那個能打的百度，回來了
虎研社：發現與翻譯商業價值。
就在馬雲等業界大佬在為996辯護，一向示人以溫和的騰訊也亮出“獠牙”，拿公司中層“動刀子”時，數年前就曾宣佈要“鼓勵狼性淘汰小資”、並因此備受質疑的李彥巨集卻意外地保持了沉默。
“我們更注重目標與關鍵成果的實現與否，而非呆在辦公室的時間。” 一位希望匿名的百度中層這樣解釋沉默背後的部分原因。這位人士所說的變化，部分要歸功於百度正專心推行的OKR，即目標與關鍵成果法，一種肇始於英特爾，被谷歌等矽谷公司奉為圭臬的管理方法。
2018年，百度開始全面推行OKR，代替創立之初就一直執行的KPI制度。OKR的推行，是由百度創業時的“七劍客”之一、2017年重新迴歸百度的崔珊珊主持，並得到了李彥巨集的全力支援。在之前由《財經》爆出的李彥巨集的OKR設定中，有一個關鍵目標就是：“提升百度的組織能力，有效支撐住業務規模的高速增長，不拖戰略的後腿。”
OKR的推行，可以視為百度戰略執行和組織變革進人深水區的必然，是“百度能否有將來”的最底層支撐。畢竟，在外界看來，百度相比於阿里巴巴和騰訊，掉隊於移動時代已經是事實。這固然給了李彥巨集巨大的壓力，但卻也將他和公司高管們逼入死角，徹底驚醒，並下定決心背水一戰。
李彥巨集常常不得不面對“百度相對AT是否掉隊”的拷問。在不久前的兩會期間，記者們就相關問題的圍追堵截，甚至將他送上了熱搜，此前他已經有一陣子沒有出現在熱搜。他的回答是，百度專注於自己最擅長的事情，“有些機會是屬於我們的，有些機會是不屬於我們的，不可能每個機會都屬於百度。”
認識到這一點，花了他不少時間，並付出了數以億元計的學費。整個過程就像一個因為過於安逸而發福的中年人，突然意識到了殘酷的現實，決心通過引體向上這種實施簡易、但對身體技能鍛鍊全面的專案，來重新找回年輕的狀態——減掉贅肉，積蓄力量，全力求生。
這種“求生欲”已經初顯成效。比如，在與位元組跳動的資訊流戰爭中，僅用一年的時間就初步實現逆轉，日活使用者實現反超；在渡鴉智慧音箱失敗之後，幾乎無人看好的小度智慧音箱，在2018年第四季度實現銷售220萬臺，僅次於阿里天貓精靈，排名中國第二；而最為普羅大眾熟知的是，2019年百度贊助了央視春晚，並以208億次紅包互動，資料海嘯不宕機的系統和雲能力，穩固了其BAT技術第一的名號。
百度確有重新向上的跡象。在全球知名品牌價值榜單BrandZ上——該榜單評分參考了財務指標和消費者品牌認知——百度這些年的動盪波折被體現得淋漓盡致：2011年一統賽道後的飛躍、2013年移動化觸礁下沉、2015年移動搜尋穩超PC後大幅上漲、2016多事之秋跌落神壇，2017年逐漸企穩，2018年重現增長態勢。
現在的百度還難言趨勢已經徹底扭轉，但已經發生的變化過程，就足夠有價值——對紅利耗盡、正處轉型期的中國網際網路而言，正需要類似案例所提供的經驗和教訓。本文試圖還原這個過程。
幻象
2010年3月23日，因一系列複雜而莫名的原因，谷歌正式宣佈將中文服務遷移到香港域名上。由此，這個原本佔據中國市場近20%份額的搜尋引擎，“正式退出了中國大陸市場”。
從此之後，百度在中文搜尋市場再也沒有像樣的對手，但卻也成為此後外界質疑百度的“口實”——百度在中文搜尋市場的地位是由谷歌撤出中國促成的，而並非它自身的競爭力使然——儘管在谷歌撤出中國之前，百度的市場份額已經遙遙領先。
創業前10年，百度一直習慣於谷歌帶來的威脅與壓迫感，並在這種壓力下煥發出源源不斷的生命力。相比2009年和綜藝節目搞一次合作就幾乎伺服器宕機的谷歌，即便拋棄“場外因素”，百度無論從營銷 （“萬人公測”） 、廣告 （“更懂中文”） 、產品 （“貼吧MP3”） 還是戰鬥力 （“閃電計劃”） 等方面，均比“外企的中國辦事處”更像是一場商業競爭中的勝者。
