職場“擔保人”，只是對晉升有用嗎？

編者按：本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID：hbrchinese） ，作者朱莉婭·肯尼迪（Julia Taylor Kennedy）寶佳·賈殷-林克（Pooja Jain-Link。36氪經授權轉載。

高層領導者為人才提供擔保支援，是美國企業界的熱門話題。德勤董事長麥克·福西（MikeFucci）公開談論這個話題，思科發起擔保承諾活動“乘數效應”，其他十餘家公司搞過擔保專案，還有許多（也可能是大多數）多樣性及包容性相關的實踐者稱，擔保是實現高管層多樣化的關鍵措施。

但有一些因素阻礙擔保起到應有的效果。我們人才創新中心上一次的研究發現，擔保人並不理解如何充分發揮這個角色的作用。這個結論來自一項具有代表性的全國性調查，涵蓋了美國處於職業生涯各階段的3000名專業人士。

在調查中，我們詢問受訪者自己是不是擔保人、為自己的擔保物件做了什麼、擔保物件為自己做了什麼，通過這些問題了解擔保人的投資和獲利。

我們發現，許多自認為是擔保人的人，行為其實更像導師。擔任擔保人的高管應當積極提攜自己的擔保物件——擔保人認為業績頂尖的年輕專業人士，擁有極大的潛力，理應在職業上獲得晉升。

擔保人的主要責任有三：信任擔保物件併為其發聲，公開或暗中運用自己的組織能力，促使擔保物件晉升，為擔保物件提供承擔風險的“掩護”。這意味著保護擔保物件在跳出成規尋求新創意、投入讓這些人才區別於同輩的拓展任務時免受批評和反對影響。

然而參與者中自認為是擔保人的人只有27%表示自己積極提議擔保物件晉升，為擔保物件提供掩護的人更少，只有19%。

我們還發現了同質化傾向——擔保人傾向於選擇與自己相似的擔保物件。自認為是擔保人的人足有71%表示擔保物件與自己性別或種族相同。我們懷有下意識的親和偏見（affinitybias），傾向於選擇讓我們感到自在的同事，即與我們種族、性別、成長環境、文化、宗教等等相同的人。

因此這個事實並不出乎意料。但這樣的選擇傾向並不利於為更多未被充分代表人群提供擔保。白人男性領導者在美國企業中仍是主流，這部分人不斷尋找與自己相似的人，其他群體的人才就始終無緣高管層。

擔保人要打破這種模式，有一種方法是在考慮擔保物件時重視差異——獨特技能或個人品牌。如果擔保物件為高管層帶來互補的才能，就能拓展擔保人的能力，開啟新的人際網路和市場，併為團隊帶來有價值的獨特管理風格。

然而擔保人並不關心這個。在我們的調查中，只有23%的擔保人表示他們要尋找的是擁有自己所沒有的技能或管理風格的擔保物件。

另一個重要的發現是，擔保關係即使並不完美，也能帶來利益。我們研究樣本中，表示對自己的進步感到滿意、能夠投入工作、能夠完成高難度專案，並且有人才能夠拓展自己技能的擔保人比非擔保人更多。這是說得通的。

專業人士開始培養由擔保物件組成的“精英小隊”，小隊成員的工作效率會有所提升，而且這是一個給他們自己以及高層領導者的訊號，表示這些人已經準備好在事業上更進一步。

為全面瞭解好的擔保關係帶來的利益，我們採訪了數位頂尖公司領導者，他們公開談論擔保關係對自己成功的影響。我們希望能夠更加密切地觀察擔保人與擔保物件之間的關係動態，並詢問了高管通過擔任擔保人而獲得利益的詳細情況，特別是擔保物件與他們出身背景不同的情況。有兩個例子十分突出：

擔保人可以跟擔保物件建立深厚的信賴關係，並且獲得他們真誠坦率的反饋。博思艾倫CEO奧拉西奧·羅燦斯基（HoracioRozanski）告訴我們，他得到的大多數反饋都“包裹外包裝過多，看不出裡面究竟是什麼”。

他渴望坦誠交流，而擔保物件耶恩·瓦格納（JenWagner）實現了他的願望。羅燦斯基一開始決定支援瓦格納，是因為她與他有著相同的價值觀。“我不必與擔保物件相交深厚，”他說，“但我一定要確定對方與我主張相同。”

他見到瓦格納，就知道她聰明努力——他說，某種程度上來講，所有同事都這樣——但讓他印象深刻的是她的堅韌和抑制自我的能力，這些性格特質部分源於她是單身母親。羅燦斯基詢問了其他同事，確定瓦格納是個正直的人，會成為值得擔保的物件。

於是他擔任COO時選擇了瓦格納擔任新的運營主管職位，這個職位需要很高的技術水平，可以鞏固他們之間的信任。他希望能在以員工價值為基礎的公司文化前提下，推動瓦格納的事業發展。

他幫助瓦格納結識其他擔當重大責任的高管，讓他們也看到她對於公司的價值，等到有晉升或加薪機會，就水到渠成。現在瓦格納是高階副總裁，依然直接向羅燦斯基彙報工作，因此能為他提供許多十分難得的反饋。

傾力培養擔保物件，會擴充擔保人在公司留下的東西。安永前美國主席兼管理合夥人、美洲區管理合夥人史蒂夫·霍韋（SteveHowe）12月退休，留給公司的不只是傑出的工作業績。他培養過無數擔保物件，留下的管理者隊伍沿襲了他的方法，也包括繼續與後來者建立擔保關係。

“我知道擔保關係對我有幫助，讓我承擔更大的責任。我意識到，對擔保關係的投資將會對其他人產生重要作用，”霍韋說，“我嘗試自己來實踐，然後以有意義的方式將這種做法融入公司文化，讓我們的員工，不管是接受擔保的人還是給予擔保的人，都可以理解並投入。”

霍韋的擔保物件之一凱特·巴頓（KateBarton），當時在安永第一次擔任管理者。她在一次很有希望的晉升中落選，霍韋花時間向她保證，他和公司都明白她的價值。後來那個職位又空出來，霍韋教導巴頓對董事會施加影響，如願獲得升職。

在這個過程中，霍韋作為巴頓的支持者贏得了她的忠誠，並讓她感到忠於安永，相信這個組織會為自己的職業發展提供支援。霍韋也得到了一個可以信賴的擔保物件，一個理解承擔風險留住人才的價值的管理者。

至今，巴頓已在安永工作33年，現在擔任稅務服務全球負責人。她自己培養了許多擔保物件，並與霍韋合作擔保新員工。“我們都是為了傳承，”巴頓說，“這是史蒂夫開創的傳統，我希望能延續下去。”

擔保關係在商業世界的觀念中紮了根，這是一件好事，但現在不要停止研究，而是要更努力地推動擔保人、擔保物件和組織真正理解這種重要的關係，以及其細緻的動態變化。

擔保物件和擔保人都意識到正確履行自己的責任、建立超越出身背景的合作關係能夠帶來的益處，才能發揮擔保關係的潛力，將各種身份的人才帶入管理層。

朱莉婭·肯尼迪（Julia Taylor Kennedy）寶佳·賈殷-林克（Pooja Jain-Link）|文

朱莉婭·肯尼迪是美國人才創新中心執行副總裁兼出版業務總監。寶佳·賈殷-林克是美國人才創新中心執行副總裁兼科研業務總監。