雷軍的理想與小米的現實

原標題：雷軍的理想與小米的現實

　　“小米是一家網際網路公司嗎？”

儘管早在創業之初雷軍就宣講過自己的答案，但此後8年，小米這家公司卻從未逃離由上述論題所引發的自我折磨。

“小米是一定以手機、智慧硬體和IoT平臺為核心的網際網路公司。” 小米的IPO招股書中，“網際網路公司”的身份界定之前被附加了多達3個定語。其中後兩個，正是在經歷了2015年“U型”低谷後，小米為自己拓展出的新商業機會。

雷軍一度覺得這個新版本的“小米創世紀”應該能將它的估值推上1000億美元。但至少在今年7月上市時，資本市場只認可了其中的450億美元——連一半都不到，10月末，公司市值更是一度跌至約325億美元。

2018年7月9日小米集團在港交所完成上市敲鐘儀式。

小米急需向投資人證明自己在商業變現能力上擁有足夠大的想象空間，以及可觀的利潤率。

距離7月9日在港交所完成上市敲鐘133天之後，11月19日，小米集團公佈2018年第三季度財報。其手機收入雖然佔比仍然高達68%，但較2017年的70.30%已持續下降——2015年，這個數字還有80.4%。

此消彼長，手機收入佔比縮小的同時，營收結構中不斷增長的是來自“網際網路服務”和“IoT（Internet of things，物聯網）及生活消費產品”的收入。兩者對小米總營收的貢獻已分別達到9.2%和22.1%。

過去幾年，由於MIUI系統過多、也過早地承載了落地“網際網路服務變現”這一重要使命，MIUI團隊的工程師們不得不直接面對分拆到他們每個人頭上的業績任務，使用者體驗與變現之間的矛盾衝突一度變得很尖銳。

好在，由小米投資的200多家生態鏈公司所生產的、特別是通過小米零售渠道銷售的非“米家”標籤的硬體，正在積極幫助小米至少在中短期內可以解除安裝掉一部分MIUI身上的變現壓力——它們並不需要嚴格遵守雷軍定下的“硬體綜合淨利率不得超過5%”規矩，而僅僅是被要求在產品定價上明顯低於同行同類商品的利潤率，只要價格有競爭力、產品觀與小米大體保持一致就行。

業界已有共識——智慧手機市場已經步入存量市場，而小米生態鏈公司推出的智慧硬體，不僅能貢獻可觀的硬體收入，還會不斷提供小米渴望的“網際網路使用者”，它們甚至能跨躍MIUI所屬的安卓系統，為小米贏得大量iOS使用者。而持續擴大“IoT及生活消費產品”銷量的重任，則交給了小米所謂的新零售戰略。

但是，面對越來越複雜的業務結構，這家年輕公司在管理的挑戰上也在持續加碼，雷軍宣講的網際網路理想，與小米麵對的變現現實之間，距離似乎也在被不斷拉長。

# MIUI：變現、變現、變現#

就在小米宣佈公司史上最重要的一次架構大調整之後的兩週，“米粉”張勇從小米離職了。準確說，他是在“脫粉”之後做出這個決定的。

他在2016年年初入職小米，那是這家公司8年曆史中最灰暗的時刻。但張勇當時有一個很樂觀的判斷：這是對一家優秀公司“入市抄底”的機會。

那段時間，小米內部正處在一場高層人事鬥爭的末期。作為這場鬥爭的終局，2016年5月下旬雷軍釋出了一封有關人事任免的內部信，稱“小米科技聯合創始人、副總裁周光平將出任小米首席科學家”。周光平的新職務被描述為“負責手機技術前沿領域研究”，相當務虛。而過去他帶領多年的小米手機研發和供應鏈兩大業務線，改由雷軍親自主抓。

