騰訊的2B焦慮
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文/郭一刀
來源：銀杏財經（threemornings）
據多家媒體報道，騰訊正醞釀讓SNG社交網路事業群旗下的騰訊雲業務成為一個全新的事業群（BG），與微信事業群等七大事業群並列。本次大動作背後，反映出騰訊將進一步加強對2B業務的地位。
2018年，中國網際網路出現了一個很明顯的趨勢，即人口紅利真的快要吃光了，連地主家都沒有了餘糧，即便如騰訊、京東這樣的網際網路巨頭，也開始出現使用者增速或業務增速下滑的情況。也就是說， 2C這條路已經越來越難走了，前方不遠處或許就是天花板，打破天花板唯一的路徑就是出海，將中國的模式在國外複製。
對騰訊而言，曾嘗試通過微信開啟海外市場，但由於Facebook進入這些海外國家時間更早，微信的出海錯過了時間視窗。後來騰訊本有機會併購WhatsApp，也因馬化騰腰疼沒法去見WhatsApp創始人導致收購破產，這家公司最終被Facebook收購。時至今日， 騰訊在海外主要依靠投資佈局，很少自己再去做業務。
如果2C遭遇了麻煩，那麼2B就勢必會成為下一個重要的增長點。
壹
2011年，3Q大戰結束，百度以460億美金市值超越騰訊。
周鴻禕用“碰瓷”式的手段讓360打出了名氣，留下深陷輿論的騰訊，不管做什麼都被認為是錯的。吳曉波在《騰訊傳》中記載：“馬化騰精力交瘁，甚至開始懷疑自己的‘產品信仰’。”
這記重拳卻打出了一個開放的騰訊。
一場總辦會，馬化騰組織16名高管一起討論了一個問題：“什麼是騰訊開放能力？”現場的每個人在紙上寫下他們認為的騰訊核心能力，總共得出了21個答案。會議的最後，17個人定下了兩個核心能力：一個叫作資本，一個叫作流量。
此後半年的時間成為戰略轉型籌備期，十場專家座談論共同為騰訊做“診斷”。最終，流量和資本同時開放,騰訊決定“把半條命交給合作伙伴”,“純粹的財務投資，我們不做。要做，就做源頭”。
這年5月，高盛James Mitchell空降騰訊，出任CSO（首席戰略官）。此舉與2005年馬化騰引進劉熾平有異曲同 工之妙，但是James比劉熾平更加瘋狂，對搜狗、大眾點評、京東等出手便是數億美元。“把重複的、不盈利的、前景不好的、不擅長的統統砍掉，交給戰略投資的垂直巨頭去運營。”
微信的誕生讓騰訊拿到了移動網際網路的“門票”，QQ和微信幫助騰訊建立起了賬號體系，最終在C端成長為核心資產。通過使用者資源變現，遊戲和社交網路成為騰訊的主要業績增長點。另一方面，憑藉手機淘寶同樣拿到“門票”的阿里巴巴繼續深耕於B端。沒有拿到門票的百度，雖一直是通過B端獲取營收卻逐漸開始脫離BAT格局。
2018年初，騰訊市值突破五千億美元，一舉超過Facebook，在中國能夠和騰訊在相同體量競爭的網際網路公司只有阿里。
不過，此後的9個月裡，高歌猛進的騰訊開始陷入疲軟狀態：由於“吃雞”遊戲版號限制，導致騰訊淨利增長放緩，遊戲收入首次下滑。最明顯的反應來自股價，自今年1月開始，騰訊股價由最高點的475.6港元/股下跌至305.2港元/股的低點，市值蒸發超過1500億美元。除了遊戲遭遇的困境，騰訊2C大本營還遭受了來自短視訊的跨界打擊，微信朋友圈使用時長大大縮短，騰訊不得不加碼微視進行回擊。
貳
2017年底，馬化騰在年度員工大會上坦承：“現在的騰訊需要更多To B的能力。”劉熾平還補充到： “很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的。”
再遠一點：近兩年時間裡，無論是馬化騰力推的產品還是出席的活動，幾乎都與2B業務相關。在國外，亞馬遜、谷歌、Facebook的邏輯是利用2C的基礎蠶食B端市場。游擊戰打完總該要打陣地戰，騰訊企圖利用支付和雲端計算爭奪2B市場。但是隨著螞蟻金服和阿里雲的崛起， 阿里已然在2B築起堅實的壁壘。
這時， 騰訊內部醞釀起第三次架構調整，企圖適應B端業務發展。
