號聲響，刀劍出 | 阿里大文娛的“春獵”
摘要： 阿里大文娛向前，劍指十年，不在城池。
天下網商記者 徐藝婷
北京望京，遠安北二路上，矗立著兩幢簇新的大樓。一幢是金色的，另一幢也是金色的。其中一幢的員工，進出都戴著黃色帶子的工牌。那是阿里中心·望京B座，也被稱為“阿里大文娛全球總部新大樓”。
2018年4月， 6000多名大文娛的員工陸續搬入。七個月後，樊路遠擔任阿里大文娛新一屆的輪值總裁。
阿里巴巴有一句人人皆知也皆誦的話：一年香，三年醇，五年陳。這是以酒作喻，一年香氣四溢但酒力尚淺，三年酒味醇厚，五年陳入肌理，之後方是地道的“阿里人”。
樊路遠
從2007年初加入阿里算起，樊路遠已經在這家公司呆了12年，是名副其實的“老阿里人”。
看看他此前的經歷，以此透視一名老將的勳績。
他曾任螞蟻金服集團支付寶事業群總裁、財富事業群總裁，創造出了快捷支付和餘額寶；來到大文娛之後，他先是執掌阿里影業，後是大麥，直至整個大文娛——終於，這名阿里老將帶起了由多支“新軍”組成的“集團軍”。
號聲響，刀劍出，征程始。因其本身，“軍隊”的文化和建制有所改變；隨其指示，“軍隊”的行進方向有所調整；循其步履，可管窺這支“軍隊”的路徑打法。
01 阿里影業的“突圍之戰”
在樊路遠的時間線裡，大文娛之戰從2017年開始。標誌性事件是這年8月，他擔任了阿里影業的CEO。
阿里影業高階副總裁、淘票票總裁李捷回憶，老樊一來，就決定用“與頭部團隊合作”的方式做內容。
在此之前的三年裡，阿里影業經過了三輪調整。起初，它是一家純粹的內容公司；接著，淘寶電影和支付寶票務合併成立淘票票，阿里影業進入票務與宣發，以票務為主；而後，新基礎設施被提上日程，內容淡化。
戰略不斷調整，前景依然不明，而批評之聲常有。
先是大投資和大製作的《擺渡人》，被稱“票房和口碑雙雙撲街”。《三生三世》用了流量演員，同樣被稱“遭遇滑鐵盧”。“IP+流量”並不奏效。
而淡化內容只做“基礎設施”的戰略，則被評論為“無法成為業內最主流的玩家”。
試錯證明此路不通，但試錯也有其價值。
樊路遠來了，前人試錯經驗之上的啟動立即開始。“優質內容+新基礎設施”這項今天眾所周知的“雙輪驅動”戰略，被提上了日程。
2018年春節檔，阿里影業投資的《紅海行動》和《唐人街探案2》票房超過30億。暑期檔，《我不是藥神》單片票房超30億，並以其題材而成為各大媒體焦點。接下來的國慶檔，還有叫好又叫座的《無雙》。
2019年，這樣的高命中率繼續延續，成了慣性。
春節檔八部影片中，包括《流浪地球》《飛馳人生》《新喜劇之王》《小豬佩奇過大年》和《廉政風雲》等共五部電影，背後都有阿里影業的支援。其中，《流浪地球》撐起了春節檔三分之一的票房，並最終以46.87億穩居中國電影票房亞軍。
隨後，由阿里影業參投、馬雲三刷的《綠皮書》，乾脆摘得了三項奧斯卡大獎。這是中國影視網際網路公司參投的電影首次衝擊奧斯卡。
雙輪向前，“新基礎設施”的表現絲毫不亞於“優質內容”。
2018年的某一個夜晚，李捷和團隊熬了一宿寫PPT，屏保正好出現燈塔，這旋即成了“一站式數字化宣發平臺”專案的名稱。
樊路遠聽完彙報，立即讓他成立團隊開始幹，一年以後做成想要的樣子，否則就是3.25（阿里最低績效）。
2019年4月，一年過去，幸好，李捷和團隊沒有被打3.25。
燈塔已累計服務了100多個專案。它讓影片的宣傳發行透明化，讓片方知道宣發的資金使用及其效果。譬如在燈塔之前，一部影片宣發花了500萬，片方只知花錢了，而不知具體花在何處。燈塔之後，每一分錢是投入自媒體，或是製作宣傳片，片方都可瞭解，且能得到反饋。藉助資料洞察，燈塔讓《流浪地球》通過用一支預告片打穿打透，讓《白蛇：緣起》這一影片改名並上映不俗。
