我們在創造不一樣的未來| HBRC TIME·人才管理
鑑於人才的稀缺，各個組織都為爭奪高潛人才拼盡全力。但究竟什麼是高潛人才，此前並無準確定義。在今年《哈佛商業評論》中文版9月刊的《好奇心的商業價值》一文中，哈佛商學院教授弗蘭西斯卡﹒吉諾教授提出了T型人才的標準：他們既有熟練地專業技能，可以在創新環節大顯身手（T的豎線），還有同理心和好奇心，為跨領域協作打下根基（T的橫線）。但這絕不可能是高潛人才的唯一標準。
《哈佛商業評論》中文版通過HBRC TIME進行“人才管理”話題的專題視訊採訪。我們訪問學者專家、一線的CHRO，從他們的視角解讀中國人才市場的變化，找到中國高潛人才的標準。此次我們採訪了可口可樂大中華、韓國及蒙古區人力資源副總裁劉乃瑛女士。可口可樂中國最近再次榮膺“中國傑出僱主”稱號。我們與她共同探討了跨國公司是如何吸引和留住員工、保持員工工作熱情、順應市場和環境的變化，並培養下一代領導者。
（溫馨提示：建議在WiFi條件下播放視訊）
採訪摘要
新的競爭環境下 打造人才競爭優勢
HBRC TIME: 跨國企業目前對人才的競爭優勢正在降低，可口可樂是如何保持它的影響力？
劉乃瑛：我們現在的企業文化贏文化（WIN），即樂為第一（World Class）、樂在創新（Innovation）和樂領未來（Next Generation），就是我們競爭力的體現。樂為第一是指我們希望加入可口可樂的人才不斷地超越自己，敢為人先尋找機會。同時他們也必須樂在創新，創新是可口可樂的DNA。最後一個是樂領未來，可口可樂已經成功了百年，我們希望能繼續成功百年，所以未來對我們來說充滿無限可能。我們希望加入公司的人才對未來敢於挑戰，勇於尋求機會創新，且具有好奇心，這是我們要求他們具備的特質。
HBRC TIME: 你認為可口可樂中國公司在這方面相比民企具有很強的競爭優勢？
劉乃瑛：競爭優勢取決於人才。從我們接觸到的結果來看，比如管培生的計劃，很短時間內就收到了200多封簡歷，可口可樂每年都被評為最佳僱主，雖然這是一個略為主觀的衡量，但我們依然相信我們的競爭優勢。再者，我們有民企沒有的國際化平臺。人才加入可口可樂，不只是加入可口可樂中國，而是加入整個公司的世界人才發展平臺。
HBRC TIME:可口可樂在社招和校招方面有哪些不同的人才戰略？
劉乃瑛：針對社招方面我們在人力資源部門做了非常大的轉型，將人才培訓部門與人才招聘部門打通，從而打通了整個人才管理系統，如此一來，不僅可以看到人才還可以關注人才加入後的發展計劃，是否符合組織業務需求，同時可以運用數字化系統去觀察人才加入公司後，勝任力或其發展是否連貫。在校招方面我們引入人才數字分析，啟用AI來篩選簡歷，既節省了人力資源部門的時間成本，又實現了更有效的匹配，找到更具競爭力的人才。
HBRC TIME: 針對員工的人才培養戰略有什麼不同？
劉乃瑛：我們的人才培養戰略其實是一樣的。只是在不同的時間段，他們加入公司的時間不同，可能會有不一樣的培訓計劃。
HBRC TIME: 你們如何從中辨別出高潛人才？
劉乃瑛：我們有一個關於勝任力的評估模型，體系裡有非常詳細的定義，基於企業需求，對其進行打分或做出評估，入選前10%的人才我們定義為高潛人才。
HBRC TIME: 評估考核中你們最看中高潛人才哪一點？
劉乃瑛：我們的勝任力模型中就包括了企業文化所有的價值觀。可能其他企業會稱之為品德。我們相信人才的價值觀是很重要的驅動力，可以助公司持續成長。我們很難說最看中高潛人才哪一點，如果一定要定義，我們是定義他是否會成為我們全球前150關鍵崗位中的儲備人才，因此我們不會簡單限於一點，我們要看他的整體潛力，以及各方面的勝任力。
多樣化人才策略 實現人盡其才
HBRC TIME: 作為跨國公司在很多程度上需要考慮到人才的多樣性，你們是如何從其他國家找到適合在中國工作的人才？
劉乃瑛：我們有一個人才發展論壇，每個季度或半年我們會組織不同層級間的一次討論，探索人才在哪裡，他們的發展如何，更重要的是我們會在這個論壇上討論繼任者計劃。繼任者計劃對企業持續發展至關重要。論壇上老闆會看現在人才是否滿足目前和未來業務需求，哪些能力缺失，通過何種渠道去培養之類的。通過這個論壇，我們就可以得知世界哪個國家哪個崗位出缺，哪些關鍵崗位有哪些優秀的繼任者。因此，性別國籍或是區域多樣性都會被考慮進去。加入可口可樂，就是加入一個全球性平臺，只要你做得好，能力與公司需求匹配，你就有機會接受公司的專門培訓，打破國籍限制，接任關鍵職位。