在上市的第5年、創業的第10年，剛剛入駐新總部大樓的百度，徹底擺脫了主賽道最大競爭對手，甚至於還在谷歌退出中國的整整一年後擊敗老霸主騰訊，成為中國市值最高的網際網路企業。在那一年，李彥巨集兌現承諾，帶著70多個總監到歐洲開了總監會，這也是百度歷屆季度總監會中，唯一一次奢華之旅。
當曾經激勵公司保持戰鬥狀態的壓力一掃而光，搜尋引擎完美商業模式帶來的滾滾現金流， 讓百度逐漸 從一個具有極強求生欲的“戰鬥者”，變成“一個慵懶的中年人”。 對於已經飄向西二旗地鐵站旁的搜尋框大廈的烏雲，渾然不覺。那一團烏雲，就是移動時代猝不及防的降臨。
2010年夏天，曾跟隨李彥巨集從北大資源賓館一起打拼的兩位“七劍客”、在百度從在校生做到了高階總監的郭眈和崔珊珊一起離開。而他們下屬的工程師團隊，則大部分交給了新來的技術VP、原谷歌中國工程研究院副院長王勁。
原百度技術團隊的一位核心骨幹後來回憶道：“把谷歌打到退出後，我們就覺得以後真的不可能有任何團隊能和我們較量了，所以的確有些功成身退、放飛自我的感覺。”接替這些百度嫡系的，是以王勁為代表的，有外企資歷的精英職業經理人。
一邊是“功成身退”的幻像，一邊是潮水改變了方向。
2010年5月時，筆者曾以工作人員的身份，參加了當時召開的第五屆中國站長年會。在會上，李開復提出安卓手機馬上要降至千元以下，全民都將普及智慧手機。我等均以為是天方夜譚，然而，臺下同樣與會的一位“小站長”、做房產資訊聚合的張一鳴卻很快嗅到了潮水改變的機遇。
張一鳴在谷歌關閉Google Reader時，曾專門撰文叫好——
“訂閱模式對使用者要求太高，使用者需要自己去想好‘我喜歡什麼，我訂什麼’，能達到這兩個條件的使用者並不多。這也是為什麼憤慨Google Reader關閉的使用者多是媒體從業人員。一款本該面對大眾的產品卻只能滿足的是很小的一部分使用者的需求，那就註定不會走得長遠。”
很多人將百度在移動時代掉隊的原因，歸結為更多垂直封閉的APP資料無法被百度檢索到，也不依賴百度的流量分發所導致。這種概括其實並不全面， 更致命的原因在於， 移動時代的硬體屬性、場景習慣甚至主流使用者群體，均與PC時代發生了根本變化。
從BBS時期走來的高網齡使用者已經習慣於自主尋找資訊。然而移動時代的新網民們並不知道哪裡能找到自己想要的內容，這些不會主動表達需求的海量群體，註定不是傳統意義上的搜尋引擎使用者。
正如那句話，百度以為“江山已定”，實際上大敵已經摸到了後院。所以，當同樣做搜尋出身的張一鳴，在2012年底開始用演算法和推薦滿足使用者“被動需求”的時候。百度卻依然在海量佈局移動產品，將所有的PC端產品APP化——百度仍然企圖用曾經在PC時代將其推向巔峰的方法，去贏得一場陌生的戰爭。
而比這有形的敵人更可怕的，是無形的敵人。它就是隨著成功達到巔峰而來的、由網際網路有史以來最高效的賺錢機器 （搜尋） 所強化的對變化的麻木，以及在創新、執行效率等方面表現出來的遲緩。
在2012年的一封發給員工的公開信《改變，從你我開始》中，李彥巨集顯然已經意識到了危險的逼近，其中的一段是這樣寫的：
一個我們是需要去鼓勵狼性，一個是淘汰小資……他們 （注：發明狼性這個詞的某家公司） 對狼性的三個定義，對現在的百度非常合適：敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神、群體奮鬥……這三點跟我們簡單可依賴的文化沒有衝突，其實早期的百度就是這樣，交給你的活，你不但能幹到公司裡最好，還能幹成中國最好，幹成世界最好。而那個時候困難要比現在多很多。
但直到數年後，期待中的變化才開始出現。當一家公司仍然處於高速增長時，無論其面臨的未來挑戰有多大，都很難真正讓公司上下承認挑戰的存在，從而改變其之前一直行之有效的行為模式。
