打響價效比市場價值戰，淘寶天天特賣“盯上了”工廠
當外界將目光聚焦在阿里整體組織架構調整時，或許都忽略了後續一些具體的業務調整。就在逍遙子內部信釋出後三天，淘寶天天特價在北京召開發佈會，宣佈正式升級為“天天特賣”，而一字之差的背後，卻是整個業務邏輯的革新。
天天特賣總經理唐宋在介紹此次品牌升級時表示，從天天特價到天天特賣，本質上是把原來單純價效比的營銷平臺，升級為一個新制造生態的服務平臺。簡單來說，淘寶天天特賣將依託整個阿里的生態能力，從流通領域延伸至製造端，打通整個商業鏈條。
我們認為，這不是一次簡單的品牌升級，尤其在當前的市場環境下。從內部來講，阿里整個組織架構調整，關鍵詞就是“打造阿里巴巴商業作業系統”，通過對資源的整合優化，激發新的活力，而淘寶作為基礎業務，勢必也將進行改革，淘寶天天特賣的升級，正是阿里巴巴商業作業系統B端能力的體現；而從外部來看，這也是針對市場變化的一種自我進化。
淘寶的屬性是“萬能”，為使用者提供具有高性價比的產品，始終是“萬能”的題中之義。從使用者端來講，相較品質天貓更聚焦一二線城市使用者，淘寶覆蓋面更廣，從一二線城市到廣大三四五線城市，都是淘寶的基礎使用者群體。而2010年就上線的淘寶天天特賣更是以“特價”的方式將價效比做到極致。但整個行業卻一直在發生變化，圍繞價效比的營銷方式和電商平臺層出不窮，從秒殺一直到折扣、紅包、滿減、滿送、拼團等不斷更新，甚至將一種營銷方式做成了商業模式，比如充滿爭議的拼多多，以拼團的方式和低廉的價格，藉助微信的社交流量迅速躥紅。從一定意義上說，拼多多已經在三四五線市場向淘寶發起了挑戰，之前曾有資料顯示，拼多多40%的使用者與淘寶重合。
比拼價格顯然不是淘寶的選擇，淘寶總裁蔣凡曾表示，淘寶不會迴歸到低價爆款的時代。那麼，淘寶會如何應對市場的變化呢？天天特價此次品牌升級，或許是一種新的探索。
從生產端降低成本
淘寶天天特價2010年推出時，以9.9元的優惠與消費者首次見面，之後開始做商家成長計劃，2017年又嘗試了直播、內容營銷等互動玩法。但這些基本都是圍繞前端營銷進行，這和當時的定位有關，即一個高性價比的營銷平臺。
但近兩年，行業發生了明顯變化。首先，價格已經觸底，即使不考慮盈利因素，單就供應鏈而言，商家很難再提供價格極低而品質又可保證的商品，這與大環境有關，人工、原材料等成本的上升，勢必會從製造端傳遞到最終的商品價格上。以低價崛起的拼多多是一個典型的案例，儘管價格低，但“假冒偽劣”一度成為其代名詞；第二，隨著流量紅利期結束，營銷的成本也越來越高，在營銷玩法上可騰挪的空間也在收縮。因此，要想保持價效比對三四五線市場的吸引力，必須另謀他路。
淘寶天天特賣此次升級為新制造生態服務平臺，正是切中要害——新制造。在提供更多營銷玩法，幫助流通領域商家降低成本的同時，再往上游解決工廠的成本和效率問題，由此實現全鏈條的改造優化，進而拉動商品端不斷提高性價比，既保證價格優勢又保證質量。同時，當前數字經濟和科技賦能實體經濟已經上升為國家戰略，製造業本身也面臨新舊動能轉化，改變經營模式。唐宋在釋出會上也提到了這一點，希望在製造業面對挑戰的時候，淘寶天天特賣可以幫助大家更好地實現產業升級。可謂天時地利人和。
從唐宋的介紹來看，淘寶天天特賣是希望通過平臺生態和技術實力把生產端和銷售端更好地整合，實現互通。以此改變工廠靠經驗的生產方式，實現更加精準的資料決策。
據瞭解，目前天天特賣將從圍繞幾個環節提供服務：
首先，在生產端，基於C2M的中臺，為工廠提供智慧供應鏈模組。一家工廠面臨二十到上百家供應商，傳統方式下，工廠的負責人都無法實時掌握供貨、用料以及生產線運轉情況。天天特賣將幫助企業實現多級供應商、多供應商的基礎化管理，通過SaaS平臺提供服務，藉助於阿里雲IOT力量，把很多生產製造的過程和結果直接數字化。由此在製造端實現線上化、數字化和智慧化，使得工廠能夠合理安排採購、優化調配產能、提升供應商管理能力等，從而避免浪費，降低成本。
