晟道投資薛宇寧：“舊城改造”，老品牌如何煥發新活力？
對控股交易來說，難的不是投錢，而是在控股後該做哪些事情。可以說，控股交易從正式控股那一刻起，“工程”才真正開始。
近幾年，伴隨整個消費升級熱潮，一批新品牌快速湧現，如喜茶、瑞幸、西少爺等等，依靠強勢營銷和資本推動，它們一時間搶盡了風頭。
但在更多渠道和更大規模人群的心智中，其實充斥著的，還是一些沉澱多年的老字號或者馳名品牌，這是新品牌短期內難以逾越的。
移動網際網路、物流、支付等基礎設施的完善，讓這批可能受原有半徑限制的“老品牌”，有了被重新發掘的必要。資本率先有了嗅覺，開始對老品牌進行一場場“舊城改造”，來釋放核心巨量的價值。
如高瓴資本收購百麗、嘉御基金投資江南布衣，還有晟道投資控股江中食療，相比新品牌的冒險擴張，他們更看重老品牌的底色，並意圖讓它們重獲新生。
儼然， 這是品牌創業之外的一條重要賽道 ，而在這條賽道的投資人和創始人，都需要做出超乎尋常的付出與改變，才讓可能陷入頹勢或者僵局的傳統業態，實現二次爆發。
晟道投資控股江中食療，是野草新消費在這條賽道上接觸的一個典型案例。從2013年江中集團創始人鍾虹光將“養胃”概念的猴姑餅乾，到2014年賣到8個億，後面因為品牌、渠道、機制等各方面問題，一直徘徊不前。
資本進入帶來新的轉機。晟道投資控股江中食療後，通過一系列“變革”，讓這個曾經陷入泥潭的專案大幅扭虧，並且開始全面開拓新市場、新人群。
值得我們思考的是，在現在資本市場愈發謹慎的情況下， 如何重估新老品牌的價值 ？老品牌“舊城改造”的空間有多大，依據是什麼？江中食療這個專案具體是如何蛻變的？未來品牌改造中，如何來建立核心壁壘？
圍繞這些與傳統品牌創新升級的重要問題， 【投資人看新消42期】，野草新消費專訪了晟道投資CEO薛宇寧 ，在十年的投資生涯中，他曾擔任華平投資董事，並先後就職於鼎暉投資、中信產業基金、高盛，積累了豐富的產業投資經驗，累計專案投資額超過10億美金。
這次，他將為我們深度解析 老品牌的“舊城改造”和制勝關鍵。
整理 | 長歌、元昊
消費是我們主要投資的賽道之一。我們發現，到2017年消費行業線上線下的成本基本上打平了，它們只是變成了不同的渠道而已。
之前，話語權主要掌握在渠道手裡，但在這之後，品牌會有更高的溢價，包括很多渠道也在自建品牌。
但在目前的大環境下，品牌更多還是一個牌子/商標，這其實混淆了品牌和商標的概念。大家總愛強調：“我是中國馳名商標”，但它只是一個消費者認知。 真正的品牌要配合背後的產品、故事、人群，植入消費者心智。
很多品牌企業在往這條路走，不過現在還沒有哪一家能真正做出來。所以，我們認為 品牌建設，是一件非常值得做的事情。
1 、老品牌如何獲得新生？
在過去，中國有很多具有歷史積澱的品牌，比如幾十年甚至上百年的老字號，它們主要集中在各地國資委手中，分佈在餐飲、中醫、消費品這幾大行業。在計劃經濟時代，他們曾經非常輝煌，後來因為競爭不過外資或新品牌，整體趨勢逐漸下滑。
它們的品牌和產品其實都很強， 只是缺乏現代化的管理機制、營銷機制和激勵機制， 如果能做這樣一些改造，將會是一個很大的市場。
那靠什麼來推動？最重要的並不是引進資本，它只能起到助推作用，關鍵還是要看人，即 這個品牌的核心人物、靈魂人物，能不能轉變自己的固定思維。
如果他帶領團隊開始往這方面轉，老字號完全可以重獲新生。而且，在這個過程中，創始人一定要清楚自己的核心優勢在哪裡，短板在哪裡？有時候短板很難彌補，所以對他們來說， 一定要最大限度地放大長板，如果原先你品牌強，你就圍繞著品牌繼續築高壁壘。
最成功的例子就是雲南白藥。作為老字號白藥早已深入人心，過去賣白藥可能賣的不好，但你去開發一塊新市場，比如變成日化品，把去火的功能放在牙膏裡，就走出了一個新品類。結果也很成功，雲南白藥牙膏現在做到了中國銷量第一。
這種蛻變如何實現？回到本質， 一是要看你的品牌實力是否足夠強； 二是你知道這個品牌背後代表了哪些東西？ 比如市場空間、競爭格局、優劣勢等等，只有把這些問題想明白，老字號才有可能煥發新生。
2 、網紅新品牌的起落和啟示