2016是真正殘酷的轉折一年。
這一年上半年，百度貼吧和百度醫療廣告，都先後發生了重大危機。這一年，也成為百度財務業績的分水嶺。之前，百度的收入增速幾乎從未低於30%，利潤增速也基本都保持了正增長。但到這一年，營收增速驟降到個位數，盈利則同比減少超過60%，這是百度建立以來從未遇到過的。
這無疑徹底敲醒了李彥巨集，變革也正是從重構組織、煥發活力開始。而變革最直接的體現，就是戰略上的重新定位，管理團隊的重組，以及企業文化的重建——“夯實移動基礎，決勝AI時代”成為新時期百度的核心戰略。
圍繞該戰略，不相關的業務被做減法。其中包括百度投入巨大人力物力、並且已經取得不錯成績的O2O；而一些過去認為不符合短期財務目標而被輕視的業務或做法，得到了支援，比如自動駕駛開放平臺Apollo和智慧語音互動平臺小度助手 （DuerOS） ——這個方向明確的百度正在取代過去那個戰略搖擺的百度。
而組織和文化的變革，也在以一種靜水流深的方式展開。
“武官死戰，文官死諫”
2017年12月27日，李彥巨集發出了一封全員內部信，宣佈成立“百度文化委員會”，親自擔任百度文化委員會主席，同時宣佈崔珊珊迴歸，擔任委員會祕書長。李彥巨集在內部信中明確表示，“我們需要更大的力度推動百度‘簡單可依賴’文化的落實，用文化來牽引人心、凝聚共識。”
崔珊珊在一次內部交流時說，“作為第一天就在百度的一個老員工，到現在20年了，除了希望看到它基業長青，我也沒什麼可求的。”
崔珊珊的迴歸，拉開了百度組織和文化變革的序幕。而反思和自省，首先從李彥巨集開始。
在一次內部會議上，李彥巨集說：“我這人，不會因為誰愛說好聽的話就喜歡誰，也不會因為誰懟我就要幹掉誰，我不是那種人。 但我有我的問題，對那些不符合我們文化的人和行為過於容忍了，這是我們走了彎路的一個重要原因，我以後再也不能這樣了。 ”
當他說到“容忍”這個詞的時候，與會者突然爆發出長久、熱烈的掌聲。“來百度十來年了，那一瞬間就覺得我跟Robin心連心”，不止一個參加了該會議的員工事後都有同感。陸奇的到來，某種程度上，成為李彥巨集試圖改變“過於容忍”的風格、特意引進的外部推力——這在那些成功的變革中，被證明是比較有效的做法。
陸奇帶來的新氣象，最被感知的就是面向普通員工的“新風會”。即他本人會每月一次、每次一個小時直面百度最基層員工，答疑解惑，交流管理層最新的思考與部署。這樣的對齊方式，其實在百度創立之初就有：當時每月一次的溝通會後，還要發問卷考試，看看大家對於戰略和業務，是不是真的清楚明瞭。
2018年6月24日，在崔珊珊的主持下，以戰略穿透、上下對齊為溝通目標的“簡單之約”開始啟動。在會上，通過廣泛的溝通，可以實現目標對齊，這既是實施OKR的核心，也是百度過去幾年很多問題的根源——共同的目標沒有形成，或者被棄置一旁，數字化的KPI成為各個部門自行其是的擋箭牌。
“一些高管從來不考慮公司利益，只考慮個人得失；只知道把事情彙報得好看，而不是想著如何做好事情。上樑不正下樑歪，一層層的經理都被逼得只考慮短期利益，然後再倒逼到技術人員身上， 整個公司做事就有一種特別短視的感覺。所以，百度技術上有一大堆精兵，但卻打不贏一場仗。 ”有百度程式設計師在社交媒體上這樣吐槽。
變化的跡象開始呈現。一些高管離開了公司，其中還包括一些身居高位者，一些是主動，也有一些是被動。一些新的高管被請進來或請回來，這其中就包括任旭陽和崔珊珊。還有一些離開百度的核心骨幹逐漸迴歸，比如張東晨和候震宇，他們都在2018年重回百度。
OKR的引入也改變了公司員工的考核和激勵制度。
一位離開百度的總監說：“以前是打完仗都很久了，再開會討論獎賞，熱乎勁一過人們都忘了。每當有人要求升職加薪，得到的通常不是位置或金錢，而是一個新的業務或任務，因為職位有限。有戰功的功臣，都不一定得到晉升和獎勵。”