周光平的失勢，源於2015年春天就開始發酵的“小米5事件”。小米5是小米的第5代手機，原計劃在2015年6月上市，但直到次年2月手機才從工廠出貨。原因是向周光平彙報的小米手機供應鏈副總裁郭俊差不多把小米的供應商都得罪了，整整半年內，小米商城上顯示有10款手機，但只有一兩款有貨。這是小米在手機這項絕對核心業務上陷入一連串厄運的起點。

“很多人當時都不相信（公司）會從（小米）5之後翻身。”張勇對《第一財經週刊》說。但他更沒有想到的是，小米用兩年多時間完成的翻身之旅，最終也成了自己的“脫粉”之旅。

身處小米公司內部，張勇才漸漸明白，雷軍每天宣講的“理想”和“模式創新”，經歷層層傳導，與他這樣一個身處MIUI部門的基層產品經理每天所要面對的現實壓力，原來可以變成一種不可調和的矛盾關係。

2015年8月和2016年6月先後釋出的兩個系統版本——MIUI7、MIUI8——都被稱作“ADUI”，意思是它是一個廣告系統，而不是使用者互動系統。

這兩款系統除了會在使用者沒有定製的情況下強制推送廣告，還會在使用者開啟一些應用時，以浮標的形式推薦另外一些或相關或不相關的新應用，效果就像很多網際網路網頁上都有的那種廣告浮窗，你想要關閉它，可能連關閉入口都找不到。一些使用者感覺自己的手機變得像“暖寶寶”，懷疑是電池出了問題，其實是系統載入內容過多。

外界也開始有人給小米貼上“巨嬰公司”的標籤，意思是先長手腳、後長大腦，並因成長過快而沒來得及形成價值觀。滴滴出行和今日頭條後來也被認為是這種型別的公司。

這個詞用在雷軍身上可能不太合適。他將近50歲，曾先後把4家公司操作上市。那些公司能稱為優秀，算不上卓越。他曾在多個場合表示，小米是他有生之年創立的最後一家公司。即便不是出於創造一個國民品牌、推動新一輪工業革命的社會理想，他也非常需要一個價值1000億美元的公司來證明自己。

雷軍面對的問題不是公司沒有價值觀，而是期望太高，高到他自己都會在無法達成的時候，無意識地製造僥倖，將一些激進做法合理化。“他有一次在釋出會上說我們以這麼低的價格賣手機，使用者肯定願意讓我們在系統上賺點錢，如果有一天我們快倒閉了，也會有米粉來給我們捐助的。”張勇說。

MIUI的廣告位曾在雷軍的這種無動於衷下越加越多。一名小米公關部人士對《第一財經週刊》表示，公司從來沒有給MIUI部門制定過具體的KPI，更不要說將變現能力跟部門員工的薪水掛鉤。但張勇說，那些數字會被寫進OKR（tives and Key Results）裡，成為一種隱性鼓勵，“所謂的OKR其實就可以理解成KPI，有時候開會老闆們一著急自己也會脫口而出‘KPI’……”

“工程師的使命不再是隻想做出一款純粹的產品，更不用說有任何精力支撐他們打磨出一款在使用者價值上跳出小米系統、足以服務全網使用者的成功應用。”張勇對公司的熱情在消失。包括他自己在內，MIUI的工程師們後來常掛在嘴邊的一個詞叫“大盤資料”——時刻要記住小米手機使用者的真實特徵和對應的使用者需求——最終他們手中不斷迭代的產品，在內容選擇上越來越“今日頭條化”，為的是換取更高的使用者黏性和更大的流量。這些努力最後的價值就是轉換為更多的廣告收入。

小米請資料調研公司尼爾森完成過一份定製化的使用者體驗報告。當這份報告擺到雷軍的辦公桌上時，他意識到了問題的嚴重性。

雷軍花了不小的代價挽回使用者的信心。他要求接下來的MIUI9要解決的核心任務，就是讓使用者重新體會到小米手機“快如閃電”。為此，“（廣告）能砍的都先砍了，不能砍的給廣告位設定手動開關”。

