長城汽車“C”位背後：做正確的事與正確地做事
吉利汽車2018年全年營業收入為1066億元，長城汽車2018年營業收入為992億元。雖長城汽車在營收規模上暫時落後吉利汽車，但從產品口碑上看，長城汽車絕對是中國國產汽車領域的領先者。從長遠來看，相對“多生孩子打群架”的吉利汽車，筆者更看好只有“哈弗、WEY、長城與尤拉”四個品牌，但每個品牌都是專家品牌，且都是所在細分領域領導品牌的長城汽車。
一家企業要想從激烈的行業競爭中勝出，站到領先者的位置，需要做好兩個方面：
一是能夠“做正確的事”，在時代之先和風口之上能夠洞察行業大勢，對未來發展方向做出更精準的判斷，這考察的是企業的戰略規劃能力。
二是要學會“正確地做事”，即對於已經確定的戰略方向，能夠通過有效的運營管理機制來確保其實現，這考察的是企業的落地執行能力。
在中國自主品牌車企裡面，長城汽車是一家在戰略規劃和落地執行兩個層面都做得不錯的公司，“正確地做事”讓長城汽車選對了方向，而“做正確的事”讓方向轉化為成果。
正是因為既能“做正確的事”又能“正確地做事”，長城汽車從一個名不見經傳的鄉鎮企業，經過20多年的發展，如今站上了國產車企的C位。
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長城汽車成立於上世紀九十年代，當時國產汽車剛剛起步，要面對的是來自歐洲、美國、日本等國際巨頭車企的在華合資企業，對手的財力、物力、資源、品牌等都是橫亙在面前的喜馬拉雅山。
作為一個以汽車改裝為核心業務的鄉鎮企業，長城汽車要進入主流市場和這些車企正面競爭，可能直接就會被拍死在沙灘上。所以，長城汽車非常討巧地選擇了從皮卡車市場切入。
1996年，長城汽車首款皮卡“迪爾”下線，售價僅為6萬多元，遠遠低於主流車型10萬元的售價。於是，迪爾在工商業發達的沿海地區受到廣泛歡迎，由此成功打響了名號。後續這款車還出口到中東，坐穩了國內皮卡車行業的頭把交椅。
到了2001年，長城汽車第二款皮卡“賽鈴”上市，當月就賣出了1300多輛，在當時這是一個非常值得驕傲的表現。賽鈴再度提升了長城皮卡的整體銷量，讓其在皮卡市場的地位更加穩固。
選擇對手較少的市場進行錯位競爭，避免和實力遠強於自己的對手正面硬剛，然後全力以赴地在選定的市場上深耕，這讓長城汽車活了下來。
之後，長城汽車選擇與皮卡最接近的車型試水SUV市場，推出賽弗、哈弗CUV。
從皮卡市場切入的長城也很想進軍轎車市場，但是因為企業的前期積累對於做轎車沒有優勢，轎車生產遇到瓶頸，為此，長城汽車及時調整方向轉戰SUV市場，並聚焦SUV。
2007年，長城推出了歷時三年之久打造的一款全新車型“精靈”，試圖進入當時的主流細分領域轎車市場，這款試水轎車市場產品並未達到市場預期。隨後，長城汽車陸續推出的炫麗、酷熊、騰翼系列也都市場反響平淡。
2008年，在經濟危機的影響下，美國三大車企陷入破產危機。看到通用、福特等公司通過多品牌、多產品全領域競爭導致資源分散的經營風險，加之考慮到已經佈局了皮卡、SUV和轎車三大細分市場卻沒有帶來預期效益的事實，長城汽車採納了諮詢公司給予的建議，決定暫停開發轎車產品，全力發展SUV。
這一次，長城汽車專注的SUV仍然是競爭對手相對對較少的目標市場，也同樣是全力以赴。在2008年到2012年間，長城汽車陸續推出哈弗H3、哈弗H5、哈弗M4等SUV車型。而真正讓其走上巔峰的是2011年推出的哈弗H6，它上市至今一直熱銷。
隨著經濟發展帶來的人們購買力的提升以及國人對大車的偏好，國內SUV市場在2012年迎來爆發，經歷了直到2016年長達5年的高速增長期。
長城汽車聚焦SUV的戰略如今看來非常具有前瞻性，其在SUV市場能夠成功一方面是因為恰好趕上國內SUV市場爆發的風口，另一方面也因為其他合資車企等強勢競爭對手在主流轎車市場打的火熱，無暇它顧，這給了長城汽車機會。
2013年，長城汽車宣佈哈弗品牌獨立，宣告了哈弗時代的到來。如今，哈弗品牌已經連續15年領跑中國SUV銷量排行榜，其明星車型哈弗H6累計多年位居中國SUV月銷榜冠軍。
