會提問的老闆，管理不會太差
在職場上，你是喜歡大喊大叫或動不動就提高嗓音的領導嗎？
要注意的是，提問和釋出宣告截然不同——
釋出宣告時聲調越高、措辭越強硬，效果可能就越好，影響也越大；相反，提問時的態度應該溫和而謙遜。
提問時的聲調越柔和，所提出的問題往往越有力量。
不只是聲調，提問時的態度、 思維模式 、語速、時機、環境和事件背景等，都會影響提問的效果。
對 管理者 來說，掌握 提問的藝術 能夠帶來令你讚歎的結果。以下，Enjoy:
01 提問的思維模式：評判者與學習者
我們的思維模式決定了我們如何看待世界，同時也決定了我們對自身侷限性和潛力的認知，它還決定了我們向自己和他人所提出問題的型別。
亞當斯提到了提問者可能具有的兩種思維模式：學習者和評判者。
在學習者思維模式下，提問者尋求對生活環境做出積極的反應。
當我們專注於學習的時候，我們會想辦法瞭解過去，從而指導我們未來的行動。
具有學習者思維模式的領導者一般很樂觀，能夠設想多種新的可能性、充滿希望的未來和豐富的資源。
他們充分顯露出樂觀主義的精神，對未來懷有無限可能性和希望。
相反，評判者思維模式是被動消極的。
具有這種思維模式的領導者關注的是過去，但這種對過去的關注並不是為了學習，而是為了讚揚或批評某人，尤其是後者。
當我們專注於判斷的時候，我們更多的是擔心出現問題後的責任承擔，而不是和他人合作尋求問題的解決方案。
具有評判者思維模式的領導者會帶來一種非贏即輸的結果，因為他們採取的往往是一種非攻即守的行為模式，並且他們堅信自己已經知道了問題的答案。
與評判型領導者相比，學習型領導者顯得非常靈活，並且以一種雙贏的方式來建立與他人的關係，這有利於大家一起找到對問題的創造性解決方案。
這種領導者與員工之間建立並發展了一種相互協作、共同創新的良好關係。
同時，與評判型領導者相比，學習型領導者對於新的可能性持更加開放的心態，並且不固守己見。
美國鋁業公司剛性包裝業務部副總裁邁克· 科爾曼說：
“ 向別人提問時，保持和善的態度非常重要，不能帶著指責的態度來向別人瞭解情況。
我非常注意自己提問的方式。我的肢體語言不會表明我已做出決定，讓別人感覺受到了抨擊或者被蓄意阻撓。”
具有學習者思維模式的領導者能夠提出真正的問題，即他們不知道答案的問題。
“ 領導者經常濫用提問，使用提問的方法，目的在於獲得資訊或者輔導員工，我不會提出我已經知道答案的問題，也不會故意想讓別人難堪而提問，那樣就違背了提問的初衷。”
相反地，習慣進行評判的領導者會讓員工處於防禦狀態。
因為他們時時刻刻處於擔驚受怕中，擔心領導者對他們的評判，害怕被領導者發現他們的不足。
具有評判者思維模式的領導者，往往會導致員工掩飾自己的錯誤，為自己的行為辯解，同時也會拒絕向別人請求幫助，不敢承認自己的弱點。
這種評判者思維模式會導致惡性迴圈。
02 採用學習者思維模式
在高壓力的商業環境中，人們很難擺脫評判者思維模式。
畢竟，管理者要為經營業績負責，他們必須確保每個員工都承擔一定的責任。
當業績未達到期望，或者工作中出現問題時，管理者必須瞭解事實情況，找到原因。
然而，這裡有一個重要的區別：瞭解事實情況並找到原因，並不意味著要找出責任人。
的確，有效的領導者明白，為了瞭解事情的真實情況，找到真正的原因，就不要試圖去找出責任人。
即使在必須找出責任人的情況下，有效的領導者也知道，最好的辦法是採用輔導和教練的方式提供支援，而不是成為評判型的領導者。
教練和發號施令是相對的。