另一設施，影院數字化平臺鳳凰雲智，則以新技術、新零售的手段打造智慧解決方案，用創新場景為影院探索新的商業模式，增加非票房業務收入。目前，簽約影院已經達到1160家。
今年，阿里影業剛滿五歲，是一支“五年陳”的阿里軍隊。
陽春三月，萬物萌發時，它得到了一份禮物。阿里巴巴增持阿里影業，後者正式成為前者的附屬子公司。無疑，這是對兩年“突圍之戰”的肯定。
02 大麥，一騎絕塵後的“自我革命”
和阿里影業的“後來者居上”不同，大麥在2017年加入阿里時，已是票務銷售領軍者。大麥內外關心的是，加入阿里之後，它以及它所在的行業會如何演進？
阿里巴巴集團合夥人、曾擔任阿里大文娛祕書長的語嫣先來解題。期間，她主持了複雜的文化融合、組織升級工作。
大麥保持了優秀。行業年平均增速8%，它卻有30%以上。
但同一維度的優秀，低於人們初時的預期。況且，多家二手票務平臺的發展已經為上游的內容方帶來了更多選擇。
“賣票服務已經不再是唯一競爭壁壘，但新的出路何在？”阻路的大山已然高聳，一些員工選擇離開。
語嫣與團隊腦暴出“內容+場館+平臺”的方向。三個月後，她調回集團，樊路遠接棒。
這位風風火火的合夥人一來，就和現任大麥網CEO劉墉組織大麥網管理層參加 “三板斧”。這在多年前由馬雲提出，在阿里組織文化中頗為著名。
閉門三天之後，確立“從現場娛樂票務銷售平臺，進化為集內容分發、使用者服務、智慧營銷、場館解決方案執行落地於一體的綜合服務提供商”的目標。
自我革命自然是難的，但也唯有這樣才能將路拓寬。
沿著目標反覆調整，一年過去，大麥多了幾個江湖稱號，譬如“黃牛剋星”。
近日，因倒賣由大麥網總代的林俊杰鄭州演唱“會門”票，一名黃牛被當地警方行政拘留14天，這也是今年首例公安機關對販賣門票的黃牛拘留的案件。
有粉絲反映，一些黃牛群裡叫苦連天：“以後再也不做林俊杰的生意了，做一次賠一次！”
更早則在去年底，中國演出行業協會在北京召集召開票務運營規範座談會。作為票務委員會發起單位之一，大麥網和淘寶票務、閒魚票務等13家票務機構和平臺共同發起成立票務委員會，並率先推進演出票務市場運營規範，成績斐然。
在林俊杰演唱會的黃石場，藉助刷臉等新技術，大麥網接待數萬粉絲，人均6秒零障礙通行。
在全鏈路服務上，大麥還通過大資料分析為林俊杰巡演的路線制定、票務銷售和宣發定向做了顆粒化解析和預判，將巡演內容精準化的匹配到目標使用者。
種種演進都已在專案中顯露。
一週前，大麥網釋出了“全新”logo“大麥花”，在創新寓意之外，也更接近大麥創立之初的logo，暗含著“迴歸初心”——希望更好服務內容方，創造新價值；希望吸引更多的使用者，享受精彩的現場演出和精神文化生活。
3月21日，大麥網融入阿里兩週年慶生時，樊路遠也主動拉上創始成員馮成，讓他站C位，和現任大麥網CEO劉墉三人一起切蛋糕。
在“三年醇”之前，大麥試圖讓初心以更好的模樣綻放。
03 優酷，“整編”之後再出發
李捷跟隨樊路遠近兩年，常提一個細節。
他說，剛到阿里影業時，樊路遠每週末幾乎都在見客戶。“老樊上來就跟人說，我今天是來學習的，姿態很低，別人也很願意教他。”
在兼任大麥CEO後，這種持續拜訪的場面再度出現。這次是各大劇院、場館。李捷記得，在上海見開心麻花、見大劇院的相關負責人時，樊路遠直接問：“你們對我們的看法是什麼？”
“他有敬畏心。”李捷說。
阿里多年的小二意識，根深於樊路遠身上。
3月28日，優酷在北京召開優酷劇集頭部客戶閉門溝通會，侯鴻亮、鍾君豔、五百、曹華益、白一驄、於正、黃瀾等40餘家行業頭部製作公司高層參會。
會上，樊路遠首次向外界披露了優酷的最新調整情況和劇集內容策略，“我希望優酷能夠成為大家（內容方）營銷宣發、品牌運營、使用者運營、多元化商業變現的一個綜合平臺”。