其次，在市場端，天天特賣提供資料服務，讓工廠直接面對消費者。中國的大部分中小製造業基本屬於訂單模式，對於市場需求的瞭解要麼憑藉經驗，要麼通過層層代理商反饋，因此存在很大的不確定性，生產什麼，生產多少都缺乏精準的資料參考。阿里多年電商銷售，對渠道的表現、消費者接受程度積累了大量的資料，可以作出相對準確的預測，天天特賣將這部分能力變成數字化產品同步給生產製造端的供應商。這對於整個製造業生產模式都是一種顛覆，以需求定生產，最大限度降低庫存，節省成本。
這項啟動於今年年初的計劃效果已經顯現，“襪都”諸暨有一家名為天川襪業的工廠，通過天天特賣的資料服務，發現消費者覺得短襪的羅口還是有些長，潮人們更願意露出腳踝，如果有一截襪子邊緣露出會尷尬；另外，買家普遍覺得現在的短襪羅口有些緊，穿著舒適度上還有改良空間……如此細分的需求，如果沒有大資料的支援，很難真實全面的瞭解到。就是這樣一個小小的發現，天川襪業改良後的襪子3天內通過淘寶店賣出去153萬雙。不僅銷量大漲，並且有了資料參考，砍掉了一些“無用”設計，每雙襪子成本下降了7%-8%的成本，這在終端定價時，提供了很大的空間。
生態能力
可能有人會說，拼多多早已開始改造供應鏈，從上游降低成本來保持自己的低價。這種只能做到“買家少花錢”，做不到“賣家多賺錢”的模式，不會太長久。但從淘寶天天特賣的模式來看，是完全不同的邏輯。如果說拼多多是1.0階段，那麼淘寶天天特賣則進階到了2.0階段的改造。當然，這也是有兩家平臺的能力決定的。
拼多多的模式為消費者產生需求後，平臺根據需求尋找工廠生產。這種邏輯背後是簡單的“量”的考量，即哪一個品類受歡迎，就讓工廠多生產什麼，工廠處於一種被動狀態。因此，我們看到，拼多多近兩年更多的是在紙巾、大蒜等少數幾個剛需品類上打轉。
而淘寶天天特賣的邏輯則在於根據市場需求，從更巨集觀的角度和視野去指導和賦能工廠去生產什麼類別的商品，怎麼去契合消費者升級的需求和變化的口味，而不是簡單地彙集消費者需求減少庫存。這種模式下，工廠是主動的發現和滿足需求，這是一種“質”的改變。顯然，拼多多隻解決了部分工廠的銷售問題，而淘寶天天特賣不僅解決銷量，並且深入工廠生產環節，主動創造銷量。
因此，兩者有著本質差別，拼多多的所謂供應鏈改造，只是區域性改造，只能做1就是1的事，無法把1變成10。如果深入分析會發現，導致兩種不同邏輯的背後是能力的差異。阿里經過多年的沉澱，擁有其他平臺無法比擬的海量資料，無論是品類數量，還是使用者資料，都保證了其能夠提供更加精準的資料。因此，其有能力為更多工廠提供更豐富的資料。同時，藉助整個集團的技術實力，深入改造生產環節，在實現生產數字化的同時，保證前後端的資料無縫流動，改變製造業的生產模式。
不同的能力導致不同的邏輯，而不同的邏輯勢必出現不同的結果。拼多多隻能粗暴的依靠減少SKU製造個別爆款標品，但解決不了消費者的海量需求。而淘寶是在個性化的同時實滿足了海量使用者對價效比的追求，用千人千面的大資料提升價效比，而不是靠做減法做價效比。因此，淘寶在極致價效比這點上，做到了海量和個性化的兼得。
在三四五線市場的爭奪戰中，淘寶和拼多多將戰火從消費端燒至製造端。但從目前來看，淘寶以更高的戰略採用集團軍作戰，而拼多多無論在供應鏈改造的深度還是廣度上，都顯得單薄。淘寶除了在上述各方面對工廠進行賦能之外，手上的阿里商業作業系統無疑是其王牌，這對於拼多多而言，望塵莫及。
按照唐宋的說法，除了智慧供應鏈和資料模組等硬核服務外，包括菜鳥、阿里雲、直播、螞蟻金服等都將參與到新制造中，工廠可以將貨物放入菜鳥倉庫中，阿里雲在技術上形成有力支撐，直播和內容板塊則為工廠提供更多遠的營銷方式，螞蟻金服則在金融方面給予工廠支援。由此，淘寶天天特賣可實現對工廠從底層技術，到後端金融物流，中臺系統和前端營銷的全鏈條賦能，從而在使用者端實現極致價效比。因此，表面看似是商品價效比一個單點的競爭，背後卻是從製造端開始的整個鏈條的比拼。說到底，天天特賣不只是匹配供需，更能夠真實地提高生產效率，而這才是讓企業生產高性價比產品的決定性因素。
拼多多在爭議中，憑藉低價一路高歌猛進，但現在天天特賣的發力，或將改變價效比市場的整個格局。
首席觀察團