然而，聚焦SUV市場也在一定程度上限制了哈弗。在很長一段時間內，哈弗深耕於SUV市場，用極豐富的產品組合覆蓋了15萬元以下的部分，哈弗H6甚至開發了幾十個車型。
然而隨著SUV市場紅利的散盡，大眾消費偏好的轉移以及其他競爭對手的進入，長城要面臨“單腿走路”帶來的極大風險：哈弗H6固然創下了輝煌，但是沒有哪個品牌可以永遠保持熱銷。
為此，長城採取了幾條策略：
一是哈弗系列推出了高階車型H8和H9，但因為那時市場還不能接受價格接近或超過20萬的自主品牌車型，並沒有達成預期的市場效果；
二是面向年輕一代的市場需求，長城於2018年釋出哈弗F系列，改變哈弗系產品老舊跟不上市場潮流的刻板印象，也是市場反響一般；
三是嘗試更進一步，於2016年推出承載著長城汽車衝擊高階市場夢想的全新品牌WEY，這次有了效果。
哈弗產品抹不掉身上的中低端烙印，而開啟一個全新品牌，不僅讓長城汽車又找到了一個同類品牌少的市場進入，而且也能實現品牌從0到1的構建。
魏建軍對新品牌非常重視，不僅親自現身宣傳片，還把姓氏做成了車標，這實際是在向梅賽德斯賓士、保時捷等歐美優秀車企看齊。
通過打造VV5、VV6、VV7、P8等四款車型，WEY品牌涵蓋了緊湊型、中型SUV、新能源車等領域。VV5和VV7推出後獲得了市場超級火爆的反響，月銷量過萬，成為中國自主高階品牌的經典事件。
隨著新能源汽車的崛起，各個國產車企紛紛在這一領域佈局。經過多年深耕，比亞迪成為全球第二大新能源車企業，長城在國內市場的最有力競爭對手吉利甚至開啟了四條新能源路線。長城在此領域早有佈局，不過因為其“專注”的特點，新能源發展較慢，如今在市場大勢之下也不甘落後，奮起直追。
2018年8月20日，長城汽車正式釋出新能源汽車獨立品牌“尤拉ORA”，在主流車企中第一個將新能源汽車業務進行品牌化管理。
據悉，過去十年，長城汽車累計投資了100多億元人民幣，研究新能源、自動駕駛和智慧製造以及物聯網等前沿科技的發展，打造了新能源專屬平臺ME和系列產品。
基於ME純電動車平臺，尤拉已經打造出了iQ、R1、R2三款產品。其中，iQ是尤拉的第一款車型，定位為新一代純電動緊湊型跨界SUV。
目前，長城汽車已經完成新能源電機試驗室、新能源動力總成試驗室、新能源硬體在環模擬試驗室的建設，已具備新能源汽車整車整合、控制系統自主開發、動力系統匹配、整車及電驅動系統測試評價等關鍵技術的研發能力。
如今的長城汽車，不僅在皮卡、SUV市場穩坐前排，而且補齊了短板，在新能源領域構建起自己的優勢，還有零部件業務的加持，終於成了一個體格非常強健的本土車企。
那麼，說了這麼多長城所作的正確決策，你肯定想問一句“為什麼”，為什麼是長城抓住了皮卡、SUV市場的機遇，並且很快就迎來WAY品牌的爆發以及在新能源車領域迎頭趕上？
筆者認為，這是因為長城汽車具有極強的戰略規劃能力，能夠在自身發展的每個關鍵節點根據當時的市場環境和企業的自身實力做出最適合自己的戰略選擇，並牢牢抓住機會。
但是，能夠做出正確選擇的企業可不只長城汽車一家，為什麼最後勝出的卻是它呢？這就涉及到如何“正確地做事”，就是要有能力把選擇的戰略規劃落地執行下去，才能真正達到目的。
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一家企業的氣質來源於其領導人的氣質。魏建軍是長城汽車的靈魂人物，出生于軍人家庭的他有做偉大事情的巨集大願景，也有做事情的魄力，而且有使命感又能堅持，追求完美主義又有堅韌不拔的決心，為了做成一件事情能夠奮不顧身，要麼不做要麼做到最好。
魏建軍造汽車不僅是為了賺錢，而是真的喜歡，因而能夠專注，近30年來從未進入過其他產業，而且做事低調、耐得住寂寞，不太喜歡和媒體打交道，也不太在乎輿論的評價，一門心思搞產品。
有人覺得，長城有些像早期的華為，而魏建軍神似任正非，對員工非常嚴厲甚至苛刻，喜歡用軍隊的思想來管理員工，用“專制”帶來企業高效的執行力。