而早在12月，樊路遠剛接手優酷時，便宣佈要樹立“新文娛、新氣象”。
面上，是望京那幢金色大樓一層，員工都在排隊打卡，老樊也被人群阻擋在了門外；裡上，則是以“店小二”的新姿態展現在合作伙伴面前。
具體到優酷日常工作中，包括劇本評估反饋不能超過一週，合同稽核、付款審批要求做到“日清”，盡最大可能提升溝通和服務效率。
這樣的改變確有必要。樊路遠接手優酷，是在風雨交加之時。
2018年12月4日上午，樊路遠兼任優酷總裁；根據舉報，原總裁楊偉東因經濟問題，正在配合警方調查。對此，阿里大文娛表示，“阿里有史以來，對這類事情一直都是態度鮮明，決不妥協”。
在此前兩年，優酷已產出《軍師聯盟》《白夜追凶》等數部好劇，《這就是街舞》《這就是鐵甲》等多檔綜藝節目陸續誕生。四年一次的世界盃，也屬於優酷。
6月14日，世界盃揭幕戰，超過1200萬觀眾通過優酷觀看了俄羅斯對陣沙特的比賽，創造了優酷直播歷史新高。當天，優酷移動端新使用者增長近160%、日活使用者環比增長20%。
這是國人首次從主流視訊平臺觀看世界盃。
為了打贏這場戰役，阿里巴巴CEO逍遙子在杭州親自督戰，調動淘寶、天貓、口碑、盒馬、飛豬、餓了麼、支付寶、阿里雲等阿里生態系近30個BU，各個事業部的一號位全部參戰，阿里生態高度協同。
以此次為始，體育成為優酷重點佈局的內容之一。
樊路遠希望有這樣的爆炸性內容，但更希望有穩定的可持續的能力。內容之外，他要把大文娛的宣發體系打通打透。
2019年春節前，一則小豬佩奇大電影的預告片在網上瘋狂傳播。優酷上第一季到第五季動畫片，第五季為獨家播出。天貓超市設立了小豬佩奇的專題頁面。相關產品，兩天就售罄。
這是一個不僅貫穿大文娛，也貫穿阿里經濟體的專案。優酷市場負責人張薇告訴天下網商記者，相關的各業務宣發一號位早在此前就已成立專案組，不停對焦。
“從年前到現在，宣發打通的落地比我想象得快，整合打通帶來的效能也讓我們欣喜。”張薇說。
2016年，優酷正式融入阿里巴巴。以此為界，在阿里人看來，優酷剛迎來“三年醇”。
關於它的變化，一位迄今在裡面七年的市場部老員工這樣概括：“加入阿里前，外界覺得我們挺好的，但其實那個時候優酷已經存在很多問題。加入阿里，底氣有了，但還是覺得阿里味兒少了點。老樊來了之後，大家精神氣兒不一樣了，戰略也清晰了，其實也更能擰成一股繩往前走。”
04 阿里大文娛，劍指十年
一年前，樊路遠提出，大文娛有很多業務，一定要“化指為拳”。
“最核心的三個手指一定是前端的優酷、淘票票和大麥網，後臺是文學和音樂、互娛、藝人經紀等支撐業務，而UC是我們的底層基礎設施。”
一年後，這已從紙上落地實處。
截止今日，改革仍在進行，各支業務軍都在獨自發展，又合為一體。UC全球使用者超7億，其中海外雙印使用者超1.7億，迄今仍保持大幅增長；阿里文學平均三天賣出一本網文版權，並與天貓圖書聯合推出天貓讀書APP，希望帶來“品質閱讀，美好生活”。
樊路遠調侃過曾任大麥網行業發展中心總經理、現任優酷商業化負責人的陳延磊，“在大麥一年半，頭髮快掉光了”。 但他自己的操勞，也未曾少過。
今年4月中旬，馬雲在阿里巴巴員工內部交流會上回應提問，明確提到了對阿里大文娛的期望：
“我們對他們充滿信心。（阿里大文娛）今年才到了第四年、第五年。樊路遠說，馬總你再給我們三年時間，我說再給五年都沒有問題。我們今天這點錢虧得起。但是我們虧不起的是做粗製濫造，為了迎合流量；我們虧不起的是聲譽；虧不起的是我們對正能量的東西的忽視。”
回望阿里20年的征途，淘寶、支付寶、阿里雲，經濟體內的多個業務都如此走來，終成各路大軍。
阿里大文娛向前，劍指十年，不在城池。
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