個多月的時間，貝殼連線了121個新經紀品牌、覆蓋了近1.7萬家門店、近17萬經紀人，平臺跨品牌成交率超過60%。德佑加盟品牌起航，全國超過6000家加盟店。國民鏈家突破萬億GMV，連續三年突破萬億GMV。
但在這份成績單的背後，貝殼找房還一直在“不滿意”中調整自己，2018年取消大中華南區、大中華北區、代理事業部，成立COO線，整合城市內經紀、新房及加盟業務管理；加大在VR看房上的投入，為平臺提供工具優勢；在房源服務體系之外，建立了內容服務體系，豐富平臺體驗；在鏈家、德佑之外，設立百川事業部，建立入駐品牌梯隊，從小品牌逐漸向中間品牌和頭部品牌擴充套件影響力。
2019年，彭永東給貝殼找房設定的目標是：“將消費者的淨推薦值（NPS值）從0提升到5；整個平臺力爭實現超過2萬億GMV交易規模。”並且“ALL IN人店模式”。
貝殼找房CEO彭永東
在去年36氪和彭永東的一次談話中，彭永東說：如果侷限於以前的鏈家網，達到萬億GMV就可能達到了一個企業的上限，一旦流量在企業內自迴圈，交易達成之後就會很快流失掉。如果是一個開發性的平臺，能夠打通線上和線下，它的GMV的想象空間將是十萬億級的。
但是，商業領域內，要推動改變並不是靠講道理、談理想，更重要的是獲得話語權。“我們的話語權變大了，貝殼才能變成現實、才可以重新定義行業標準。”
這是貝殼找房想要的“變”，千河匯海，建立大生態。
但在大自然的森林中，變異進化是時間足夠長久才會出現的，競爭卻是無時無刻不在的。“競爭”也是目前房產中介行業的基礎語境。從競爭到競合，左暉和彭永東對鏈家的改造用了將近五年時間，才建立了成熟的ACN合作系統。整個行業從競爭到競合的轉變，貝殼找房可能需要合作方來一起加速。
合作的基點是“人”，這也是貝殼找房最基層的價值觀。不管是買家和賣家的供需關、經紀人和買家、賣家的服務關係，還是在經紀人之間建立合作關係，本質上都是“人與人的關係”。“人”才是貝殼找房平臺的原點，是線上到線下的連線點，也是跨品牌合作的交叉點。
所以，彭永東說2019年會“ALL IN人店模式”，打通平臺層、品牌層、泛經紀人層（包括經紀人、店長和店東）三層結構。在上述幾個層次的“人與人的關係”中，減少競爭增加合作，會提升交易效率；把平臺上所有的資源加持給經紀人，經紀人的服務質量也會得到提升。 這是貝殼找房“把邊境變成貿易港口”的理想狀態。
在人店模式之外，彭永東還特別強調了“能力價值觀”，並且2019年要在公司內部推行“能力價值觀”評價體系。
當個人利益和集團利益發生衝突時，遵循集體利益最大化，這一直是左暉提倡的價值觀。在價值觀之外加上“能力”，可以看出貝殼找房希望每個人都能適應變化，為組織提供最大動能。
在貝殼找房內部，“正向回饋”是被提到最多的詞之一，做出正向選擇，給出正向反饋，形成正向迴圈，這樣才能進入上升螺旋中。尤其是入駐到貝殼找房的經紀品牌越多，這種“正向價值觀”就越需要起到作用。
左暉曾經說：從垂直領域走向平臺領域的確是一種風險，但一個組織的核心在於能否創造新的價值，如果可以，總有人會需要你。
彭永東的回答是，“當前的穩態、負反饋結構制約了整個行業的發展和進化。改變一個行業的結構談何容易，我們深知這難而正確，我們更明白這些事如果我們不去做，又有誰會去做呢！”
在彭永東的新年信中，隱含著一個意思：有能力改變現在的人，才能先一步看到未來。
以下為《己亥 從0.5到1——Stanley給貝殼小夥伴們的一封信》原文：
