馬蜂窩十年，一個挑戰者的壯志與憂愁
今年是馬蜂窩的第十個年頭。越來越多的資訊顯示，這個曾經被認為「小而美」的公司，已由它的少年步入壯年。
人至壯年，總是既有豪情，也有憂愁的。
據一位接近馬蜂窩的人士表示，從 2018 年年底開始，這家公司啟動了有史以來最大，也最徹底的「兩觀兩力」建設，與之並行的，是新四大業務中心的建立，及大刀闊斧的架構調整，涉及的業務和部門，幾乎覆蓋整個公司。
「一方面重新釐清戰略目標，做組織診斷，打『高維戰』；一方面將戰略翻譯成產品，紮根業務，打『叢林戰』。」這位人士稱，馬蜂窩正在進行一場「自我革命」。
往回看十年，馬蜂窩基本每兩年一次戰略升級，今天的馬蜂窩，已和過去任何一年的自己都不同。客觀來看，從去年的世界盃廣告，到近期的裁員傳聞，馬蜂窩已在相當長的一段時間裡揹負著輿論壓力前行。而沉默的螺旋里，它的高增長，它的新戰略，沒有被看見。
每一家公司經歷成長陣痛時，市場都很少給予仁慈。但時間足夠包容，包容任何可能的發生。可能用不了多久，或許一到兩年內，我們就能看到，歷經洗禮的馬蜂窩，到底將交出怎樣的答卷。
變革的力量
2018 到 2019 的交替之際，變革的聲音不絕於耳，從巨頭往下，緊張感蔓延開來。
前不久最令人關注的一場變革，是騰訊的「930 變革」。彼時，騰訊面臨內憂外患，一句「騰訊到底有沒有夢想」的提問，引發了全員對公司戰略的困惑。2018 年底的一次關鍵會議上，一位騰訊高管發言道：「就是要變革的時間點到了。」
馬蜂窩與騰訊不同，這是一隻剛登上主舞臺不久的年輕獨角獸，正迎來自己的高速增長期。相同的是，它們都在今春伊始，走到了變革的拐點。
一位馬蜂窩在職員工向記者透露，兩個月前，馬蜂窩聯合創始人、CEO 陳罡召集了一次管理層會議，會議一直持續到深夜，自此開啟了全面組織架構調整和戰略升級的程序。
「因為公司會議室的玻璃都是透明的，明顯能看出氣氛很緊張，裡面的高管們都表情嚴肅，而且在激烈爭論。」
很快，公司裡每一個人都感受到了變化。
原來零散的業務部門，被整合成新的四大業務中心——內容中心、交易中心、資料中心、使用者增長中心。管理層紛紛開始強調「速度」：產品需要更快的迭代，服務需要更快的響應。「Think great，move faster」成為公司內流傳甚廣的口號。
另一個被強調的關鍵詞是「協同」。據內部人士稱，陳罡在外部演講和內部講話中都曾多次提到，內容和交易這兩種業務形態截然不同，一個講究「創意、極致、情懷」，一個追求「時間、成本、效率」。一位高管甚至提出，「沒有協同，就沒有未來」。
隨著變革的深化，陣痛逐漸顯現出來。最近，社交媒體上開始出現裁員傳聞，評論裡，有人惋惜老員工的離開，抱怨變化過於突然，也有人發出「情懷萬金終抵不上現實二兩，馬蜂窩在成長」的感嘆。
變化翻譯成產品，則體現為越發高頻的迭代和新業務的嘗試。前不久，馬蜂窩曾高調宣佈加碼短視訊，目標是豐富內容形態，提高內容變現效率。可見的變化還包括：相比此前以遊記、攻略為主的長圖文，筆記、問答等短圖文，在首頁的比重得到顯著提升；旅行商城中，也出現了金卡會員、高鐵遊等新的業務形態。
M·斯科特·派克在他的暢銷書《少有人走的路》中寫到，「人可以拒絕任何東西，但絕不可以拒絕成熟」。對企業來說，恐怕也是如此，擁抱成熟，也意味著擁抱變化。
挑戰者
在今年 4 月的公開演講中，陳罡提出了一個新的戰略名詞——新旅遊「3C」戰略。使用者（Consumer）、內容（Content）、商業化（Commercialization）三要素構成的閉環，展示了馬蜂窩「內容+交易」模式的執行原理。
「馬蜂窩的使用者不僅愛旅遊，更愛生活，愛玩樂。」陳罡從這句話出發，強調了馬蜂窩當前的內容生態中，早已不止有遊記、攻略，更有短視訊、短圖文；不止有旅遊，更有周末好去處、網紅咖啡館。
有業內人士認為，這次講話透露的戰略意圖被低估了，馬蜂窩或許已經在逐步完成自我邊界與想象空間的拓展。「他們的野心是成為中國最大的新型旅行平臺，覆蓋的場景比傳統意義上跋山涉水的旅行要寬廣得多，如果做到了，旅遊這兩個字可能就可以從品牌裡劃掉了。」
馬蜂窩不是沒有改過品牌名。2017 年，它將象徵螞蟻和蜜蜂的品牌名「螞蜂窩」，改成了更易被大眾記住的「馬蜂窩」。大多數公司沒有這樣的勇氣，不過事實證明，更名確實為馬蜂窩帶來了品牌認知度的提升。
細細梳理會發現，這家公司從 2010 年成立到現在，基本每兩年都會進行一次戰略升級。