阿里的蔡崇信曾評價騰訊：除了獲客成本低，其他不怕。
近年來，網際網路流量獲取成本日益增高，一二線城市流量紅利基本殆盡。三四線為代表的下沉市場成為了目前增量紅利的全新藍海，而這裡早就已經成為頭條的戰場。
2018年6月，被業界譽為和“3Q大戰一個級別”的“頭騰大戰”，正式拉開了帷幕。繼叫板互掐升級為 “不正當競爭”的互訴後，騰訊與今日頭條紛紛宣稱遭遇了“黑公關”並報案。
此期間，阿里市場公關委員會主席王帥在微博上公開“放水”：“這場起訴就是要讓人閉嘴。依據法則就是微信法則。”
20歲騰訊大戰6歲今日頭條，體量也不在同一等級，但今日頭條、抖音、火山視訊、西瓜視訊等構成的產品矩陣已經能與騰訊旗下的微信、QQ日活使用者高度重合。
天天快報是騰訊第一個重點扶植的資訊流產品，從取名來看就是要對標今日頭條的，但是到今天依舊沒能威脅頭條的地位。有研究機構資料稱，騰訊新聞APP日活雖高於頭條並創造了24億的年廣告收入，但卻只相當於抖音兩個月的收入。
在《少年頭條對壘中年騰訊》一文中，《財經》專門為“頭騰大戰”P了張圖：一柄花劍隔開，左半臉是馬化騰，右半邊臉是張一鳴，乍一看左右真的很像。有媒體報道，頭條挖來的李亮等公關團隊正是當年3Q大戰數字公司的公關主力。
微視其實很早便已入局，如今看來卻是起了大早趕了晚集。早在2013年4G興起時，騰訊就順勢推出8秒短視訊APP“微視”，日活曾一度高達4500萬。但是，無論是早期負責人高自光還是後續接手的邢巨集宇，都沒能想清楚這款“8秒產品”的商業模式。早期，Grandy（高自光）在內部總說要再造一個Vine，但當問及具體思路時，得到的回答只是“國外有，我們也必須有”。
相同悲劇的還有騰訊微博，到後來也成為可有可無說砍就砍的專案。張小龍明確表示看不上微博的產品形態，再加上馬化騰在2011年底就已作出判斷，“因為有微信，所以，微博的戰爭已經結束了。”
今日頭條的產品負責人陳林曾評價：砍掉騰訊微博和微視，是騰訊犯下的兩個大錯。
2017年4月，華興資本包凡對話張一鳴、王興。當被問及網際網路下半場TMD為何能走出BAT陰影時，王興引用了麥克阿瑟將軍在西點軍校的告別演講：“只有死去的人才能看到戰爭的終結，中國網際網路也是的。”張一鳴則表示，“這是由於當初各個公司都在圍繞一些舊戰場或過渡站場在競爭，還是太迷戀舊的戰場或者舊的事物，沒有往前看。”
一直用投資做防禦的騰訊正是迷戀舊戰場的一方：“可以投資，但不要控股”。不同的是從防阿里變為防頭條，“頭騰大戰”雖歸於平靜，卻遠未結束。
叄
C端消費增長放緩，B端增長則才剛開始。在2B業務上爭奪市場，意味著騰訊可以繼續做著增量市場的生意。
2017年1月11日下午2點，武漢市凱德廣場門口，“美團”和“餓了麼”送餐人員爆發集體鬥毆；2月13日下午四點，漳州漳浦縣雙方人員持大量旗杆在路邊開打；2月20日，河北唐山一處美團據點再次爆發團體械鬥。這是外賣行業增量市場最後的“醜態”，步入存量市場不會再有舞旗弄棒。
在增量市場，不惜一切最快的獲取使用者就是利益最大化。進入到存量市場，增速放緩後企業更應當設法提高單個使用者貢獻值。付費和遊戲業務，於騰訊已有成熟且固定的商業模式。想要在使用者難以增長的情況下，繼續保持利潤高速增長，會有不小的難度。而2B業務，於騰訊意味著下一個增量市場，甚至是更大的利潤增長來源。
合適的著力點，最後還是會落到金融、雲端計算和AI這三塊。近年來越來越低調神祕的馬化騰，在公開場合基本也都是為這些業務站臺。這些業務的利潤，至今在騰訊財報上的分類，還歸屬於的“其他”。
騰訊上一次組織變革的設計者張志東最近表態，認為騰訊如今的組織變革滯後了。騰訊目前的組織結構，是2011年、2012年公司第二次組織變革後形成的，其目的是走向移動化。七年過去了，騰訊公司的市值漲了十倍，在2018年初突破五千億美元超過Facebook。