在2016年10月小米Note 2手機發佈會上，瞞著大多數的小米員工，雷軍在釋出會的結尾處突然提前釋出了小米第一款全面屏概念手機——小米MIX。

小米對這款手機的研發已經花了兩年時間，它使用陶瓷機身，為無線充電和5G時代的到來做好了準備，更重要的是，小米成為當時全球第一個做出17:9螢幕的手機公司。用雷軍的話說，MIX的問世是小米“不計成本開發”的結果，而第一批MIX手機量產的時候，良品率還不到10%，意味著每臺手機的背後相當於有10臺手機的成本。

張勇親歷了這一幕，那一刻的確讓他找回了一點當初成為“米粉”時的心情，“就是那種真的讓你永遠年輕、永遠熱淚盈眶的感覺。當時在臺下看完Note 2的介紹時還先罵了一頓，後來PPT一閃，我的天啊。”張勇知道，在周光平被勸退之後，雷軍親自帶著小米手機團隊一路苦撐，就是為了這一刻的到來——“為了讓所有的米粉看到那個曾經遇佛殺佛、一心只追求技術的小米回來了。”

MIX的釋出對小米團隊士氣是一次重要鼓舞。

2017年6月，重新變清爽的手機系統MIUI9釋出時，也再次增強了一點張勇對公司的信心。但是那個根本性的矛盾並沒有被解決，“MIUI10這個版本中，該回來的廣告位又都回來了”，MIUI部門代表的網際網路服務迄今仍是小米公司實現整體盈利的最大指望——雖然收入佔比不高，但它的毛利率目前可以超過60%，而智慧手機的毛利率只有6%至8%左右，IoT與生活消費產品的毛利率同樣也不高，在10%左右。

這個誘惑隱含在雷軍2010年提出的那套“薄利多銷”的商業模式之中：先做大硬體使用者規模，再從網際網路服務層面獲得更多利潤。

事實證明，這套模式有點理想主義。

#小米新零售：銷量、銷量、銷量#

自從小米決定開始到線下開店，它的第一步就是改造升級之前只承擔售後服務功能的小米之家。

雷軍曾公開表示，2016年才真正動手改造小米之家其實是“動手晚了”。2016年年末，重新被賦予零售功能的“小米之家”店鋪數只有51家。然後只用了兩年時間，店鋪數量就擴張至499家——差不多是無印良品的兩倍，後者2008年就開始在中國開店了。

為了進一步完成向更低線市場的下沉，小米之家這種店鋪模式之外，小米又陸續在2016年啟動了“小米授權體驗店”和“小米小店”兩個形式的店鋪。這三種店鋪之間的關係是，越接近縣城和鄉鎮，後兩種店鋪的模樣與小米之家旗艦店的差別越大。

在最新的三季報，小米主動提及了自己在新零售業務中的一次“大躍進”——它在 90天時間內新開740家“授權體驗店”，令這種業態的線下店總數增至1100家，覆蓋到全國563個縣城，未來這個數字應該還要至少再翻一倍。

比較微妙的是，“小米小店”這種提法，後期在小米的公關傳播中漸漸失蹤，它的迭代命名是“小米專營店”或者“直供點”，這類店鋪的數量目前已經超過3.7萬家，它們的任務是將小米的渠道網路進一步下沉到全國的數萬鄉鎮。

2018年10月1月，在湖北省武漢市，位於當地最著名的商業街楚河漢街的小米之家旗艦店開業了。這個有著3層樓、迄今為止全國面積最大的旗艦店內，銷售著手機、電腦、電飯鍋、電動牙刷甚至毛巾等全品類商品，除手機外的最小庫存量單位（SKU）加起來超過700個。再說這只是一家手機店，已經完全不合適了，它看起來像個宜家——店內連樣板房都有。

