戴爾負債1115.66億美元：成功難複製 高速發展失控
負債1115.66億美元，戴爾這幾年都做了什麼？
1984年，即將滿19歲的邁克爾 戴爾以1000美元的創業資本創立“戴爾電腦公司”，並與1988年登陸納斯達克上市。
在歷經了登頂行業巔峰、多元化擴張、退市後，戴爾科技集團於2018年12月28日重返公開市場。
根據最新發布的戴爾科技集團(Dell Technologies，以下簡稱“戴爾科技”)2019財年(2018年2月到2019年1月)財報顯示，該公司2019財年期末流動負債達到487.14億美元、負債總額高達1115.66億美元。
但就經營業績而言，基礎設施解決方案集團(ISG)、客戶端解決方案集團(CSG)、VMware三大業務部門分別同比增長19%、10%和14%。
債務居高不下主要是一系列併購留下來的，但也應該看到，完成整合的戴爾科技集團已經跨越傳統企業IT的單一業務形態，成為從IT基礎設施到應用、裝置再到互聯生態系統完整佈局的基礎設施公司，獲得了此前沒有的市場空間。
另外，特別值得一提的是，通過一系列併購、整合，此前以直銷著稱於世的戴爾，在今天已變成擁抱“全渠道營銷模式”的戴爾科技集團，並在市場上形成了新的競爭力。
直銷基因
機會來自高價和服務之間的差距
在PC網際網路時代，以變革銷售模式起家的戴爾公司，在全球一直被津津樂道。
因特網在美國開始萌芽時，1965年2月在美國得州休斯敦出生的邁克爾 戴爾(Michael Dell)還是一個滿地撒歡的少年。
外媒公開報道顯示，邁克爾 戴爾從小就善於找捷徑。
中學三年級的時候，邁克爾 戴爾就可以將一臺Apple II拆了又裝、裝了又拆。
同時，邁克爾 戴爾很早就展現出經商和銷售的天賦。
16歲的時候，邁克爾 戴爾通過替休斯敦《郵報》拉訂戶，賺到了人生第一桶金的1.8萬美元，並買下人生第一輛寶馬汽車。
18歲上大學之前的那個暑假，邁克爾 戴爾發現了本地一些IBM PC機滯銷的情況，而同時一些使用者無法找到自己所希望配置的計算機。
於是，邁克爾 戴爾以批發價買回了積壓的IBM PC機，自己添上更多的記憶體或者磁碟驅動器，然後在當地報紙登廣告，以低於零售價10%~15%的價格賣掉了這些IBM PC機。
這些經歷直接促成了邁克爾 戴爾創立“戴爾電腦公司”。
值得注意的是，在1984年1月24日，喬布斯的麥金塔電腦面市。
但由於邁克爾 戴爾的人生經歷及天賦、興趣，戴爾電腦公司一開始就不是蘋果那樣以產品為中心的公司。
事實上，戴爾成為第一家根據顧客個人需求組裝電腦、並且不經過經銷商系統、直接面向終端使用者的電腦公司。
邁克爾 戴爾後來回憶：“由於批發商的高價和使用者得到的服務之間有差距，所以這就給我搞直銷創造了機會。”
也可以說，直銷是戴爾電腦公司與生俱來的基因和標籤，組裝並銷售電腦是當時戴爾公司的全部業務。
邁克爾 戴爾打算在大一結束時退學創業，但遭到父母堅決反對。
邁克爾 戴爾提出折中的方案，就是在1984年的夏天，如果公司銷售業績不好的話，自己就繼續讀醫學。
父母接受了邁克爾 戴爾的方案。但邁克爾 戴爾沒有給父母任何機會，因為在成立第一個月，戴爾公司就賣出了價值18萬美元的改裝PC電腦。
公開資料顯示，1986年戴爾公司收入6000萬美元，這導致22歲的邁克爾 戴爾在1987年3月被美國學院企業家協會評選為1986年度“青年企業家”，從此在美國商界名聲鵲起。
1988年，戴爾公司登陸納斯達克，融資額3000萬美元，市值8500萬美元。