現有的組織架構，使騰訊形成了內部競爭和產品文化。內部環境開放，團隊較多，但沒有整個組織內資訊的彙總。張志東曾為沒能幫到騰訊中臺建設感到遺憾，阿里2015年就實施了中臺戰略。阿里的所有資料對內統一整合，對外提供服務商家的資料產品。而騰訊的客戶資料則分散在各個部門，沒有打通，資料掌握能力的不足也導致了騰訊在演算法層面的劣勢。
而在爭奪2B市場的能力上，騰訊處於劣勢確實有著“基因”因素的影響。
阿里巴巴濱江園區至今矗立著一頭奶牛的雕像，這象徵著“中國供應商”會員服務在阿里巴巴的早期定位——現金奶牛。負責把“中供”賣出去的銷售們，最怕被看工廠的狗咬。“中供”鐵軍的任務是：下到縣裡，鄉鎮裡，說服那些從來沒親眼見過網際網路的企業主們，相信世界上有一種“網”可以幫他們不用陪客戶喝酒就做成生意。前提是先買一個阿里的“中供”會員，最便宜的都得1.8萬。企業主放狗是常態，第一個拿下訂單的人正是後來很有名的幹嘉偉。
這支阿里巴巴的先鋒軍，尤為擅長培養銷售、地推團隊，因此走出了半個網際網路圈的COO和CEO。據36氪訊息，近期騰訊雲開始在全國各地招銷售，每個地方招2-10個不等。在業務拓展過程中，與他們直接競爭的正是有著“中供”鐵軍基因的阿里銷售。
市場爭奪的銷售部分騰訊處於天然劣勢，但這還不是最迫在眉睫的難關。歸根結底，雲平臺和AI業務的競爭力還是取決於自身的技術實力，需要集中力量的投入。發力更晚的騰訊，力量分散的騰訊，提升競爭力的第一步是把自身團隊搭建好。
肆
2018年，另一個有意思的現象是 2B業務開始重新證明自己 ，首先就是過去被外界吐槽了多年的聯想。
5月初，聯想集團因為股價低被踢出恆生指數成分股。隨後不久，“投票門”事件又鬧得沸沸揚揚。最終，聯想
靠著一份強勁的財報挽回了形象。儘管以手機為主的移動業務仍然大幅虧損，但聯想總營收創下了歷史第二高。其中很重要的因素來自PC，而聯想的PC超過一半都來自2B企業級市場。
不過，對於主要依靠企業而非使用者貢獻營收的百度而言，沒有因為2B業務重新證明自己，卻是因為不能放棄一些來自B端的收入而飽受詬病。作家六六前不久就喊話李彥巨集，質疑百度搜索引擎，"騙子廣告“和”競價排名“被舊事重提。照例的道歉，照例得不到根治的亂象，對排名收益的高度依賴決定了百度的取捨。
百度也想過找到其他的利潤來源，曾風風火火的向C端轉型，全面收購糯米又全面失敗；大張旗鼓All In AI，暫時也收效甚微；反倒是“默默無聞”的搜尋業務收益仍是其核心支柱，且總營收和運營利潤率都保持著良好的增長。
明知競價排名有原罪，但為了求生存，百度無法自斷財路。對於百度來說，收入大部門都來自B端投放，競價廣告就是其護城河。
2B業務與客戶間的黏性更大，一旦建立買賣關係，就會持續成交，收入較之2C更為穩定。相較於2C，2B業務壁壘更高，且自帶護城河屬性，騰訊怎麼能不覬覦呢？
在2C業務上，使用者黏性也是騰訊最看重的一張王牌。早些年有一個段子，關於騰訊和新浪：
新浪：我們起步早。騰訊：我有6億使用者。
新浪：我們明星多。騰訊：我有6億使用者。
新浪：我們質量高。騰訊：我有6億使用者。
新浪：我們引領輿論。騰訊：我有6億使用者。
新浪：……
2017年6月到2018年6月，頭條系APP使用時長佔用戶上網總時長的比例增長6.2%，騰訊系相應下降6.6%。在今日頭條之前，騰訊從未吃過這樣大的虧。為了搶回使用者的黏性，騰訊又是狙擊頭條，又是構建小程式生態，還用上了大資料手段。
事實上，2B業務的一大特點就是長期穩定，粘度高。一旦有了簽約，客戶通常會持續成交，收入較為穩定。
2B業務的另一大優勢是具有直接收入，因為面向的客戶是付費的。2015年爆發與莆田系之爭的百度，被聲討關鍵詞單次點選費用999元。當年百度年報顯示，全年公司總營收為663億，其中網路營銷佔640億。
除了投資收益外，騰訊如今的主要盈利模式是沉澱使用者，將其轉化為流量，通過遊戲、使用者付費、廣告變現取得盈利。把流量變現，讓使用者付費的過程，可以說是漫長曲折。相比之下2B業務的營收顯得更直接,省下轉化的步驟。
伍
