36氪新風向 | 無人貨架落幕後，“社群團購”開始新一輪跑馬圈地
社群團購再次捲土重來，以一種全新的姿態。
一時間資本紛紛押注，該賽道自2018年8月起融資訊息不斷： 「你我您」獲GGV領投數千萬人民幣A輪融資 ； 「食享會」獲險峰旗雲基金領投、心元資本跟投的1億人民幣A輪融資 ； 「呆蘿蔔」獲千萬級美元天使輪融資 ； 「鄰鄰壹」獲紅杉資本中國基金數千萬元種子輪融資 ； 「考拉精選」獲銀河系創投2000萬元天使輪融資 。
創新可分為兩類，一類是技術創新，一類是模式拼接，而此番火熱的社群團購屬於後者——當微信群成為新的交易場，由寶媽（團長）連線小區居民、在群內完成銷售，由平臺提供貨源、物流配送、售後服務等能力。
這和微信生態下的S2b2C模式十分類似，甚至還能看到微商的影子，只不過社群團購不是純線上的裂變，而是和“社群”牢牢繫結： 線上以寶媽為分銷節點完成銷售，線下以社群為物理節點完成交付。
本文試圖回答以下幾個問題：
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這個故事本來的面貌是什麼？為何受到資本追捧？
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市場上有哪些玩家？模式上究竟有無差異化？
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一句正確的話背後全是坑，模型是否過於理想化？
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站在過去看未來，是否會引發百團大戰？什麼是它的終局？
火熱於長沙，一年後遍地開花
2016年前後，長沙是社群團購最火熱的聚集地，一年後在全國範圍內遍地開花。
起步於長沙的“你我您”告訴36氪，最早是在社群銷售尾貨，後來發現需求量特別大，進而開始拓更多小區、搭建新模式。 從隨機、不穩定的尾貨渠道到持續、穩定的常態渠道，這是一個模式進階的過程。
首先是供應鏈升級。“好貨不貴”是多數創業者反覆提及的概念，要在社群渠道中提供高性價比產品。這就需要到最上游完成產地直採，去中間化直達消費終端。考驗團隊能力的並非一時的價效比，而是持續、穩定的提供價效比產品。
其次在模式上轉向預售。有什麼就賣什麼是一個隨機態，迭代後的模式轉向“極致單品+預售”，將消費者需求前置，同時不斷在群內收集消費者需求及反饋。
當品類增多、量逐漸變大，需要搭建可快速響應、快速複製的完整服務鏈條。前文中已經提到寶媽和平臺的分工，前者負責前端銷售，後者負責後端能力整合。
線上建社群、線下拓小區，一個看上去門檻極低的生意，為何受到資本青睞？ 從大方向上來看，可能有以下幾個原因：
其一，新渠道紅利。當傳統渠道的流量被瓜分殆盡，新渠道仍然有一波流量紅利等待被收割。
其二，生鮮破局。生鮮電商已歷經幾輪模式變遷（B2C-O2O-新零售），盈利能力始終備受爭議。而社群社群模式降低了生鮮流通履約成本、提升了使用者獲取和喚醒效率，且部分玩家已經在一年多的運營中自證其盈利能力。
生鮮作為流量產品，是供應鏈的第一大核心品類。 有投資人認為， 社群社群模式有可能成就一個常態生鮮品類渠道，也可憑藉這個渠道實現生鮮消費下沉（社群團購主要集中在二三四線城市） 。
其三，社群流量入口。生鮮在整體品類結構中約佔30%-40%，接下來的品類延展將緊緊圍繞“家庭消費”。除了社群消費之外仍有想象空間，如切入社群生活服務生態。
所謂“百團”，有投資價值的並不多
全國有數百家社群團購，並不斷有新的玩家加入進來，但其中真正具備投資價值的卻並不多。 由於進場門檻低，大多玩家僅將其當做一個賺錢的生意，並不尋求快速擴張的道路。
所謂“百團”，其中大部分玩家的特點是：具有生鮮從業經歷；草根背景居多；當成生意而非事業，不追求快速擴張。
而資本尋找的，恰恰是具備跨區域管理運營能力，能夠快速擴張的團隊。這些公司也是我們討論的重點，它們在模式上究竟有無差異化？
玩法上基本趨同。培養寶媽（團長）建群，在微信群內完成銷售，從產地直接配送到小區，再由團長分發到消費者手中。 只不過， 在拓城市速度、跨區域管理能力、供應鏈能力、商品體系、技術能力、品牌力等方面各有長短。
儘管在具體玩法上幾乎無差異，但在速度上仍然出現了模式分化。
一個選擇是，做自營還是做平臺。前者需要做深供應鏈，盈利主要來源於商品毛利；後者整合商家，收取佣金。相較於自營模式，做平臺無需自己整合供應鏈，速度更快，但風險在於產品由商家提供，品控無法做到非常嚴格，拼多多接連爆出的假貨問題即前車之鑑。
另一個選擇是，自己一個個拓社群，還是併購小規模玩家，或二者同時進行。 這裡出現了兩種不同的心態，一個是將單個社群模型打磨到極致（做更深層的使用者連線），再開始擴張；一個是先跑馬圈地，再精細化運營。