1989年，戴爾公司營收高達2.5億美元，因為在全球的銷售形勢越來越好，開始在法國、瑞士、愛爾蘭等歐洲國家開設分公司以及辦事處，並於1991年在愛爾蘭成立歐洲製造中心。
整個1990年代，戴爾公司就如脫韁的野馬，營收年均增長97%，淨利潤年均增長166%。
1997年，32歲的邁克爾 戴爾，就憑藉43億美元的個人資產，成為美國得州首富。
優勢與劣勢
難複製的成功和高速發展的失控
早年在易觀國際從事IT分析的樑新剛認為，戴爾公司一開始就是要做一家不生產零件只搞組裝的電腦公司，取消所有中間環節搞直銷，把原來屬於中間商的利益裝進自己的腰包。
公開資料顯示，在上世紀80年代個人電腦剛剛興起的時候，一臺零售價為3000美元的IBM PC機，所有零部件的成本只有600~700美元，經銷商進貨的價格在2000美元左右，賣給最終消費者時還能賺1000美元。
戴爾公司通過直銷砍掉了中間的分銷商和零售商，省掉了大量的渠道成本，最終以低於零售價10%~15%的價格銷售，也還是大賺特賺。
而直銷的具體做法為：個人使用者和企業使用者通過官方的免費電話向戴爾公司訂購電腦，根據自己的喜好選擇配置，確認訂單以後，在5~7天之內就可以收到電腦。
1996年7月，戴爾公司還開通了網上商店，利用因特網進一步推廣直銷訂購模式，到2000年前後，全球80個國家的使用者都可以在戴爾網站下訂單，還能隨時在網上看到組裝流程，而戴爾公司則通過因特網進一步降低了自身成本。
直銷的另一個祕訣，就是大大減少庫存，並降低庫存週轉週期。公開資料顯示，戴爾電腦的庫存率一度只有6%，而庫存消化週期只有4~6天，而其他走經銷商渠道的同行友商，庫存週期在20天以上。
國內一位供應鏈專家認為，應該從整個供應鏈的角度來理解戴爾直銷的競爭優勢。
戴爾公司在供應鏈管理下的庫存管理實際上從自身庫存出發擴大到上游供應商，通過上下游充分互動需求、庫存、生產、採購資訊，相互協調，共同管理庫存，從而實現整體上極低的庫存率。
同時在直銷模式下，戴爾根據消費者個性化需求，按照訂單訂購配件、組織生產及銷售，對消費者來說，這種模式讓戴爾產品更具個性化和多樣化。
對戴爾來說，這種模式在上游無須囤積大量零配件，在下游無須囤積大量製成品，大大減少了資金佔用量，提高了資金使用效率。
美國阿拉巴馬州大學亞瑟 湯普森和約翰 甘寶的研究報告顯示，戴爾公司的訂單生產及直接銷售為該公司帶來了最高效的採購、生產及分銷能力。
2002年戴爾公司的運營成本僅僅佔到銷售收入的10%，遠遠低於思科的46%、Gataway的25%以及惠普的21%。
正是憑藉低成本生產商的優勢，戴爾公司於1998年超越IBM成為PC行業全球第二，於1999年第三季度超越康柏成為美國第一，並於2001年取代康柏成為全球第一，在此後連續5年佔據全球第一的位置。
戴爾公司的成功，在美國乃至全球吸引了一大批模仿者，但沒有一家公司能成為第二家戴爾。
比如Gateway曾經克隆過戴爾，但後來不得不轉向做存貨和商店銷售；行業巨頭康柏和思科，也曾經學習過戴爾模式，而最終也不得不採用代理銷售模式。
但戴爾直銷模式也並非全是好處。
根據外媒報道，在上世紀90年代隨著公司的快速發展，日益膨脹的規模曾經與戴爾公司的管理方式發生過嚴重的衝突，並且引發戴爾公司的功能失調。
由於產品過於個性化和多樣化，戴爾公司沒辦法根據產品型別來理清盈利及虧損的狀況。
另外，在PC領域取得的成功，讓戴爾公司急於進入伺服器等基礎設施領域，也一度讓該公司陷入失控狀態。