雷軍對線下店的理想模型是無印良品：品類結構多元、商品設計和陳列方式走極簡風、選址傾向於購物中心，以及銷售模式上，他也希望像無印良品那樣“砍掉中間商”、親自經營店鋪。

這些做法都與傳統的手機線下分銷模式不同。以主要線上下獲取市場份額的公司OPPO和vivo為例，兩家公司奉行的都是從“國代”到“省代”再到“縣代”的三級代理模式，“有時候層級還會更多”，一位vivo離職員工對《第一財經週刊》說，那些代理商通常會把店鋪開在手機品牌聚集的街上，店內商品基本都是手機。

多元化的商品結構和選址策略，讓小米之家看起來的確比OPPO或vivo的線下店鋪更能吸引人流，但它的市場覆蓋程度有限。小米原本寄希望於通過這種模式下沉到更多網購習慣弱的三四線市場，不過根據它剛剛釋出的第三季度財報，小米在中國內地的499個小米之家，主要分佈於一二線城市。而根據小米公關部隨後向《第一財經週刊》提供的訊息，接下來，小米不會再增加這種店型的數量了。

這讓小米之家的實際數量只實現了雷軍當初目標的一半。而2017年2月在亞布力論壇上，雷軍曾提出要在“3年內開到1000家小米之家”。目前已經開業的很大一部分小米之家其實是由加盟商投資的。小米官方從未透露過這種模式與完全自營的小米之家的比例情況，但第一手機界研究院院長孫燕飈告訴《第一財經週刊》，小米只在一些城市保留了少數的樣板店自營，其他的都是由加盟商出資，小米再派團隊進駐經營。根據他提供的資料，每個加盟商都要花上至少100萬元，才能加盟一個店鋪。

“小米小店”專案最早在2016年立項時，小米期待能加入這一事業的是它的上億米粉。小米小店對加盟商設定了一條極低的門檻，甚至一個沒有任何積蓄、沒有門店的大學生都能開出一家小米小店。但後來真正加入這門生意的人，並不是小米的“理想人選”，或者說並不是米粉。

距離武漢市區40公里的新洲區，本身是一個常駐人口只有20萬人左右的縣城，生活在那裡的謝文東是第一批接觸到小米小店的加盟商。之前他在當地的步行街已經擁有一間80平方米左右的店鋪，主銷樂視電視，考慮到引進小米產品說不定可以為門店帶來新客流，他便註冊申請了一家小米小店試試。

開店過程比較順利，謝文東介紹說，“就是掃一個二維碼，有幾十道考題，看看你對品牌的理念是否認同，考到80分以上就算通過了，特別簡單。”之後他就收到了賬號，用於登陸小米小店的網頁後臺進貨。

謝文東一開始選了80多款商品，但至今他店裡仍在賣的只有小愛音箱、幾臺小米電視，以及毛巾、彩虹電池和簽字筆等不怎麼佔用空間的總計20多款產品。這些產品能為他帶來客流，但“站在我們商人以追求最大化利潤角度看，真的太不賺錢了”。謝文東說，他對比的是曾經經營過的樂視產品，以及街對面有著30%毛利空間的OPPO和vivo。

與其他手機品牌直接按照二級或者三級渠道價格拿貨的模式不同，小米線下店採用返利的拿貨模式——謝文東先按照後臺的價格全款拿貨，拿貨價即線上當時標註的零售指導價，等商品銷售出去後，才能在下個月拿到“收益”。他向記者展示了小米小店的後臺作業系統，隨意點選一臺零售價為999元的手機，會跳出彈窗告訴商家收益為180元，以999元的價格賣出一臺電飯煲的收益則為149元。看起來這個“返點”並不算低，但謝文東仍喊著不賺錢——問題出在小米對小店沒有“保價”策略。