HBRC TIME: 如果公司戰略發生變化，你們認定的高潛人才與新戰略需求不匹配，這種情況下你們會怎麼做？
劉乃瑛：公司戰略發生變化不會是一夕之間，需求與匹配間的變化也不會突然就發生。我們會通過不斷地溝通去告知大家公司現在策略上的變化是什麼，我們對人才的要求可能會有怎樣的調整，因此大家有機會互相瞭解，互相成長。我們相信公司每一個人都是希望有成長，可以突破自己。我們不認為公司戰略發生變化，對人才的要求會變化很大，曾經的高潛人才就不再是高潛人才了。我覺得這是一個大家不斷進步的過程，尤其是迫於外在環境的壓力，公司戰略不可能一成不變。戰略變化，對人才的能力和勝任力的要求肯定有變化，這需要我們人力資源部門在過程中能引導大家一起往這個方向去。這是一個循序漸進的過程。
HBRC TIME:可口可樂的人才競爭壓力是來自於像娃哈哈或者是康師傅這樣的民營企業，還是依然是百事可樂？
劉乃瑛：我們的人才壓力其實不是與哪一家公司間的競爭。這是一個人才流動非常自由的市場，任何一家公司或任何一個行業都可能是我們的人才來源。我們更多的挑戰來自我們是否具備足夠的競爭力，內部系統是否足夠完善，是否可以提供創新環境以及更好的晉升機會。我們對人才的需求是多樣性的，未來可口可樂人是有很大的發展空間的，我們需要他們去創新，去創造出一個不一樣的未來。
HBRC TIME: 會不會有一天也會像其他公司那樣，從奢侈品領域請來一個人做你們的市場營銷主管？
劉乃瑛：有這種可能。人才策略上我們強調的是多樣性，我們不會自己受限。公司內部有一個所謂的開瓶計劃，我們希望在可口可樂的員工不需要通過離開這裡才能接觸到不同產業的人或相關知識，我們會對人才進行多樣化培養，或與其他公司進行短期人才交換。通過這些不同選擇，讓大家有機會去了解其他行業，累積不一樣的經驗。
開通快速晉升通道 激勵創新
HBRC TIME: 你們針對現在不斷湧現的90後，甚至00後年輕人有哪些不同的人才戰略？
劉乃瑛：我們的樂為第一、樂在創新和樂領未來企業文化對人才在這三方面的要求是很符合現在90後與00後的特質的。他們不喜歡太多講解，他們很好奇，他們對未來充滿希望，有探索的內需力。我們現在營造的企業文化很符合我們對新一代人才的期望。通過管培生我們也瞭解到，他們在公司裡有很好的表現，在某些事情上願意發揮自己的專長努力探索。因此可以說，我們設定的目標是很激勵人心的。
HBRC TIME: 是否可以理解為只要年輕人在可口可樂勇於創新，他們就能有機會打破層級，快速得到晉升？
劉乃瑛：對。我們的晉升不是看年限，或是一個職位空出來。我們會看誰最適合這個位置，不一定要求他工作多少年。這不表示我們不在意他在公司工作多年的經驗。這要視工作崗位來定，有的工作崗位是非常需要經驗的，時間的累積很重要，但有些工作其實是更具開拓性的，更需要年輕人的特質去挑戰，那他們當然有快速晉升的機會。
HBRC TIME: 如何平衡快速晉升的年輕人與在公司工作了很多年的員工間的諸如薪酬之類的待遇？
劉乃瑛：我認為，薪酬不是衡量工作中的成就感或滿足感的標準。每個人身處不同的人生階段，對自己未來發展的想法會不一樣，考量涉及方方面面，薪酬只是其中的一個而已。平衡這點對我們來說是一個很大的挑戰，也就是說，我們要幫助每一位老闆，每一位直線主管，甚至每一位員工規劃好他們在這個組織裡的發展，進而會有一些職位上的選擇或者晉升方面的決定，然後才會影響到他的薪酬福利待遇之類。挑戰在於，我們怎樣可以賦能到人事直線主管去規劃好每位員工的未來發展。
HBRC TIME: 據北森釋出的《中國企業員工敬業度報告》，去年中國企業員工敬業度是近三年來最低點，今年略有回升，可口可樂公司如何應對員工敬業度降低這件事？
劉乃瑛：就可口可樂中國區來說，我們的敬業度並沒有降低，反而有所提升。這是因為員工非常認可公司的戰略轉型，大家都希望公司能從可口可樂公司變成一家全品類飲料公司。戰略上的認可帶來了員工的熱忱和投入。這是我們做得比較好的地方。同時，我們針對敬業度也有一系列管理體系，通過這個體系我們會關注員工工作連貫性，根據不同時期，出臺不同的激勵措施，讓整個組織更為高效。
時青靖|訪、文
時青靖是《哈佛商業評論》中文版高階編輯
HBRC TIME·人才管理專題視訊由
《哈佛商業評論》中文版與北森雲端計算公司聯合呈現
關鍵詞：人才管理 敬業度調查 啟用 共生 賦能
第一期：北森周丹：拿什麼吸引你，我的人才?
第二期：海爾大學校長孫中元：如何逆襲成為高魂商人才？
第三期：可口可樂劉乃瑛 | 我們在創造不一樣的未來
近期播出：對話劉俏 | 致敬中國商業管理及探索組織人才發展戰略