生產計劃管理不善也曾經讓戴爾公司在1990年代出現過季度性虧損，股票價格也直線下跌，導致戴爾公司不得不一度停止過膝上型電腦的生產線。
邁克爾 戴爾後來也曾經坦承，當時他迷醉於一種信念：為了在大集團軍中求生存，公司必須首先保證快速增長，直到赤字出現在紙面上，他才看到了潛在的問題。
行業衝擊
巨資收購之後的債務壓力
雖然戴爾於2002年5月收購了康柏，但是於2005年前後推行渠道扁平化改革的惠普，最終在2007年超越戴爾成為全球PC行業新的“老大”。
2003年，戴爾電腦公司名稱當中的“電腦”被拿掉。此時，其業務已經涵蓋包括伺服器、臺式電腦、膝上型電腦、儲存、印表機等多個領域。
但在2005年，由於膝上型電腦爆炸起火，一系列的“爆炸門”讓戴爾全球形象嚴重受損。
同樣是在2005年，“爆炸門”之後，又在中國陷入“對華雙重標準”的輿論討伐。
然後到2006年，戴爾又被爆出財務欺詐的醜聞，並被美國監管機構罰款1億美元。
一系列的惡性事件讓戴爾陷入低谷，很多高管紛紛離職出逃，市場份額直線下降，並最終在2007年被惠普取而代之。
被惠普超越前後，在2004年卸任CEO的邁克爾 戴爾於2007年1月被迫重新執掌公司。
2007年6月，戴爾宣佈在一年之內裁員8800人，開始重組管理團隊。
在業務上，邁克爾 戴爾掀起一場曠日持久的“慢革命”：一方面試圖恢復PC業務，一方面押寶企業服務市場。
另外，在渠道策略上，戴爾也做出變革，開始擁抱渠道商。比如，2008年4月在中國推出的基於直銷模式的商用產品合作伙伴計劃。
當時，戴爾大中華區的高管解釋：“商用產品合作伙伴計劃是戴爾直銷模式的拓展和補充。”
從邁克爾 戴爾2007年重新執掌公司，到2013年戴爾主動從納斯達克私有化退市，戴爾公司已經花費大約130億美元，收購了大約二十多家企業服務市場的相關企業。
在私有化退市之後，戴爾公司又於2015年發起了全球科技行業最大規模併購——670億美元收購著名資料儲存廠商EMC。
但所有這些動作都未能換來戴爾業績的復甦。
資料顯示，在惠普之後，2004年年底成功收購IBM個人電腦業務的聯想集團，於2012年10月超越惠普，成為全球PC行業新的“老大”。
當然，這些併購在兩個方面產生了顯著的效果：一是豐富了戴爾面向企業級市場的產品線，二是增加了戴爾的債務負擔。
事實上，2013年戴爾私有化就被認為是該公司為負債併購掃清障礙。其中，在670億美元收購EMC的案例中，戴爾為獲得收購資金，一方面甩賣自己的IT軟體等業務，另一方面舉債495億美元。
近年來，債務一直是業界質疑戴爾的主要問題之一。
集團軍模式
提供一站式服務解決方案的廠商
整合EMC之後，戴爾於2016年5月將企業更名為“戴爾科技集團”，這個集團公司由戴爾、戴爾易安信、Vmware、RSA、Pivotal、Secureworks七大成員組成。
2018年12月28日戴爾科技通過借殼重新登陸紐交所，終結了曾經的“PC之王”長達五年多的私有化歷程。
而根據戴爾科技2019財年財報，戴爾科技七大成員的業務整體上被歸為三大塊，即基礎設施解決方案集團(ISG)、客戶端解決方案集團(CSG)和VMware。
在IT行業觀察家金錯刀看來：“從邁克爾 戴爾重回公司擔任CEO，到大舉收購，再到重新上市，其負債遠超市值，轉型其實是被逼的。”
金錯刀認為：“戴爾公司的業務邊界早已被攻破，縱然這個時代無法再複製一個戴爾，但Dell過去的核心能力也無法在這個時代延續下去。所以戴爾必須通過併購進行轉型。”