2018年，百度開始堅決實行“即時獎勵”制度，即戰功一旦確認，立刻兌現。在這一制度下，百度App、資訊流、短視訊、智慧音箱等業務線一大批高階經理或者總監得到快速晉升，甚至是跳級晉升。“即時獎勵”制度，極大地鼓舞了士氣，也讓員工實時瞭解，公司在鼓勵什麼提倡什麼。
“之前我們認為領軍人物是選出來的，但其實更多是打出來的。一線出幹部，真正在外界能夠真刀真槍的跟別人拼過，這樣他成長起來才是有競爭力的。所以，我們最基層的管理者，原則上不應該從外面招，就應該是我們的一線員工打仗打出來了，再往上升。”
在今年1月的公司總監會上，李彥巨集如此說。
為了給更多的80後90後年輕人進人管理層的機會，2019年百度還推行了“高管退休制度”，張亞勤是首位在該制度下退休的核心高管。此前，百度還推出過“高管輪崗計劃”，以減少部門本位和利於管理經驗的跨部門流動，首批就有三位VP輪崗。
另一個重要的變化也悄悄展開，這個變化與李彥巨集有關。
在李彥巨集剛開始親自主持資訊流部門的晨會時，在座的很多員工都不敢發言。他轉向負責資訊流的副總裁沈抖問，“為什麼開會時沒有討論氛圍？”沈抖的回答是，“大家怕說錯話”。李彥巨集立刻說道： “可是我從來沒有因為有人說錯一句話而開除過人。”
顯然，這次經歷對他的觸動還是很大的，因為在隨後的一次內部講話中，他將大量的篇幅用於解構他自己在公司中的形象：
“我們過去有一個說法，叫做武官死戰，一旦決策了，拼死要把它打下來。武官死戰對應的是什麼？文官死諫。這個我們過去講的不多，我也覺得我們做的不好，我們更習慣說，這事兒是Robin說的，這事兒已經定了，就這樣吧。我們特別習慣去說這種話。 但是一個公司也好，一個組織也好，真的要想發展的好，必須要有這條，死諫。尤其是你的專業領域，你應該比你的老闆更懂。所以你認為對的，你一定要堅持。 不唯上，這是我們應該有的文化。”
李彥巨集希望通過個人神話的消解和組織的再造，來釋放組織的活力。在他的構想中，新時期百度所需要的最理想的團隊，應該是“用打仗篩選，保證所有成員最終都是獲勝心極強，習慣猛追猛打，糊弄不了的”。
撕扯與追趕
1月2日，2019年開年的第一個工作日。在新年的第一封內部信中，李彥巨集宣佈： 2018年百度的營業收入正式突破1000億元。而比收入破1000億更讓李彥巨集感到欣慰的是，百度逐漸找回了做產品的感覺，鍛鍊了一隻能打硬戰的隊伍，找到了實現使用者增長的路徑和邏輯。
這感覺就像一個太久疏於練習的體育能手站在吊杆前，使勁力量想向上，但無論如何都力不從心。而現在，經過兩年的減肥和力量恢復訓練，他又能“力由心出”了。
重新找回做一款產品的感覺，經歷了很多的撕扯。百度歷史上習慣做的內容類產品，是“有腦消費產品”，或者叫“有對錯的產品”。即一條百科對不對、一個知道回答對不對、一個搜尋結果對不對，這些都是理性內容需求，需要得到確切答案，需要用大腦判斷，所以看起來既認真又很累。
然而當“殺時間”成為移動時代的主流需求時，使用者的需求是無腦消費，聽歌看視訊刷小說打遊戲聊八卦，這都不是需要很認真很累才能使用的產品，更談不上什麼對錯。因此百度原有的產品積累和使用者認知經驗，幾乎完全要拋棄改寫。百度已經很明白，如何給使用者他們想要的，這也是創業前十年打下的江山。但在“如何給使用者他們不知道自己想要的”這個層面，百度還需要用努力得到市場認可。
當務之急就是把旗艦產品手機百度App的使用者規模、活躍使用者數以及使用者粘性做起來。2017年之前，百度內部對於“手機百度”的認知，就是一個容器，一個瀏覽器，把百度的移動能力都裝進去就行了。
然而這是個完全非使用者角度的認知，距離移動時代的產品觀念也相差甚遠。經過一輪又一輪內部撕扯，終於統一共識：手百應該是百度的超級入口，對標的是微信這類超級入口APP。