2011 年，馬蜂窩完成 A 輪融資之際，還只是一個旅遊愛好者的精神家園，據當年的媒體報道，當時的定位是「靠譜有愛的旅遊攻略」，強調了攻略這一產品的核心價值。到 2013 年的 B 輪融資，馬蜂窩變成「中國最大的旅遊社交網站」，使用者量超過 4000 萬，攻略的下載量也超過 6000 萬次，明顯有了更足的底氣。
歷史性的變化發生在 2015 年。完成 C 輪融資之後，馬蜂窩開始試水交易，宣佈成為「中國領先的自由行服務平臺」，從自由行這個品類切入線上旅遊電商，成為與攜程、去哪兒同場作戰的玩家。
彼時，線上旅遊的戰場上硝煙四起。攜程甩開老對手藝龍之後，又先後遭遇來自同程和去哪兒的挑戰，直到樑建章回歸，從資本層面收拾了 OTA 的舊山河。然而，美團酒旅和阿里系的飛豬背靠兩大巨頭和高頻流量，又以雷霆之勢入局，一場亂戰之下，馬蜂窩並不突出。
2017 年底，馬蜂窩宣佈完成 D 輪融資，打破了沉寂許久的線上旅遊市場，憑藉 1.33 億美金的融資金額和淡馬錫等華麗的投資人背景，贏得了前所未有的關注。隨後不久，戰略定位更新為「年輕人用得更多的旅遊網站」，去掉了強調交易的「自由行」三個字，顯示出爭奪年輕市場的自信，也彰顯內容與交易協同發展的終極目標。
「每個業務線都是新的，每個產品形態都沒有成例可循。」馬蜂窩一位老員工回憶，2017 年前後，公司裡一個普遍認知是，「內容+交易」一定是未來，但這就要求公司「既具備空軍的能力，又具備陸軍的能力」。
「無論對於做交易的公司，還是做內容的公司，我們都被當作是挑戰者。這個過程就像是在趟河，而且趟過這條河的人基本都倒下了，我們是最後一個。」這位老員工說。
據媒體報道，馬蜂窩連續四年 GMV 超 100% 增長，與內容變現賽道上的其他公司相比，已然是佼佼者。同時，多位接近馬蜂窩的人士向記者證實，由騰訊領投的新一輪融資已經完成，融資金額近 3 億美金，目前官方還未正式宣佈。
距離上一次戰略更新，已經過去兩年了。而馬蜂窩的下一子棋將落在哪裡，似乎已能看出端倪。
夢想與堅守
最近一個月，許多馬蜂窩員工都參與了公司「兩觀兩力」的建設。所謂「兩觀兩力」，即人才觀、價值觀、組織能力和領導力。據知情人士表示，「使用者第一」被寫進了價值觀和組織能力的首條。在此之前，這一價值理念被描述為「使用者是家人」。
無論架構調整經歷了多少爭論，「使用者第一」這一條卻是贏得了廣泛的掌聲。從張小龍，到周鴻禕，到雷軍，都曾提出過「使用者第一」。這不是一句有創意的話，卻是一句無可指摘的正確的表達。
在某次內部交流活動中，一位馬蜂窩員工對公司的描述令人印象深刻：你可能常常會看到「雷軍的小米」、「王興的美團」這種提法，但你從來沒見過「陳罡的馬蜂窩」。
「因為馬蜂窩是所有人的馬蜂窩。」這位員工說，這裡的「所有人」，首先是使用者，其次是員工。
在速度和效率被不斷強調的同時，北京總部仍然每個月舉辦「旅遊蜂尚標」沙龍和「馬蜂窩開放日」，接待使用者到公司參觀。這種小規模線下活動並不能帶來規模收益，但仍作為企業文化與價值觀的承載，被堅持下來。
馬蜂窩使用者何灑脫曾在微博上記錄一段這樣的旅行經歷：法國尼斯槍擊案事發的第二天，尼斯全城封鎖，僥倖逃過一劫的她們被困在事發地，在微博上發出一條求助資訊後，一位自稱馬蜂窩工作人員的通過微信找到她，詢問情況後輾轉找到一位在當地的維和部隊退役軍人來到現場，將一行人送去了火車站。
「這份雪中送炭的陌生情義，我一直放在心裡。」何灑脫寫道。一個企業擁有這樣的故事，是值得驕傲的。
如今，馬蜂窩辦公區和員工食堂裡，懸掛著多塊顯示屏，向所有員工實時展示著使用者的動態：一位使用者提了一個問題，一位使用者發表了一篇遊記，另一位下了一個訂單……公司用這種方式提醒所有人，每一個數字背後，都是一個活生生的使用者。
「每一個使用者需求都值得被尊重，都應該被滿足。」陳罡曾在一次內部講話時激動地說，「為實現每一個使用者的旅行夢想而努力，這是我們出發的原點，也是我們價值實現的終點」，打動了許多在場員工。
從馬蜂窩的變與不變之間，我們看到一個高速成長、正值壯年的公司，心中的夢想與堅守。今天，將目光看向更大市場與更遠未來的馬蜂窩，或許將歷經重重挑戰，才能抵達彼岸。
IBM 前總裁羅傑斯曾提出過一個論斷，被許多管理者奉為真理：成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而是始終向前看。期待自我創新，自我生長的馬蜂窩，會有更加精彩的表現。