但毋庸置疑的是，通過一系列併購，戴爾科技的產品線全面覆蓋邊緣計算、資料中心和雲領域，成為市場上少有的可以為使用者提供一站式“端到端”解決方案的廠商。
另一位行業觀察家孫永傑則認為，在全球PC市場持續低迷、出貨量已連續多年下滑的背景下，併購幫助戴爾滲透到快速增長的伺服器、資料儲存等市場，提高了戴爾在企業級市場的綜合競爭力。
孫永傑還認為，戴爾科技目前在行業的優勢集中體現在主題業務的打包能力上，戴爾仍然在銷售個人電腦等硬體，但單項產品對戴爾的意義已經發生改變，變成了可以協助銷售伺服器、儲存、網路交換機及管理軟體等產品及解決方案的載體。
“現在客戶更多需求簡單化的解決方案，戴爾的吸引力來自刀片技術、機架技術、超融合產品組合、結構化和非結構化資料的完整產品組合等。”孫永傑認為，一站式服務已經變成戴爾科技的核心能力。
在營銷及渠道方面，戴爾科技現在已經採用“全渠道營銷模式”，並通過大資料分析工具、AI工具等，一方面增加與客戶的互動，從而更好地以規模化的方式向客戶交付定製化的服務，另一方面也在提升營銷及渠道效率。
比如，戴爾科技的一項測試顯示，利用人工智慧演算法優化之後，該公司最傳統的電話銷售轉換率，重新從13%提升到了23%，這可以讓電話銷售部門實現76.9%的銷售增長。
“戴爾天生就是一家大資料公司，在發展過程中積累了大量的使用者資料，並從中受益。這一方面讓戴爾在過去獲得了很多的商業機會，另一方面也有利於戴爾在今天可以利用大資料、人工智慧等新興技術，促進市場營銷及銷售的不斷變革。”戴爾易安信全球區域市場及合作伙伴市場營銷資深副總裁Nina Hargus說。
Nina Hargus表示，“整合之後的戴爾易安信已經建立新的與客戶互動的營銷平臺，這個平臺可以實現大規模的定製營銷。比如通過收集大量客戶資訊，並利用強大的大資料分析工具和AI演算法去了解客戶真正關心什麼，然後在客戶決策過程中推送對方最感興趣的資訊，大幅度提升了營銷工作的準確性和有效性。”
觀察
可持續的核心競爭力是成功的關鍵
世界上有兩種公司，一種是小而美的公司，一種是大而全的公司。
在歐洲市場上，人們能看到許多小而美的公司，說其“小”，是因為從零售規模來看確實不大，但在細分領域，這些公司往往是隱形冠軍，而且可以拿到相當高的行業利潤。
比如，記者曾經接觸到一家專門為切割皮革設計並生產自動化裝置系統的公司，全世界80%以上的皮具奢侈品公司、大多數汽車座椅等皮革製品的生產廠商，都是其合作伙伴，但在全球，如果不是行業內人士，甚至沒聽過這家公司的名字。
特別是在中國和美國，有很多公司在做到一定規模以後，都會追求“大而全”。
比如現在的戴爾，可以提供到高效能運算機、到伺服器、到個人電腦、到手機、到網路交換機、到儲存裝置等等各種產品。
再如中國的華為或者韓國的三星也是這樣，它們的產品線甚至更長，還可以提供處於消費電子產品或者企業級產品的晶片或者顯示面板等等。
這類公司在面對個人消費者和企業使用者的時候，都可以提供一攬子的產品及解決方案。尤其是在韓國，很多人都在感嘆，幾乎生老病死都離不開三星。
當然，“小而美”或者“大而全”不是一個公司是否成功的關鍵，核心競爭力才是。
對於戴爾來說，崛起階段的直銷模式是其核心競爭力，但是這種競爭力在市場走向行業化、細分化的時候就失效了，因此讓及時變革的惠普等超越。
到今天，一個“大而全”的戴爾科技集團重新在全球市場上煥發生機，一方面得益於“大而全”的產品線可以提供多樣化的產品組合及解決方案，另一方面也是利用新技術、擁抱全渠道的結果。