超級入口就相當於是軍備競賽中的核武器，每個網際網路巨頭至少要有一個傍身。到2017下半年，百度終於理清這個邏輯。李彥巨集的OKR中，有一個短句很適合形容那個時段的百度，叫“me too，me later”。
而在資訊流這個百度純粹me too，me later的領域中，沈抖帶領的團隊從使用者運營、市場推廣、效率核算等方面從頭做起，用一年時間證明了，百度也可以做出一個日活過億的資訊流產品，且投入產出比不輸於競爭對手。
一次內部分享會上，沈抖說，“內容產品本質上是一類技術驅動的產品形態。現在的內容型產品沒有一個是freestyle的，都是通過技術來組織、驅動使用者。事實上，內容型產品無非解決兩個問題：給使用者提供他想要的，給使用者提供他不知道自己想要的，這些都是百度的菜。”
App Annie的資料顯示，2019年1月，中國iOS和安卓總榜綜合月活使用者排名中，百度App位列第6，今日頭條位列第7。QuestMobile的資料顯示，今年春節期間，百度App的日活使用者在1.3億—1.4億之間，今日頭條的日活使用者為1.2億。在這兩份第三方資料報告當中，百度App的月活和日活都高於今日頭條。
同時，截至2018年底，好看視訊日活已達1900萬，1年前的日活僅為100萬；全民小視訊釋出當季，日活達到400萬；整體資訊流使用者使用時長同比增長112%。有行業媒體這樣形容百度在移動端的異軍突起： 《百度“偷襲”今日頭條》。
“資訊流就是對著頭條打，我們的使用者規模比頭條大，時長稍微差一點。盯著頭條打，就相當於樹立一個標杆，就跟你上學時候一樣，一會兒你考第一，一會兒他考第一，有一個標杆在那兒擱著，大家就會比較明確，這樣也挺好的。”一位資訊流部門的員工說。
經過一年多的猛追猛打，百度在使用者端擁有了搜尋和資訊流兩個引擎，而資訊流下又衍生出了短視訊、小程式、百家號等形態和子生態，這些都進一步加強和夯實百度App這個超級入口。而過去正是因為缺乏這樣的超級入口，才導致移動地位被弱化。在這個過程中，百度積累了一套行之有效的移動產品邏輯和方法論。
好看視訊可以說是這些邏輯和方法論的第一次系統驗證，同時也是對其的系統化和完善。雖然好看視訊上線時，市場上已經有多款流行的短視訊產品，但通過差異化定位和迅猛打法，好看視訊基本已經殺出重圍，在短視訊賽道佔據重要的一席。
2019年4月23日，QuestMobile釋出《中國移動網際網路2019春季大報告》。報告顯示，在2019年第一季度，百度依靠春節營銷的出色表現成功躋身短視訊行業億級使用者俱樂部行列，同時也是BAT中唯一一家進入短視訊億級陣營的公司。
從百度App到資訊流，再到短視訊，百度終於重新找到了增長的路徑：與外界“移動掉隊”的印象不同，現在的百度如果想推一個新產品，就能夠有立竿見影的效果。
但在所有的變化中，最能體現這家公司正重新找回創業期感覺的，是開始變得更能打硬仗。
“我想打仗”
“老闆從來不遲到，他真的特別準時，所以我們也從來不敢遲到。”一位百度內容生態部的骨幹員工在談到與李彥巨集開晨會的經歷時如是說——從2017年11月到2018年5月，整整半年時間，李彥巨集每天早晨8點半準時和資訊流團隊開晨會，每天上午兩個小時，連續6個月。
李彥巨集上一次這樣親力親為參與一線肉搏，還是2002年3月時，為了能夠在技術和訪問量上全面與谷歌抗衡，百度推出了“閃電計劃”：要求9個月內PV翻10倍，資料下載量、頁面響應速度與內容更新頻率全面超越谷歌。而李彥巨集則親自擔任“閃電計劃”組長，帶領15個工程師大戰谷歌800工程師。
那段時間，李彥巨集吃住在辦公室，CEO的其他事情都不做了，整整10個月。正如崔珊珊回憶說，創業之初常常加班到凌晨一兩點，如果回到家能看上11點半開始播放的《鏘鏘三人行》，就覺得“挺滿足了”。