教練型的關係能夠幫助人們通過熟練地運用查究性問題，來尋求難題的解決方法並找到問題的答案。
領導者若能夠採取支援性的態度，與員工共同探尋解決方案，就能夠與員工之間建立起信任的關係，反過來也能夠得到員工的支援。
教練的方式能夠幫助員工認識到自己的優勢，並看到自己的不足，同時能夠給員工提供他們以前沒有想到的更多的可能性和選擇方案。
這樣的領導者會認真仔細地傾聽員工的意見和建議，特別是即便他們不喜歡或者不同意所聽到的觀點時也能這麼做，同時在面對新的資訊時，他們也會延緩自己的判斷。
03 如何構思問題
構思問題不僅僅包括問題的措辭，它的含義更廣。
問題的構思還要考慮到事情的背景和周圍環境。
其實，我們已經討論了構思問題的最重要的方面：
將提問作為學習過程的一部分，而不是進行評判練習的一部分。
如果清楚了這一點，即提問是為了學習，我們就能夠確保所構思的問題能帶來正面的結果，而且其實已經完成了構思問題的很多工作。
即使我們抱著真誠的學習態度，我們的很多舊習慣也很難改掉。
作為領導者，我們必須對自己提出的問題也抱有疑問的態度。
當提問的時候，我們很容易把自己的價值觀、個人偏好和偏見融入我們所提出的問題中。
我們必須具有識別、分析和修改所提出的問題的態度和技能。
在提出問題之前，我們應該站在被問者的角度將問題在腦海中預演一遍，以確定這個問題的措辭能否真的起到積極作用。
如果你不確定要問的問題是否合適，請真誠地向對方坦白。
例如，你可以說：“ 我不知道該怎樣問這個問題，但是……” 這種方式可以緩和由於你要問一個令對方為難的問題所可能引起的對方的牴觸情緒。
考慮到組織生活和職位權力的現實情況，領導者要盡最大努力讓員工們明白，你不是在尋找替罪羊。
例如，如果發生了事故，你不要上來就問“ 這是怎麼回事” ，而應該在問這個問題之前稍作鋪墊，例如，“ 我們應該對每一起事故進行分析，弄明白造成事故的原因有哪些，以避免類似的事故再次發生。”
一旦你說明了提問的背景和目的—— 面向未來，以防範為目的（而不是針對過去，也不是指責或追究責任），那麼你接下來就可以問：“ 這次事故是怎麼發生的？”
如果你以這種方式來構思問題，你就會得到對方坦誠而詳細的回答。
認真構思問題，讓對方感到你對他的觀點感興趣，這有助於與對方建立良好的關係。
同樣，還可以將問題構思成一個希望獲得對方幫助的請求，這也非常有用。
例如，“ 我非常重視你的觀點，如果你能告訴我…… 我會非常感激。”
通過這種方式，你是在向對方請求幫助，而不是在以一種對方可能認為不恰當或具有威脅性的態度向對方提要求。
明智的領導者不會糾纏出現的問題，而會更關注哪些方面做得好、接下去可以做什麼、如何改善目前的狀況，並就這些方面進行提問。
這種方式能夠引導團隊關注未來的可能性和發展，而不是現有的侷限。
這種方式的核心仍然是持續提高和不斷學習，而不是抱怨和發洩。
通過保持開放坦誠而積極的態度，領導者就能夠得到更新穎、更全面的迴應。
04 提問的時機
掌握提問的理想時機是一門藝術。
如果我們過早地進行提問，作為被問者的個體或團隊就可能由於缺乏足夠的資訊而不能給出充分的回答，這樣，我們就可能失去一次全面瞭解情況的機會。
如果問題提得太晚，我們也可能將失去一次學習的機會。
同時也會使團隊成員有一種挫敗感，因為他們已經太長時間沒有得到你的幫助和支援。
隨著提問經驗的積累，領導者對於提問時機的掌握將會越來越得心應手，提問也將會產生最佳的效果。
05 提問的步驟
當你面臨一個棘手的難題並想提前做好計劃的時候，遵循一個簡單的流程將會更有幫助。