可以說，魏建軍是長城汽車最為關鍵的DNA。他的個人特質體現到了長城汽車的企業文化、管理制度等的方方面面。
長城汽車在招聘中偏愛河北當地人，製造工人大多數為周邊的農民。為了讓這些員工快速進入角色，長城汽車總結了一套方法，表面“和善”的魏建軍以軍事化的鐵腕政策管理著公司。
“服從”和“執行”的文化理念在新員工入職軍訓時被像釘子一樣扎入他們的身體。新員工們被要求背誦整本的“企業文化手冊”，其中都是類似這樣的話語：
“放過問題就是掩耳盜鈴，做‘老好人’就是軟性腐敗。”“長城汽車要有狼兔精神：玩命提品質，瘋狂抓執行。具有狼一樣敏銳的市場反應能力，有事事爭先的主動進攻意識。具有兔子一樣強烈的生存意識和危機意識，有機智靈活的快速反應能力。”
這些條條框框的內容不僅要求記憶，還要強化考試，成績達不到規定標準就要罰款。
除了“企業文化手冊”，各種下達的解釋檔案中詳細規定了員工的行為規範，比如，“婚喪嫁娶”隨份子不能超過規定的錢數等等，這些要求形成了長城汽車內部嚴格的紀律體制。
長城汽車最不容易被別人模仿的就是其企業文化以及由其傳動出的員工“本能反應”，比如杜絕浪費的規定滲透進了員工日常的行為習慣，公司司機都會把“車上喝完的礦泉水瓶子帶回去放到公司回收處”。
“經營監察本部”是長城汽車的“特務”部門，負責執行各項規章制度，如果你下班不關計算機顯示器，第二天罰款單就會貼在牆上，金額直接從工資里扣除。
“廉潔”監控在長城的企業文化中非常鮮明，絕不容忍“腐敗”，公司明確規定，不允許因任何原因與合作方私下吃飯，如果違反了這條規定，當事人會被解僱。
嚴格的監察制度產生的良性迴圈是配套商水平的提高以及成本的大幅降低。
企業文化是軟實力，長城汽車形成了自己的特色。而從研發設計這個硬指標來說，長城也做的不錯，一是非常捨得投入，二是一直在向國外企業學習，被稱為是“最會做車的中國自主品牌”。
基於魏建軍“唯有堅持科技創新、掌握核心技術，才能在時代變革中立於不敗之地”的思想，多年來長城汽車始終堅持“過度投入”的技術研發策略，單一車型研發投入居行業前列。
2013年，長城汽車投資10億興建的綜合試驗場投入使用；2015年4月，國際一流、國內領先的哈弗技術中心投入使用；2016年，長城汽車在日本設立的長城日本技研株式會社正式開業，後續還在北美、歐洲等建立了海外技術中心。
而且，在行業前沿的自動駕駛領域，長城汽車的“i-pilot”(智慧領航系統)已經達到美國高速公路安全管理局第三級標準。到2020年，長城汽車還將投入300億元用於新能源、智慧化等專案，在主動安全、智慧互聯、自動駕駛等方面進一步形成領先優勢。
從戰略管理來說，魏建軍一直用國外的先進管理思想指導自己的決策，早期他篤信“定位”理論，這是他聚焦SUV的思想基礎。長城汽車最大的競爭優勢是“專注”，正是在定位理論通過品類建立品牌影響力的理念指導之下，長城汽車才能即使後來戰略轉向了轎車，但仍保持著在皮卡和SUV的領導地位。
魏建軍曾經表達過“不做好SUV就堅決不做轎車”的決心，這並非他缺少雄心，畢竟轎車擁有最廣泛的市場，利潤也較高。不過，在他看來，當時的情況下，長城的品牌還未形成很強的競爭力，他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力，形成獨特的差異化競爭優勢。
後來他又在“聚焦”理念的指引下讓長城汽車的發展戰略更清晰。聚焦的作用，就在於把有限的資源用在集中的領域，而對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題。在中國汽車自主品牌還不夠強大的情況下，要把好鋼全部用在刀刃上，專注於某一個細分市場做精做細，真正拿出有競爭力的產品。
在組織管理上，長城一直特別推崇豐田的精益管理體系，重視質量控制，掌握了一套適合自己的方法論。為了對標豐田，長城汽車從2004年引入精益生產，自上而下，全員改善，一點一點地摸索、實踐，“每天進步一點點”是長城汽車的做事理念，也是其至高無上的企業精神。