“一臺手機我賣999元，但同時京東做活動可能只賣699元。我自己只能主動降價賣。所以就算小米返給我180元，最後我們其實根本不掙錢。”謝文東說。同時，這位小米小店的加盟商對小米在低線城市的滲透也不看好——在新洲這個人均月收入2000元的縣城，想讓一個家庭接受IoT之類的新鮮事物，目前仍是一件不現實的事。他的顧客中，一些人會因為新鮮好玩而購買299元的小愛音箱，但一兩個月後它們就成了家裡的閒置品。

小米想靠米粉賣手機的想法不錯，畢竟只有懂小米、相信小米品牌理念的人才能更好地通過口碑營銷完成商品的銷售，但謝文東並不是這樣的米粉。有時候為了生意考慮，他還會“操作”得更開，比如等京東降價的時候從京東拿貨，或者在淘寶上開店，把店裡的庫存賣給遠在江浙一帶的客戶，那裡的一些房地產商最喜歡從他手裡拿貨，既可以開發票，也可以談價格。後來，小米官方也有意淡化了對小米小店的主動傳播。

覃福勇也是一位武漢的小米加盟商，和謝文東不同，他已經告別了小米小店這種初級店鋪模式，擁有了一家小米授權體驗店。

覃福勇看好小米，“雖然利潤空間小，但量大了，坪效也能高上來。”他對《第一財經週刊》說，OPPO和vivo那種做法在他看來會越來越吸引不了人氣。

覃福勇其實是從小米小店“晉升”成為授權店的。他做小米小店期間業績表現還不錯，引起了小米線下店鋪管理團隊的注意。今年8月，小米公司派一個省區經理來他的門店考察了幾次後，主動將覃福勇的直供點升級為小米授權店。授權店模式享有“保價”政策——線上價格低於拿貨價時，覃福勇可以按照線上價格銷售，公司一同補貼差價。

不過，想要成為授權店，需要代理加盟商一次性採購拿滿價值40萬元的貨品。而且，雖然覃福勇認為小米的“新零售”更有前景，但在具體的店鋪運營上，他感到無所適從。“我也不知道怎麼做，沒有想明白，可能小米也沒有想得太明白。”他的不明白包括從商品結構、店內陳列、動線設計和營銷的全套經營方式。每一個環節到底該怎麼做，最終都幾乎是覃福勇自己一點點摸索出來的。整個開店過程中，小米的店鋪運營人員只提供過店鋪裝修的一套標準化方案供他參考。

如果生意夠好，覃福勇有意再多開出幾家店，但他不太高興自己苦心經營的這間授權店還要承擔所謂的“線下體驗”角色——那些顧客來了店裡只看不買，對他的生意其實是零貢獻。

授權店層面形成的“竄貨”讓很多地區的小米商品價格混亂，店鋪形象的千差萬別也使消費者難以形成品牌認知。不過這些問題目前都還不在小米的任務管理列表裡。小米現階段的目標是把這些由代理商經營的店鋪開得再多一些。“至少目前沒有設上限。”小米公佈三季報後，上述小米公關部人士對《第一財經週刊》說。

#“生態鏈”公司：使用者、使用者、使用者#

為小米線下店提供SKU的是200多個小米“生態鏈”公司。

GGV紀源資本的管理合夥人童士豪第一次聽雷軍提出“生態鏈”這個詞，是在2013年9月。當時他在矽谷參加全球移動網際網路大會（GMIC），雷軍和順為資本的幾個人一起找到他，講了一個小米的升級故事。

“當時他提到想做小米生態鏈，我們都覺得這個想法非常好，因為小米已經有品牌效應了，大家習慣在它的App或者小米商城裡買東西了，如果能增加更多產品，我們覺得這個模式是值得探討的。”童士豪對《第一財經週刊》說。

按照雷軍的想法，小米可以將智慧手機作為核心製造出一個生態圈，在手機外圍，還可以建構一個智慧家居圈層，以及生活方式耗材圈層。這些產品中的智慧硬體全部都能用MIUI控制，這樣不僅可以擴大小米大盤上的使用者數量，還能起到為實體店鋪到店頻次引流的作用——相較於毛巾或電池，人們可能一兩年才會換一次手機。