現在大家的關注點，可能都還集中在一些網紅新品牌上。對於喜茶這類網紅品牌，我個人覺得“其興也勃焉，其亡也忽焉”。
在喜茶之前其實有很多這樣的單品，紅起來的方式都差不多，給消費者帶來的是一個嚐鮮的概念。但沒落的方式千奇百怪。到目前為止，我還沒有看到能堅持下來的，因為消費者不會為這樣一個單品持續買單。
對於一些前面走的還不錯的新品牌，未來要長期走下去，我認為， 核心還是要把品牌、產品、渠道這三點都做好。 如果擴張太快容易出問題，畢竟正常一個團隊，人才半徑、管理半徑都是有限的。
像之前的德克士，一度跟麥當勞、肯德基比肩，通過各種方式開店速度極快，但現在很多地方已經沒有了。還有曾經紅極一時的土家燒餅，當時很多人來抄它的品牌，加上它們做街邊店、夫妻老婆店加盟，結果把品牌做爛了。
當然，這塊還有機會。我們如果要投資這個賽道，首先要判斷現金流是不是正的，如果靠融資來支撐快速發展，我們是不會看的；其次企業得有穩定的經營性現金流，再減去開店用的費用，現金流還是正的，我們才會去關注。
我們現在比較看好的是， 一些傳統馳名品牌或者區域性消費品牌的創新升級。
而且對於好的區域性消費品牌，我們傾向做控股投資，強化投後管理，把品牌做好再去擴張。中間，也會通過併購的形式，再去收一些其他相關品牌。
網紅新品牌在營銷上，有很多值得借鑑的地方，但也不能完全照搬。因為傳統大企業，不像新創企業比較好掉頭，樹立一些新的方向和營銷模式。包括江中食療也在做一些新媒體嘗試，最終無非是用最少的錢，獲得最高的市場知名度和轉化率。
說到底，消費品市場太大了，中國的消費人群又非常割裂，對於不同型別、規模的品牌，只要你定位精準，在某一方面有自己特別擅長的點，堅定地走下去，都會在這裡面分一杯羹。
但要再走出來一個卡夫、雀巢是很艱難的。如果說我在自己的一畝三分地做得很好，要做更大的整合，就要藉助資本了。
至於新品牌和老品牌轉型，誰會佔上風， 我認為最終決定因素還是在人 ，大家其實都有機會。
1 、老字號的最大價值在於品牌
在2017後，為什麼我們會重點關注老字號或者馳名商標這個賽道？因為晟道想做控股型交易，投資這類專案標的有個共同特點，就是有品牌。我們有能力看清背後的優勢和劣勢，知道如何用各種資源稟賦去補齊。
對老字號企業來說， 最大的價值優勢在於它的品牌知名度是現成的 。新誕生的消費品，即使你投入10億廣告費，知名度可能也就剛過50%。如果想進一步提高到90%，還需要斥巨資。
很多老字號經過日積月累的沉澱，已經家喻戶曉， 現在要做的就是以一個新狀態出現在消費者面前，不是讓消費者認識我，而是喚醒他們內心深處的記憶。
像上海的大白兔就做得不錯，它明確了自己的目標客戶是誰，把產品包裝、設計、口味、定位等都重新梳理了一遍，喚醒了年輕人的需求，而不再像是爺爺、奶奶吃的東西。
一定程度上，這相當於二次創業，但有品牌作為堅實的基礎，加之整個經營層能夠轉變思路，成功的可能性就會高很多。
2、怎麼判斷老字號能被控股改造？
如何具體評判一個老字號能不能被控股改造？我們一般會有兩個標準，即 現金流狀況和改造的可行性。
首先，淨現金流必須為正，這是一個大前提。如果還要靠燒錢才能往下做，都不可以持續。當然，如果這家企業的負現金流，是由於一些非常明顯且易於調整的問題導致，也可以考慮。
比如造成江中食療現金流表現不好，主要是因為高額的電視硬廣投入，這點就比較容易修正。
另外，要做非常深入的調研，來判斷改造的可行性。我們要清楚地瞭解，這個標的所有的優劣勢。如果都是優勢，其實也就沒有太好的控股機會；面對劣勢，要問自己幾個問題，這些劣勢我能不能彌補？怎麼補？要花費多少資源才能補上？補完之後能讓這家企業實現多大的變化和增值？
如果這些答案都是yes，那就可以成為我們要做的標的。如果這家企業的優勢，可以與我們投資的其他公司或關聯方相互結合，把長板放大，那會是一個更大的加分項。
3、如何通過控股投資進行“舊城改造”？
到最後，如何通過控股投資來參與老品牌“舊城改造”？
我們會把企業放在幾個維度衡量，核心看3、4個點，如果這3、4個點都很好，那這種企業都很貴，而且現在退出路徑也不明晰，這樣參股的回報率可能不是很高。