“持續改善”被長城汽車當做每天去尋求改變的重要準則，為了把精益生產落到實處，長城汽車在每一個環節“瘋狂抓執行，玩命提品質”，高層要變推動為發動，中層要變考核為指導，基層要變被動執行為主動參與，每一個長城人都要深入現場，通過“用資料說話”挖掘問題真實原因，尋找改進機會，並形成有效的解決辦法，為公司降低成本、減少浪費提供新的思路。
公司會經常開展一個叫“創意改善”的活動，鼓勵員工參與現場管理，引導員工主動思考，充分發揮他們的智慧，對現場作業浪費提出改善建議。
不只是生產追求精益，長城汽車還把精益推進到了非生產環節，就連員工食堂也不例外，員工就餐，一粒米飯都不允許浪費。
在一個企業裡最難改變的是觀念，最難營造的是氛圍。在長城汽車上上下下都通過“持續改善”去創新的氛圍裡，精益生產的觀念逐漸變得深入人心，如今員工的認知度、執行力越來越強，這促使長城汽車的運營管理效率越來越高。
從品牌管理來說，長城汽車建立起了幾個獨立的品牌，讓外界對其產品線的認知更清晰。2013年哈弗品牌獨立，2016年單獨建立WAY品牌，2018年釋出新能源獨立品牌。
魏建軍自己對品牌的認知也在不斷進步。早期長城在品牌宣傳上有“氣死公關公司”一說，但是隨著時代變遷和消費者習慣改變之後，長城也在迎合市場對品牌的需求，WAY品牌的投入非常大，甚至成為其2017年利潤大幅下滑的原因之一。
經過多年苦練內功，長城汽車品牌價值已經達到世界級水平。在國際著名品牌評估機構Brand Finance眼裡，哈弗品牌與吉普、路虎鼎足而立，在“全球專項SUV品牌力”排名中，哈弗更是超越吉普、路虎位居第一。
從執行力來說，長城做事踏實專注，給了外界“你辦事兒我放心”的整體感受。曾經長城一度因為舉全集團之力聚焦SUV業務而被廣泛質疑，尤其是在其2017年利潤腰斬之時，說其是“單腿走路”的聲音不絕於耳。
然而，轎車與SUV並重的奇瑞是兩條腿走路，到今天卻只能靠瑞虎系列苦苦支撐；轎車、SUV、MPV、商用車、越野車都有涉獵的北汽，無數條腿走路也有過虧損87億的事實。
實際上，企業能否良性發展，關鍵還是在於其產品或者服務在市場上的不可取代性。長城敢於戰略性暫緩轎車業務，集中資源聚焦SUV，在SUV取得巨大成功後，全集團又聚焦於哈弗品牌的SUV品類，魏建軍的這一戰略思想可謂是“力出一孔”，這正是華為成長為世界級企業所遵循的理念。
“聚焦”也好，“力出一孔”也罷，說到底其實是“專注”，背後是企業決策者“自知、自制”的可貴品質和“敢於放棄”的智慧。
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在中國的國產汽車領域，還有一個與長城汽車“既生瑜，何生亮”的車企，其就是吉利汽車。根據兩者最新公佈的2018年年報顯示，吉利汽車2018年全年營業收入為1066億元，長城汽車2018年營業總收入為992億元。
雖然在銷售規模上，長城汽車暫時略輸于吉利汽車，但吉利汽車的1066億元收入是由150萬臺汽車銷量支撐的，平均每輛車售價只有7.1萬元，而長城汽車的992億元是由105萬臺汽車銷量支撐，平均每輛車售價接近9.5萬元。更為關鍵的是，吉利汽車是由帝豪、遠景、博瑞、繽瑞、博越、繽越與領克等七個品牌實現，而長城汽車只是由哈弗、WEY與長城三個品牌實現。
所以無論從品牌競爭力還是從產品口碑上看，長城汽車卻絕對是中國國產汽車領域的領先者。作為一家誕生於小城保定的車企，其是怎麼做到的呢？
筆者總結認為，這一方面取決於長城汽車無論做皮卡、SUV、推出高階WEY品牌還是以獨立品牌運作新能源汽車尤拉，其都一直在“做正確的事”。另外一方面則源於其無論是專注聚焦細分品類、落地豐田精益管理，長期攻堅技術研發還是堅持“每天進步一點點”，都一直在“正確地做事”。
從長遠來看，相對“多生孩子打群架”的吉利汽車，筆者更看好只有“哈弗、WEY、長城與尤拉”四個品牌，但每個品牌都是專家品牌，且都是所在細分領域領導品牌的長城汽車。