梳理滴滴組織架構調整的背後邏輯
圖片來源：視覺中國
文｜航通社(ID:lifeissohappy)
在經歷了網際網路行業鮮見的惡性事故之後，滴滴進入了漫長的修整期，發展重點也毫無懸念地從速度和規模，變成了安全與合規。
滴滴啟動未來一切轉變的第一步，是在昨日下午宣佈了組織架構的大調整。
這次調整都變動了哪些內容，想要達到怎樣的目的？由此帶來的改變，是否有助於迴應社會輿論的質疑，和應對越來越嚴格的監管要求？
安全和合規
要“事後諸葛亮”地說安全第一，是很容易的。然而放在前兩年，不論滴滴內外，大家都在關注別的事情。
當時網約車行業還處在快速發展的時期，還是創業創新的模式代表，所有人都聚焦於滴滴縱橫捭闔的產業佈局，以及在國內和海外市場擴張中上演的商業故事。
在聚光燈打在別處的時候，如果安全問題說得越多，反而越讓人覺得不安全。所以，滴滴現在把安全管理體系放在了架構調整中最關鍵的位置，說明確實到了“不破不立”的階段。
滴滴的CXO級高管數量很少，明面上有CEO程維、總裁柳青、CTO張博，而在這次調整中同時任命了三位CXO，涉及安全的就有兩位。
王欣負責出行安全，包括改善在順風車案件處置中凸顯的警企合作問題。卜崢負責信息安全，在近幾個月重大資訊洩露事件頻發的背景下，這個角色也顯得十分關鍵。
新CXO中的另外一位是首席體驗官付軍華，其負責的體驗發展平臺，則要著手調整曾被質疑的滴滴客服體系。
調整之後，滴滴內部對安全問題“責任到人”，同時對短時間內的應急處置也做了重點強化。
在業務端，滴滴將原快捷出行事業群（除計程車業務）與專車、豪華車兩事業部合併，成立網約車平臺公司；將原小桔車服公司與汽車資產管理中心（AMC）合併，成立車主服務公司。
對計程車業務而言，滴滴只是接入排程系統的其中一家，資訊中介作用較為純粹。而快車、專車、豪華車等業務則更復雜，監管方面要求滴滴負起平臺責任，快車、專車司機的准入也都需要滴滴來把關。
從這個角度講，滴滴從業務線中提取出“網約車”這個分類，是為了更好的響應政策端的合規要求。
合規就要談到“人證”和“車證”。在各地對網約車管理措施中，“限人、限車、限牌”是普遍提及的准入門檻。
新組建的網約車平臺公司職責中，包括做好車主准入、培訓和考核等事關安全和體驗的線下工作，也就是要規範司機端，做好“人證”的准入工作。
而車主服務公司則通過正在組建的“洪流聯盟”，探索汽車新零售和打通產業鏈。它未來的其中一大職能，就是為滴滴司機提供合規車輛，從而解決“車證”的問題。
或許是由於安全、合規等業務有巨大的法務需求，滴滴將法務部從原來的財務-法務-採購-行政部門獨立出來，由戰略部高階副總裁朱景士總負責。
運營
今年3月初，外界曾預計滴滴將在 2018 年主營業務實現盈利，淨利潤有望接近 10 億美元，公司整體實現“微賺錢”。
然而到了9月，程維說2018 年上半年滴滴虧損超過 40 億人民幣，其中在對乘客和司機的補貼獎勵上的投入達 117.8 億元，已經達到 2017 年全年的 65%。
政策端合規的枷鎖越收越緊，必然讓滴滴接下來的運營難度進一步上升。
其一，合規必將導致司機減少以及車輛成本的提高，漲價在所難免；其二，供給缺口將會加大，打車會比現在更難，使用者體驗將有直觀的損傷。
這次的架構調整，也說明滴滴希望從根本上提出這兩個問題的解法。
首先，理順管理邏輯，提高管理效率，降低管理成本。