第一步，開啟話題，開啟談話；
第二步，通過向對方說明你要談的內容，為談話的順利進行創造條件；
第三步，提出你想問的問題；
第四步，認真仔細地傾聽對方的回答；
第五步，也是最為重要的，採取後續行動。
1. 開啟話題
在談話開始的時候，問幾個輕鬆隨意的小問題，讓對方放鬆下來，以便於讓他們能夠暢所欲言，這一點非常有用。
用一個簡單的封閉式小問題（如“ 現在可以談談嗎？” ）就可以開啟談話。
友好的開放式問題（如“ 你今天過得如何？” ）能夠用來鼓勵對方暢所欲言。保持談話語氣友好，為下一步提出問題打下基礎。
2. 為提問創造條件
在這一步，你將通過建立談話的背景來構思問題，為下一步提出問題做好準備。
這一步主要是對你而言的，而不是對方。
要向對方坦誠地表明，這次談話的目的是學習，而不是評判。向對方暢談自己的想法、自我表露往往也很有效。
你可以這樣說，“ 我一直擔心我們的銷售額不如我們期望的那樣理想” 或“ 我對這次嘗試的新專案感到非常興奮” 。
這樣說的目的是，讓對方知道這次談話的源起。
如果你是擔心一個難題，那你就把你所看到的關於這個難題的資訊儘可能客觀地描述給對方，並在進行下一步前注意傾聽對方對你剛才描述的反饋。
如果你正在尋求關於這個難題的新的解決辦法，也把這個想法說出來。
向對方說明你期望這次談話將達到的成果，也是為後續提問進行鋪墊和準備的一種好辦法。把你的期望說出來，例如：
● 我想更清楚地知道，我們為什麼會遇到這個難題。
● 我想知道，你怎麼看我制訂的部門計劃。
只要你的目標是學習，而不是評判，向對方清晰而明確地闡明你的目的就不會讓對方感到有威脅性。
積極探詢的思維模式能夠讓對方知道你在關心他們。
有一句諺語很好地說明了這一點：人們只有知道了你對他們的關注，他們才會關心你知道多少。
領導者不應該帶著權威的姿態，這種態度會引起對方的反抗、依賴和防禦心理，這些都是你不想看到的對方的反應。
詢問如何實現目標，而不是關注事情為什麼沒做好，這是領導者應該學會的探詢技巧。
一旦談話的目的清楚了，你就可以直接提出你的問題了。
3. 提出你的問題
要確保你提出的問題能夠激勵別人，而不是打擊別人。
與限定回答範圍的封閉式問題相比，開放式問題更能夠讓對方做出積極而坦誠的回答。
誘導性問題則會顯示出其試圖操縱別人的本質。
當你提出問題的時候，要把注意力集中到對方和你所提的問題上，不要分心去關注各種顧慮。
對方回答問題的質量不僅取決於問題的內容本身，還取決於提問的方式，特別是提問的節奏和時機。
提問時要保持一個平穩的節奏，與對方目光接觸時眼神不要飄忽不定。
掌握這一技巧的關鍵是，你必須抱著真誠學習的態度，同時不能讓員工感到你是在評判他們、審問他們或操縱他們。
可以使用一些鼓勵對方的措辭，例如，“ 我不知道具體情況，請具體說說吧。還發生了什麼呢？”
探詢式領導者有著強烈的求知慾，探詢式領導者能夠提出更好的問題。
提問和探詢需要懷著真誠的求知態度，以及對新的可能性、新方向和新見解的開放心態。
在提問時，沒必要大喊大叫或提高嗓音。
提問時的聲調越柔和，所提出的問題往往越有力量——
這不像釋出一項宣告，釋出宣告時的聲調越高、措辭越強硬，效果可能就越好，影響也越大。相反，提問時的態度應該溫和而謙遜。
每次只問一個問題。在大多數情況下，我們往往會一次問好幾個問題，這會使對方茫然不知所措。
在提出下一個問題之前要先等對方回答了前一個問題。