在所有商品中，小米只設計和生產手機、電視、路由器、智慧音箱等少數單品，以保持專注。其他的移動電源、檯燈、電飯煲、淨水器等智慧硬體產品，或者毛巾、電池、電動牙刷等生活方式用品，都交給生態鏈公司去經營。而小米會將它的產品理念、設計能力、供應鏈資源、銷售渠道以及成功經驗“賦能”給這些公司。

多數被小米及其投資團隊招致麾下的“生態鏈”公司都是創業公司，它們以“某米”作為自己的品牌名，有一些在接到投資時連個成型的公司形態都沒有。比如生產移動電源的紫米就是“命題作文”的結果，它的創始人張峰原來是英偉達的總經理，在和雷軍、劉德深聊過之後，張峰接受了這兩位小米創始人想讓他成立一家公司開發移動電源的提議。

這種模式初期有很大優勢。在小米的指導下，一些生態鏈公司很快就攢出了第一款“爆品”。

小米生態鏈最有名的產品之一華米手環在2015年4月8日實現了單日銷量20.8萬枚。

TS眼鏡藉助小米平臺釋出的第一款產品，是它在2017年2月參與“小米眾籌”的尼龍偏光太陽鏡，取得了1130%的完成度。兩個月後，它正式加入小米生態鏈。“小米跟我們開會的時候，經常會提醒我們先做好基本盤這個思路，就是你先做‘單品爆款’，一開始不要考慮過多其他事情。”TS眼鏡總經理顏進對《第一財經週刊》說，小米給生態鏈公司提供的最大建議就是：第一款產品一定要“擊穿”，即通過低價快速佔領市場，令競爭對手的產品沒有什麼生存餘地。

根據小米的產品定位建議，TS眼鏡的第一款產品選擇做成一款不需要線下驗光的太陽鏡，價格定在199元，因為根據小米的線上經營經驗，“客單價一旦超過200元，銷量就會銳減70%”。在採購環節，小米把TS眼鏡加入了與手機、手環等一樣都需要採購矽膠的聯合採購名單，這讓這款太陽鏡打一開始就匹配到了市場上高階競品的供應商，而且成本比對方低。因為有小米提供的銷售平臺，第一張生產訂單，TS眼鏡就把量開到了10萬副的量級。

深圳雲米的第一款淨水器也是這麼個流程，它學著小米重新審視供應鏈上的各個環節，把那些可以“cost down”的部分砍掉，並改良那些使用體驗不佳的設計。最終它把傳統淨水器內的拼裝式水路改為整合水路，既解決了拼裝式水路容易漏水的問題，也通過小米平臺的規模化採購把注塑成本降了下來，在均價5000元左右的淨水器市場，雲米為小米平臺製造出了售價1999元的產品。

這些公司和商品從2013年開始籌備，2016年小米之家開線下店時，立刻就有商品可售。之後小米線下店鋪的貨架也很難空出來。

但是不是所有產品都像手機那樣容易做到成本和設計的重新審視。“有的產品有天生的庫存週轉問題，比如服裝，還有季節性和時尚趨勢，我運營效率再高，也不可能保證它像風扇一樣（長銷），那麼它的價效比的毛利空間就一定得比風扇大。”一位不願透露企業身份的生態鏈企業創始人對《第一財經週刊》說。

生產攝像頭的小蟻也做不到這一點。“我們說你應該用更低的價格、更快的反應速度迅速擊穿市場，但是對方並沒有按我們的邏輯來做，它的定價很貴。這樣的話等於沒擊穿，它原本應該一年賣二三十億的，現在還徘徊在幾億上，擊不穿。”曾經負責生態鏈業務的小米聯合創始人劉德曾在2016年11月接受《第一財經週刊》採訪時說。