什麼是“網約車”？這個問題回答起來貌似容易。但在滴滴歷次架構調整中，都沒有對“網約車”概念有明顯的界定。
例如，今年年初的上一次架構調整，是根據使用者的消費習慣，把“便宜的”放一堆，“貴的體驗好的”放一堆，大概是這樣的：快捷出行事業群（快車，（順風車），計程車）——品質出行事業群（專車，豪華車）——其它（單車等）。
這樣的分類在運營端看起來有一定道理，但在實際管理中難免讓人迷糊。
“網約車”是不賺錢的，這一點很多人始終無法理解。
因為高峰排程是一個老大難問題，滴滴從司機身上的抽成，大多數還得以調峰補貼形式返還，以實現精細化運營，造成實際落入公司的抽成並沒有那麼多。
而不管是為司機配備合規車輛，還是維護龐大的研發、客服團隊，這些成本都是“硬的”，根本節省不下來。
這次，滴滴至少做到了把“相同屬性”的業務放到一塊，為提升管理效率，降低網約車板塊整體支出提供了可能。
其次，將新的車主服務公司以及海外業務，作為未來的戰略大後方。
車服業務是以前分析滴滴時，普遍著墨不多的一部分。這部分包括：租車、售車、充電、加油、保養等。
今年4月，滴滴聯合來自汽車製造、零配件製造、新能源、數字地圖、車聯網等領域的31家企業成立“洪流聯盟”，共建汽車運營商平臺。
除了未來自動駕駛、新能源等服務於純“共享汽車”的“務虛”部分，這個聯盟還將汽車和零部件廠商等上游企業，和汽車租賃與運營、金融、加油、維保等下游產業聯絡起來，試圖打通汽車全產業鏈。
在國內，滴滴戰略投資人人車，入股ofo、易鑫，收購維修公司嗨修，還有託管了小藍單車的全部車輛，並發展了自有單車品牌青桔。
車服公司通過自營和併購、戰略投資等方式，開拓汽車後市場服務的業務線，可以提高司機對平臺的粘性，儘量減少供給的流失。
另一方面，通過金融和全產業鏈合作，供給端養車和買車成本也有希望下降，為司機增收和乘客降價留出緩衝的空間。
滴滴還在全球範圍內，投資了Uber、Lyft（美國）、Grab、Ola（亞洲）、99（巴西）、Taxify（歐洲）、Careem（中東）等當地同類企業。全球業務的增長，也有望提振滴滴未來的整體效益。
體驗
在安全和運營之外，體驗服務發展平臺旨在“為內部員工和外部使用者提供更好的體驗服務”。這當然不僅限於打磨App，最主要的是解決產品邏輯上的問題。
過去，滴滴曾對司機和乘客同時提供了大量的補貼，這造成了司乘兩端對滴滴同時“期望過高”，都希望像以前一樣，又能快速打到車，又能乘客少掏錢，司機多賺錢。
這本來就已經自相矛盾了，加上出行的供給端始終處於短缺的狀態，這讓滴滴成為一款典型的“負體驗產品”。解決這樣的問題，難度已經可以說是“史詩級”的。
更重要的是，滴滴用車場景是在密閉空間內，人與人之間的矛盾，在意外發生時，他們需要面對複雜的人性對撞。
體驗服務發展平臺的建立，自然就是要在網約車產品中，著重反思和解決產品邏輯上存在的隱患。
其中一個問題，在於客服。
滴滴其中一大塊人工支出，現在是，並在今後相當長期內都將是客服。全國同時併發的海量使用者呼叫，只能依靠更多的人手，也難以保證他們都是高學歷和經過專業訓練。
一位自稱從優步轉入滴滴的前員工，曾抱怨客服許可權不夠的問題。很多分析就認為，滴滴太過於講究客服的成本壓縮和追求價效比，導致前線員工職權不足，難以第一時間應對突發情況。
不過，當年的優步和現在的滴滴面對的，並不是同一個量級的問題；另外，提高客服許可權又要小心提防產生尋租空間，甚至出現腐敗等現象，從而管理成本也會大幅提升。