我們很多人很容易一個接一個地提出問題，以掌握髮言權。這種提問方式會造成對方回答問題的質量低下。
沒有經驗或缺乏耐心的提問者會一次提出一連串問題，這也正顯示出他們想控制談話，而不是為了瞭解事情的真實情況。
要記住，你是在和別人交談，而不是在審問對方，同時，隨著談話的進行，你也應該做好被對方提問的準備。
除了要傾聽對方的回答之外，也要注意自己提問時的語速。
如果你發現自己的說話速度很快，或者對方的回答越來越簡短，你可以稍作停頓，或者放慢談話的速度。
另外，作為領導者，你對於別人提出的好問題應該進行深入思考，並認真回答。
注意對方說的內容，從而全面理解對方提問的意圖。注意對方的用詞，同時還要注意對方言語和肢體動作中隱含的內容和含義。
不要急於表達你自己的觀點、聯想和判斷，這很重要。
領導者應該注意，不要催促對方回答問題。
一個好的問題往往會引起對方認真思考。一個更絕妙的問題往往會使得對方陷入更長時間的深刻思考和沉默中。
領導者應該習慣於對方沒有立即回答問題的情況。給予對方時間進行思考，並讓他們知道你願意在沉默中等待。
沉默即在告訴對方，你期待他們的回答，並希望繼續你們的談話。
如果時間允許，這樣和對方說會更好：
“ 我們幾天後再一起討論這個問題。同時，請你仔細考慮一下這個問題，我需要你提一些建議。”
當提問者不催促、不逼迫被問者立即做出回答時，所提出的問題才是最有效的。
4. 傾聽對方的回答並表現出興趣
在得到對方的回答後，要向對方說“ 謝謝” 。
這樣，當你下次再提出問題的時候，對方可能就會更全面、更深入地回答。
當你的提問尊重對方的思維過程時，你也是在支援他們自己對長期信奉的假設的質疑。
與直接給出建議相比，提出巧妙的問題要困難得多。
如果你在提出問題的時候抱著真誠的學習態度，你在得到別人的回答時就不應該進行判斷。
對對方回答進行判斷或批評只會讓你失去一次學習和創新的機會。
彼得· 德魯克指出，溝通中最重要的是要聽出對方沒有說出來的內容。很明顯，這需要仔細地去傾聽。
如果你想從提問中獲得最多的資訊，高效的傾聽技巧非常關鍵。
能讓人們專注地傾聽你的談話是一種高超的才能。讓人們將他們傾聽你談話時的感受告訴你，也非常有幫助。
領導者需要注意，不要打斷對方的回答；他們首先應該確信自己瞭解了所有的情況，而不是急於行動。
仔細地觀察和做好記錄能夠讓領導者清楚地知道，誰說了什麼，如何說的，什麼時候說的，向誰說的。
積極地傾聽，需要注意力高度集中。認真傾聽使我們能夠獲得更全面、更整體的觀點。
5. 採取進一步行動
在向員工進行提問並相互交流之後，採取進一步行動非常重要。
那些坦誠而深刻地回答了你的問題的人，應該有權利知道，你會如何處理他們提供的資訊。
同樣，對於那些對流程表達不滿或對公司政策存在顧慮的人來說，如果他們表達的意見不了了之了，他們就會有被忽略的感受。
那些提出問題後沒有采取進一步行動的領導者，很快將發現自己陷入了困境。
當我們沒有對對方的回答採取後續行動時，別人就會將我們的提問看作學術上的訓練，或者更糟糕——
如辛迪· 斯圖爾特所說的，他們會認為我們缺乏誠意，不可信賴。
美國鋁業公司的邁克· 科爾曼也贊同對別人的回答採取進一步的行動，他說：
“ 我在吸收了他們對我提問的回答之後，應該給他們某種回報，這很重要。
我需要對他們的回答給予反饋並採取後續行動，讓他們看到他們的回答所帶來的好處。”
關於作者：邁克爾·馬奎特，美國喬治·華盛頓大學人力資源開發和國際事務教授、高階領導力發展專案負責人。他同時也擔任國際行動學習協會（WIAL ）主席。