根據投資協議，小米會以立項方式在這些公司定製一些產品，小米生態鏈產品的相關負責人蔘與專案的立項，如果是生態鏈公司自主品牌的產品，它們就有更多自主權。也就是說，選擇在小米渠道銷售、做“米家”貼牌產品，要遵從小米5%的利潤率設定，不通過小米渠道銷售的產品則需要另立品牌，生態鏈公司可自由定價，但原則上仍要與小米“低利潤率”的價值觀保持一致，至少要與同行業同品質產品在利潤率上有明顯差異。

擁有這項“權利”後，這些公司幾乎步伐一致地選擇了在小米平臺之外設立定位高階、利潤率也更高的自有品牌。雲米廣州正佳廣場店的店長對《第一財經週刊》稱，雲米在小米定製的1999元淨水器之外，又開發了價格為4999元的淨水器。兩款產品使用差不多的淨水技術，但在機身耗材以及碳芯等淨水耗材上使用不同材料——這麼做其實是又回到營銷驅動和靠層層代理提升市場份額的傳統模式上去了。

“我們覺得（生態鏈）對小米一定好，對小米生態鏈公司好不好，就要看它們自己的造化了。”童士豪說。紀源資本最後投資了小米生態鏈公司中的4家，包括純米、智米、紫米和加一聯創，它們分別做電飯煲、加溼器、移動電源和耳機。這4家公司中目前只有紫米把生意從移動電源延伸到了“電池專家”，其他公司還沒有跳出“單品的勝利”階段。

小米搭建的這條從投資開始到產品上架的供應鏈鏈條，比它一開始所想象的要龐大和難以有效管理，但這是小米不得不邁出的一步。

生態鏈公司提供多元硬體，與小米的“線下店”戰略剛好連線，二者的共同目標是：

幫助小米繼續擴大使用者量，如果這些產品是有“人工智慧”屬性的，則最終要在網際網路服務層面讓小米和生態鏈公司獲得更多變現空間。

#自救與未來#

大規模擴張線下渠道和投資生態鏈公司後，小米的手機銷量、總收入和使用者基數在2017年都出現回升或提升。

小米今年第三季度財報顯示，MIUI系統的月度活躍使用者超過2.24億。通過生態鏈產品的銷售，小米爭取到了更多非小米手機使用者的新客群，三季報的最新資料稱，小米IoT平臺已經連線的裝置（不包括手機和膝上型電腦）約1.32億件，而作為新一代IoT中心點的AI智慧語音助理“小愛同學”的月度活躍使用者超過3400萬。這些人中除了小米手機的使用者，也有不小的比例是iOS使用者。

就真實價值而言，這些新增使用者更多地是在為小米貢獻“啟用裝置”的使用者人頭，未來，這些被啟用的裝置也許可以串起使用者更加完整的行為資料。但它所需時間無法預計。“IoT端由於多品類、多形態甚至跨行業的原因，需要手機公司在手機市場份額提升的同時，具備強大的資源整合、標準協同、投資佈局以及長期投入的能力，才能實現在IoT領域的市場地位。”尼爾森通訊與科技研究總監高斌說。

即便網際網路服務層面的獲利還是一個相對遙遠的夢想，小米眼下已經從自己商業模式的“新零售”版塊，通過為這些生態鏈企業提供銷售平臺服務來換取收入。一位米家App的運營人員向《第一財經週刊》透露，在小米自有渠道銷售的生態鏈的產品毛利中有一半歸小米，“有時候高的專案，小米還能做到60%的毛利抽成”。小米在這場合作中至今仍是一個絕對強勢的甲方。

看起來，公司正在重回正軌。但張勇對公司的信心並沒有跟著回來。“我的老闆還在繼續和我說，整個專案組的營收任務是多少個億，而我所在的組應該分攤多少……總之都是在談數。”張勇說，名頭還是OKR。