滴滴正探討通過AI輔助呼叫中心前線工作人員。今年8月16日的技術開放日（techday）上，滴滴AI Lab負責人葉傑平介紹了AI 介入對客服的幫助。
目前能達到的效果是，在使用者還沒有打進電話，或者剛打進電話的時候，即使他什麼都沒說，系統已經能夠精準定位他/她的問題。
如果預測這個問題可能比較嚴重，甚至是安全類問題，系統會顯著提升問題的優先順序，在很多使用者排隊等待進線時，優先接聽該線路，甚至安排專線來處理。
在轉接給人工客服之前，系統先讓使用者通過語音來提問。此時，語音識別系統馬上就把語音轉化成文字；另一個模型處理這段文字，預測問題的標題並展現給人工客服。
但是，僅憑技術的改善，依然無法滿足期望和現實之間的巨大空缺。
對現有人工客服的排程，對現有資訊傳遞和決策效率的提升，仍有很大的改善空間，這都要交給體驗服務發展平臺思考解決辦法。
有個說法是，解決問題與其靠能人，不如靠好的制度。滴滴的做法更傾向於從制度層面解決問題，雖然這注定是一條更艱苦，見效也更慢的道路。
計程車業務
原快捷出行事業群下的計程車業務將單列出來由CTO張博負責。而AI Lab、指揮交通、無人車等業務也都由張博負責，從本質上來看，這些業務都是對傳統業態的升級改造。
從滴滴出租車業務的現狀出發，可能會孕育出完全不同於現在的新產品或者新模式，所以它最終將被歸到什麼部門還不確定。
但這樣安排更重要的原因是，計程車業務的重要度有所提升。從產品創新出發改造出租車業務，有望化解網約車對公共管理帶來的壓力，創造更友善的政策環境，關乎滴滴現有模式的可持續發展。
在滴滴看來，網約車應該和市政計程車在同等條件下公平競爭，而不是應該為計程車行業“讓路”。但要實現這種理想狀態，網約車企業必須解決計程車司機等利益相關方的合理關切。
國內大多數地方都把網約車僅僅視為市政計程車的“合理補充”，並在此基礎上實行較嚴格的管制。
中國政法大學法治政府研究院釋出2017年《地方網約車和順風車政策專題研究報告》披露，全國184個城市中有70個城市沒有上位法依據，擅自增設或者變相設定罰款、收回經營權、暫停新增註冊、責令停業整頓、吊銷許可證等行政處罰。
今年4月，安徽省蕪湖市率先推進網約車與傳統計程車融合，引起各方關注。新修訂的政策放鬆了對網約車相比巡遊計程車更高的“軸距、排量”等規格限制，還準備在普通計程車上引入網約車的服務評價機制。
然而，蕪湖等地對網約車的“鬆綁”還只是個別現象。在更多地方，計程車行業還是和網約車之間有較大摩擦，實際上說明了傳統計程車有強烈的升級改造的需求。
擁有技術實力的網約車平臺，應該幫助計程車和網約車獲取同等的從業條件，在一個池子裡公平的競爭，將運力供給保持在一個合理，但不過剩的水平。這樣才能促進新舊司機群體更和諧地共存。
由滴滴CTO 負責的計程車產品再開發是為了解決“近憂”，而智慧交通事業部的無人駕駛、共享汽車等研究，是根本性地解決“遠慮”，既能釜底抽薪地消除司乘矛盾、緩解運力不足，又不至於和大城市的管理方向衝突。所以計程車業務和智慧交通，對滴滴的未來都是至關重要的。
結論
經過這次架構調整，新成立的網約車平臺公司及車主服務公司，負責公司主要業務的運營；獨立的、全域性性的安全管理體系，和體驗發展平臺，同時作用於平臺和車服兩公司的日常運作，由此形成“運營、安全、體驗” 三駕馬車並駕齊驅的穩態。
新的組織架構間是合作且制衡的，是希望從底層的組織邏輯上，避免公司再次走上單獨以KPI為導向的道路。