曾經有媒體爆料稱，馬化騰在內部會上說“像幹掉來往一樣幹掉釘釘”。不過，至少時至今日，企業微信還沒能取得他渴望的戰果。釘釘CEO陳航的花名叫無招，打法也是無招。釘釘市場總監克琳說過這樣一個細節：無招曾在凌晨兩點去見一家公司的負責人，兩小時後才終於從那個公司走出來，合作已經達成。
無招曾是阿里巴巴的元老，“十八羅漢”時的實習生。“可能是出國的虛榮心”作祟，畢業之後他接受了一家日本企業的邀約，在日本待了11年。回到阿里後先是做一淘失敗，又主導了被“幹掉”的來往，最後才去做了釘釘。來自Quest mobile的資料顯示，截至去年底的中國智慧移動辦公產品中，釘釘活躍使用者數排名第一，且超過第二至第十名活躍使用者數的總和。
但釘釘的成功對騰訊或許亦有鼓勵作用，它能證明企業的基因有可能可以克服。釘釘的團隊，原本就是做2C業務的。就像騰訊總裁劉熾平說的一樣“你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”
目前公有云市場，相比阿里，騰訊依然處於弱勢地位。據IDC報告顯示，2017年，阿里佔45.5%的市場份額份額，騰訊10.3%，中國電信7.6%，金山雲6.5%。當前的落後並不可恥，真正值得憂慮的是未來的發展。
流量紅利將盡，網際網路格局基本定型的當下，調整組織結構、改變戰略重心勢在必行。據瞭解，若真要整合騰訊的2B業務建立一個全新的架構，領導人可能是騰訊集團高階執行副總裁、SNG總裁湯道生。
2010年加入騰訊的陳磊一手建立了騰訊雲，並實施了佔領市場的戰略主張：通過創投等方式，向早期創業公司提供免費雲服務；通過媒體平臺，向中期和成熟創業團隊提供雲服務禮包；向社會提供免費的大規模計算力，同時開放騰訊自身運營遊戲和社交的資料模型。
但當時SNG負責人湯道生卻主張利潤為先。2014年陳磊離職，2016年騰訊開始重視雲端計算，開始與阿里搶市場，回到了陳磊設計的老路。湯道生說，“現在很清楚了，雲業務是騰訊必須要拿下的陣地”。
百度和阿里的營收模式本質上都是搜尋引擎模式，其營收和利潤來源主要依靠商家。對百度來講，即為購買關鍵詞排名的企業；對阿里來講，則是淘寶天貓體系下購買排名的小店主或企業。所以在BAT三家公司中，只有騰訊一直缺乏B端銷售能力和基因，雖然也有網路廣告這種來自企業投放的收入，但是並非公司重點和強項。在流量紅利結束，被迫開拓B端業務的當下，一些困難也會是難以避免的。
2017年底的員工大會上，馬化騰說：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多2B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性地梳理”。
而這樣的組織架構調整，必然會遇到不少的陣痛：如部門短期利益衝突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷等；以及如何協調2B天然帶有的中長期屬性，和目前追求KPI的組織文化形成的矛盾。企業變革的最大阻力源是員工的私權，調整和讓權畢竟是一個讓人難以接受的過程。
阿里雲早就拎出來成立了公司，而騰訊雲還只是七大事業群之一SNG旗下的一塊業務。QQ時代，為了能用傳統的Web型業務架構解決問題，騰訊積攢下了在海量儲存方面的經驗，因此雲業務隸屬於SNG。企業轉型必然帶來人事的陣痛，但SNG有一大把10年甚至15年的老員工，動誰都不合適，“他們的戰功是在QQ與MSN之戰中就已立下的”。
AI團隊的調整同樣不是一件輕鬆的任務。百度All in AI，騰訊AI in All，只是少了一個離職兩天就讓公司縮水900億的陸奇，顯得有些相形見絀。更復雜的情況是，騰訊內部目前有三大人工智慧團隊：騰訊優圖、AI Lab和微信AI，且分別隸屬於不同的部門。公司在一定的產品領域和試錯時間內，可以允許有不同的探索方向，但在是AI、資料等基礎研究層面，過於分散並不是理想狀態。
到底要如何完成勢在必行的組織架構調整，利用2B業務構建起自身的護城河呢？騰訊是時候該做出相應的決策了，因為市場瞬息萬變，留給這家公司思考的時間不多了。