前文中已提到獲得融資的玩家有：你我您（GGV）、食享會（險峰旗雲、心元資本）、鄰鄰壹（紅杉資本中國基金）、呆蘿蔔（未披露）、考拉精選（銀河系創投）、松鼠拼拼（IDG）。
除此之外，越來越多的專案開始浮出水面：環球捕手的小區樂、美菜孵化的美家優享、芙蓉興盛的興盛優選、有好東西的十薈團、東8區、鮮樂拼、社比鄰、石榴拼拼…… 巨頭是否入場尚不明朗，而 留給新玩家進場的時間視窗正在縮短。
有創業者表示，這個時間視窗不會超過半年，甚至更短。
一句正確的話背後全是坑，模型過於理想化？
一句正確的話背後可能全是坑，一個理想的模型背後，可能隱藏著無數的風險點。
相較於實體門店的高租金、高人力成本，傳統電商的高流量、高物流成本，社群團購的理想化模型是—— 寶媽（團長）無需租賃店面，僅需一個發貨地點，節約租金成本； 佣金形式獲得報酬，無需固定薪酬，節約人力成本；在微信群內推廣，節約流量成本；小區集中化配送，降低單個訂單的履約成本。
模式輕、訂單操作難度低、綜合成本低，接下來就是全國範圍內的快速複製。
而快速複製的可能，符合資本對於倍數增長的期望。 粗略估算下來，假設一個小區月銷售額3-5萬，一個城市1000個小區，每年交易額4-6億，全國有上百個城市可複製，市場規模約在400-600億。
又是一輪速度的較量，無人貨架落幕後，社群團購開始了新一輪的跑馬圈地。
問題在於，如何保證每個點位都是優質點位？如何持續的供給高性價比產品？如何管控以寶媽為核心角色的末端體驗？如何和使用者建立更深層的連線？
上述問題在1個小區內容易解決，那麼1000個小區、10000個小區呢？
首先需要解決的是高性價比產品的持續性、穩定性。生鮮作為第一大核心品類，現在看到的主要是各個團隊在生鮮領域的供應鏈基礎。令人好奇的是，此後擴充套件到家庭消費究竟應當是怎樣的品類結構，以及是否有足夠的供應鏈能力作為支撐。
其二，末端使用者服務的體驗難以管控。寶媽（團長）畢竟是遊離在外部的加盟群體，寶媽的積極性、服務的質量和可持續性，存在很多不穩定的因素。
其三，和使用者的聯絡始終偏弱。對於一個消費者來說，假設第一週的商品是想要購買的，後面三週都不是，接下來可能不會再回到這個渠道。那麼 接下來如何觸發和喚醒使用者，是更深一層的互動問題。 一個社群流量入口的故事，不可能只有流量而沒有資料沉澱，和使用者之間的強聯絡是獲得資料沉澱的前提。
“ 能快速建立的流量，都會很快被瓜分，流量還需要再下沉一層。”一位社群團購創業者告訴36氪。
此外，資本所期待的倍數增長，其實仍然無法做到指數級擴張。 如果新開一個城市，仍然需要一個小區一個小區的拓展。
站在過去看未來，是否會重現百團大戰？
一個有趣的細節是，36氪觀察到，有幾家公司的辦公室牆上掛有中國地圖。 已進入的城市在地圖上有清晰標註，未來的擴張方向亦清晰可見。
似是百團大戰前夜。
但就目前來看，競爭還不到最激烈的時候。剛入場的玩家整裝待發，而入場早的玩家正在以最初起步的城市為起點，向其它區域擴張。
以你我您、食享會、鄰鄰壹為例：
你我您創立於2016年初，業務初期發展和成型集中在湖南，已覆蓋長沙等10多個城市，月銷售額近3000萬元，董事長劉凱曾任騰訊戰略拓展總監；
食享會2016年在本來生活內部孵化，2017年12月獨立孵化，已進入武漢等30多個城市，平臺月銷售額超3000萬元，核心團隊來自於本來生活，創始人戴山輝為原本來生活副總裁；
鄰鄰壹2018年3月正式上線，起步於蘇州，計劃在半年內覆蓋20個城市，以華東為據點向其它城市擴張， 核心團隊來自鮮果壹號，董事長肖志龍曾任鮮果壹號CEO。
模式上幾無差異，決定未來發展的差異化因素在於進場時間（先發優勢）、團隊基因以及團隊執行力。有意思的是，這個賽道上彙集了各個方向轉型而來的玩家：除了社群生鮮零售背景外，還有以快消B2B平臺、社群樓宇服務、社群餐飲、社交電商為創業起點，孵化或轉型而來的團隊。此外據透露，有投資機構因看好這一賽道，牽頭搭建一支新的團隊入場社群團購。
站在過去看未來，是否會重現百團大戰？ 多數創業者的回答是肯定的，而令他們擔憂的是，激烈競爭過後可能又將是一地雞毛。
至於終局形態如何，有人認為是生鮮品類的常態渠道，有人認為是家庭消費的常態渠道；有可能從家庭消費過渡到社群生活服務形態，也有可能從線上再回歸線下，成為線上線下結合的綜合性平臺。 而比拼到最後也不會是一家獨大、贏家通吃的局面，該賽道至少能夠容納3-5家頭部玩家。
不管未來終局如何，眼下的關鍵卻很明確：先把第一步做紮實，然後是速度的較量。 也許就像鄰鄰壹創始人說的那樣： “未來是什麼樣子有太多的想象，但不要急著去想象它。”
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