雷軍其實對公司面臨的問題心知肚明。7月9日在港交所完成上市後，雷軍就開始對公司展開管理變革，目的就是為了更為精細化地運營小米的各項網際網路業務，並確保在商業化與使用者體驗之間的平衡。

先是7月23日，小米任命原手機部副總裁顏克勝為集團副總裁，兼任集團質量委員會主席。顏克勝是小米第53號員工，內部評價他“說話很直”，此前就職於摩托羅拉手機研發部門。新的任命將顏克勝的許可權從對手機等硬體的質量管理，拓展到網際網路服務層面的使用者體驗。這個角色據說“一夫當關”，職責是盡力減少小米商業化對於使用者體驗的侵蝕和傷害。

之後是9月22日，小米宣佈“公司成立以來最大的組織架構變革”：新設集團組織部和參謀部，並將原本的MIUI部、互娛部拆分成4個網際網路業務部，分別側重MIUI體驗、應用商店、資訊、視訊等。MIUI體驗部不再承擔網際網路變現職責，只負責“把事情做對”。應用商店、資訊、視訊等涉及網際網路變現的業務直接向雷軍彙報。

張勇在離職前，已經知道小米要對MIUI做更大的架構調整。這場調整的前期醞釀甚至在今年上半年就已經開始了。他認同這輪改革是小米的希望所在，至少大方向對了，“以前內部盤根錯節，現在總算有所鬆動了，業務線會變得更加清晰”。但最後他還是選擇了離開。“有些問題並不是架構層面的變化就可以解決的。”張勇說。

2017年才加入小米的陳彥寧，也表達了和張勇相同的所謂參與者的困惑。“手機本身是不賺錢的，（零售渠道）銷售又沒有很高，那MIUI就變成了一個利潤中心。”他對《第一財經週刊》說。

陳彥宇和張勇都認為，如果給產品研發更好的環境，讓他們少承受一些商業化的壓力，更專注於把產品本身做好，開發出更有長遠價值的產品，甚至多做出一些全網使用者都歡迎的爆款應用，小米的“網際網路變現”的想象空間原本可以更大。

在MIUI系統之外，小米還開發過閱讀軟體多看、即時通訊軟體米聊、資訊軟體小米資訊，以及小米計算器、遊戲等多款應用，其中米聊誕生得比微信還早，但這些應用中，只有小米計算器算是衝破小米生態，成為一個跨平臺的產品。“首先你要跨越手機廠商之間的防禦，其次比如要做資訊應用，你得用一個今日頭條的體量去做，這套網際網路模式才能成功。”陳彥寧說，網際網路應用市場的競爭程度不亞於手機市場。

在小米的2億使用者中，接近70%手握著單價在2000元以下的紅米系列手機，且以男性居多。他們可能是手機遊戲的積極付費者，但在電商、閱讀、影視等更具潛力的內容上，這部分使用者的付費意願有限。半個月前，小米拿下美圖旗下手機業務的品牌授權，也是為增加一些女性使用者。

小米的員工們都很羨慕蘋果公司走出的那套更健康更舒適的模式，硬體本身高毛利的前提下，在iOS這個天然擁有更好付費秩序的環境中，軟體層面可以更安心地履行“不斷提升使用者體驗”這個使命。

但雷軍從來沒有把蘋果視為小米的對標公司。他非常勤奮，也自認為有能力按自己對市場的理解做成一套模式。

直到離開小米，張勇說他仍然很認同雷軍的理念，也並不覺得雷軍每次談理想的時候內心有不真誠。在他看來，小米現階段暴露出的管理問題，其實是上面的人有個好的idea，傳達到中間層時總會發生一些利益的交割或者人員上的問題，導致最後在執行上動作變形。

“這種情況從小米上市提上日程之後就變得很嚴重。內部有事越來越不能直接講出來，你懂我懂，但就是不能直接講。我也不清楚為什麼，很奇怪，比如當一個事沒做好，你沒法直接說。”