盒馬鮮生的“成功”能複製嗎？
在今年阿里投資者大會上，阿里巴巴第一次公佈了新零售戰略中“頭號部隊”盒馬鮮生的運營資料，亮眼的運營資料讓零售領域的玩家驚呼，阿里的盒馬要開始奔跑了。
截至2018年7月31日，盒馬鮮生在全國14個城市擁有64家門店，服了已超1000萬消費者，單從開店速度上來說，並不能算亮眼。讓大家羨慕不已的是另外一組資料。
盒馬的成熟門店(開店1.5年)，其單店日銷售額超80萬元，坪效超過5萬，線上客單為75元，佔比60%，線上線下會員月花費為575元。這樣的資料遠超行業平均水平，同時也同類型傳統門店的幾倍。努力幾年的盒馬交給阿里的這份答卷可謂是一個“滿分答卷”，盒馬模式也似乎成為了新零售之路跑通的第一個模型。
只是
一、簡單的一個運營資料就能代表盒馬模式的成功嗎?
二、即使盒馬短期盈利，未來像斑馬、野馬···等各種品牌進入的時候就能實現完全複製並實現盈利嗎?
盒馬鮮生成功了嗎?
盒馬誕生之出就就瞄向了生鮮超市+餐飲這樣一個特別的模式。特別之處首先在於盒馬在開跑之時就選擇了一條高風險和高收益相組合的路。高風險在於生鮮這個品類是所有零售產品中最難搭建供應鏈的，同時資本投入又是最高的，這一切都導致它是超市零售產品中網際網路程序中最為緩慢的品類。雖有風險相伴，但在盈利上，生鮮品類卻又是超市零售產品中毛利最高的。
另一方面就是超市+餐飲這個組合，雖說組合中兩者都是消費者高頻剛需的產品，當這種組合模式在國內一直並不是主流模式。從理論角度來說，也確實不是一個較優的組合方式。因此，盒馬選擇的路並不平坦。
從這次公佈的資料來看，盒馬在這條充滿荊棘的路上，目前的表現的還算不錯，但不能因此說盒馬就成功了，目前的盒馬也僅僅是樹立了自己的品牌形象，離真正的成功還很遠。
短期實現亮眼資料原因之一：消費者對新消費模式好奇心理。
盒馬也就是最近兩年出現在國內一些一二線城市，但它卻一次性整合了超市、餐廳、菜市場這三個消費者生活中最為高頻的場所。同時通過整合線上線下的融合，供應鏈系統、支付收銀系統。購物體驗等各方面創新，又讓其附著了足夠的科技感。這讓普通的一個零售門店跨領域進入了科技的範疇。
在客戶方面，目前一二線城市中新晉的主力消費人群80、90後又是隨著網際網路科技成長起來的，因此對於這種新興的商業模式很容易接受。所以盒馬在創辦之處並不缺乏市場。因此這些身處一二線城市的80、90後是盒馬模式初期成功的動力源。
短期實現亮眼資料原因之二：更懂零售的阿里佔盡了天時地利人和。
在國內電商阿里電商老大的位置無人能撼動，旗下的淘寶、天貓幾乎佔據了國內網民的半數。通過自身平臺全球供應鏈的多年的打造，可以說阿里再儘自己最大的努力打造著國人需求的供應鏈系統，對國內消費者的理解上，阿里也要優於其它的電商平臺，所以說在整套的客戶需求供應鏈系統上，阿里只需要將天貓上的系統複製到線下即可，並無多大難處。
這樣的優勢在哪裡呢?
盒馬新店開業可以將一隻波士頓龍蝦做到99、69元，試問那個品牌還有這種能力，可能你的進價都要比盒馬賣價高，而且供應速度緩慢，在質量上也不能完全保證。這就是阿里供應鏈優勢的所在。阿里的優勢讓其在市場競爭中建立了高企的壁壘。
通暢快速的供應鏈系統+年輕消費者的好奇心理+短時間內的價格優勢，讓盒馬在短時間內盈利並不困難。只是過了孕育期，失去動力源，到成熟期的盒馬拿什麼在市場中競爭中立足，將是盒馬長久發展將要面臨的第一個問題。
那盒馬這種模式能複製嗎?
移動網際網路初期國內不知有多少創業成功的專案是靠複製實現，但在盒馬模式上，卻是不可能的。
重資本的運營模式是擋在複製者門前的第一顆巨石。
阿里在向新零售進軍的時候，盒馬模式並不是阿里的主動選擇，而是被動選擇。在盒馬之前阿里戰略合作了眾多的傳統商超，想通過改造商超這種輕資本運營模式滲透到線下，最終實現線上線下的聯動，但收效甚微，最後阿里才不得不選擇這樣一個高風險、重資本、慢速度的運作模式。
盒馬模式的高資本投入、高運營成本模式不是一般的創業者可以承受的。消費者進店購物體驗的改進、供應鏈的打造、區位的選擇、店鋪面積等這其中的任何一項都可以說是鉅額的投資。
規模化效應是複製者不可逾越的鴻溝。
現在市場上和盒馬類似的品牌很多，但基本上都是巨頭級的玩家，比如京東、蘇寧、美團等等，而小規模的參與者基本沒有，原因為何，即為規模化效應。
盒馬模式重新打造了消費者的購物範圍，改變的不僅是購物前端的體驗，想要實現完整的閉環，還必須打造一整全球生鮮的供應鏈系統，完整的線上線下融合系統、全覆蓋的配送系統，缺少任何一個環節都不能算正常的運營。
所以對眾多的複製者來說，這樣的商業閉環門檻過高，自己未必能跨越的了。