但那之後，百度似乎就再也沒有打過像樣的仗。“ 過去幾年，感覺百度有點缺乏霸氣了。 不論是O2O，還是音樂，其實都有一些很好的機會，但是都沒有抓住，這也是大家比較惋惜的。也給外界一個負面訊號，就是感覺百度好像已經喪失了戰鬥力。”一位離開百度的管理者說。
但到了2016~2017年，百度面臨生死存亡。在百度資訊流產品姍姍來遲時，今日頭條的日活躍使用者已經達到7800萬，年收入60億。
毫無疑問，這是一場硬戰。每天一大早，團隊成員集中到會議室，總結前一天的工作成效，佈置當天的任務並優先列表。除此之外就是沒完沒了的工作，工作到凌晨一兩點是常事，而第二天同樣的節奏還要按時重新展開。
這幾乎成了2018年百度很多部門的常態。副總裁沈抖則是每天回顧前一天問題是否已經解決，推進責任到人。工作結束後還要體驗產品，晚上十二點後還要拉上Leader們一起在群裡討論市面上各類產品的細節。
“一個人工作8小時和工作12個小時，雖然時間上多投入了50%，但是產出絕對不止50%的增加。有時候必須要做到極致，做到高強度才能看出差別”，沈抖在談到資訊流之戰時如是說。
小度智慧音箱，是百度的另一場“硬戰”。李彥巨集在帶領資訊流團隊完成產品躍升後，就把精力重點放在SLG （智慧生活事業群組） 。在李彥巨集宣佈親自帶領SLG業務的第二個工作日，就召開了核心團隊會議。在會上，李彥巨集丟擲的第一個問題是，“可不可以把小度今年的目標增加1.5倍？”
還沒等大家回過神，李彥巨集補充道，“人工智慧是一場全公司的戰役，也是一場百度必須贏下的戰役。這個數量，不僅是你們的目標，也將成為我的目標，成為所有Estaff的目標。我們今年一定要打好小度這場落地戰役！”
最終，小度智慧音箱實現了遠超預期的目標——Strategy Analytics釋出《2018年第四季度全球智慧音箱市場報告》顯示，百度改變了全球市場格局，市場佔有率猛增至8%，超越小米排名全球第四、中國第二。
春晚紅包活動，則是重構百度打仗能力的一個“高潮”。甚至於，在春晚紅包專案開始時， 有已經準備離職的員工找到Leader說不走了。Leader很奇怪問什麼，對方答“我想打仗”。 69位工程師飛了7萬多公里，北上廣的剩餘頻寬資源幾乎都被百度拿空後，中國春晚紅包史上出現了第一次不宕機。
而這個累計發放紅包超過10億元，紅包互動達208億次的運營活動，不僅讓百度旗下APP矩陣的資料直線上升，更重要的是——時隔多年，百度終於又在普通使用者群體中產生了形象化認知——百度不再只是那個baidu.com的搜尋框，而是每個人都可以得到所求的內容消費和服務平臺。
2019年初，李彥巨集談到過去一年的成績時重點提到：“中國網際網路可能是全球競爭最激烈的市場，無論在我們領先的領域，還是在我們處在追趕位置的領域，我們必須要有能打硬仗的隊伍，而且是能夠長期打硬仗，才能夠在市場上有我們的立足之地。”
尾聲
從2010年3月23日谷歌退出，到2019年2月4日的百度春晚戰事，時隔波譎雲詭的3240天，那個能打的百度，回來了。儘管，能否鞏固戰果，讓這一切變化成為百度血液的一部分，還需時間考驗。正如2017年，網際網路觀察家尹生在百度股價經歷一次巨大觸底反彈時所說的：
“儘管投資人和員工可能都會因為股價的上漲而士氣高漲，但管理層也可能因此而對變革產生懈怠，一些意識和關係甚至可能出現反彈。而事實是，新的邊界尚未完全建立，還有很多缺口需要去堵，新的城池需要修建，新的工事需要創造，更多的未知需要去探索。”
2019年初的總監會上，李彥巨集也以《right side of the history》為題寫到：“我們具有走向偉大公司的良好基礎，但需要進一步證明自己。”
End