如果我們明確知道它在4項指標裡，有2項很好，2項很差，又知道如何用各種資源稟賦去彌補弱項。我們便會以一個合理的價格進去，把這些問題補齊再往上做。那從這個企業獲得的增值溢價，不單單是獲取傳統PE的資本溢價，而是獲取整個改造、重塑企業的溢價。
老字號企業正好就有這樣的特點，優劣勢明晰。所以，從這些公司裡挑選控股投資標的，相比於撒開網找標的，會容易、清晰很多。
但對控股交易來說，難的不是投錢，而是在控股後該做哪些事情。可以說，控股交易從正式控股那一刻起，“工程”才真正開始。
國外基金也在做各種控股交易，但最後不歡而散居多。控股型投資是一門藝術，並沒有一套放之四海而皆準的原則。
每個企業都不一樣，但我覺得有幾個大的底線：即 讓所有合作伙伴先開心，我們後開心；讓所有合作伙伴先賺錢，我們後賺錢。我們 通過設計好機制，讓大家都願意跟我們一起來做這件事。
1、 遇到江中國企混改的機會
為什麼關注江中食療這個專案？回到2017年3月，當時江中要做國企混改, 是一個很好的投資參與機會。我們用了大半年時間，做各種研究，去回答以上所說的幾個問題。
首先，看品牌。“江中”二字的品牌知名度是97%（根據WorldBrandLab 2018年中國500最具價值品牌排行榜“江中”以207.15億元的品牌價值位居榜單第231位），江中食療除了開創食療這個新品類，也註冊了“食療”這個商標。從品牌角度來講，“江中”和“食療”疊加，既符合現在大家健康消費的理念，又用醫藥的理念來做消費品，優勢其實非常明顯。
第二，看產品。根據我們盡調發現，經過中美兩國的臨床試驗，江中食療的產品本身沒問題，消費者也是認可的。
第三，看正向現金流。之前江中食療盈利狀況不好，其實主要是由於渠道、廣告和公司制度等因素導致的。
如江中食療的營銷人員都是賣藥出身，並不擅長消費品銷售；而歷史虧損，則主要來自鉅額的電視廣告投入；加上之前的國企機制，還沒有充分調動大家的積極性。這些問題，都可以通過引進專業人才、開發新渠道、強化獎懲機制等辦法解決。
當我們做完這些判斷後，覺得這件事情可以做，便在2017年底從產權交易所摘牌，拿下這家公司。
2、 健康消費品賽道大有可為
國企混改是一個契機，但更本質上，是我們對食療這個健康消費品賽道的看好。
在此之前，王老吉、六個核桃，甚至養樂多，都在做大食療概念，但它們並沒有把這個概念深挖，把握食療趨勢的機會，把單品做深。
我們認為，江中在做的食療領域將是一個萬億級市場。因為光在食品領域，餅乾就可以賣到幾千億元，而食療領域卻不止有餅乾這個品類。
食療概念，最初由江中集團創始人鍾虹光提出，他有四個重要理念：
第一、以中醫藥理論為指導。
第二、以藥食兩用原材料做原料。
第三、以醫藥生產工藝做生產。
第四、以臨床實驗效果做產品迭代。
猴菇米稀原料
以這四大理念來做食品飲料，又有“療”的精準定位，正符合現在消費者需求的迭代，加上“療”本身能帶來更高毛利，從這幾點來講，我們認為這個市場空間巨大。
從我們的資料也可以看出，購買產品的年輕人偏多，25-35歲的女性佔比最高，如果把“食療”進一步植入使用者心智，讓大家提起健康食品，提起食療，就想到“江中食療”，那會形成更大的無形價值。
3、 “ 超一流的公司定標準”
1） 投後是一個漫長的改進過程
在投資江中食療之後，我們主要做了幾件事情：
第一，建立現代企業制度。看似簡單一句話，但我們卻用了3個多月時間，裡面包含著很多複雜的細節。
第二，提高營銷的投入ROI。我們全部停了電視硬廣，把營銷費用更多放在一些精準渠道，還有跨界合作，用新的方式來改變營銷策略。
第三，引入了一批從可口可樂、農夫山泉等頭部公司過來的快銷品團隊。
第四，把我們手上的各種資源對接進來，包括當代集團（晟道投資母公司）的資源。
在做交易之前，我們已經把江中食療的這些問題屢得很清楚。難點在於投後，是一段漫長的改進過程，我們需要堅定信念，一步步往前走，這是參股交易和控股交易最大的區別。
現階段，我個人可能40%、50%時間都放在這個專案上，也派了4-5位同事入駐。經過這一年多改造，江中食療已實現了大幅扭虧，在幾個重要方向上都在往前走。簡單就一句話，石榴掰碎了，都是要一個個具體要去解決的問題。
2 ）以食療為核心，做大量的新品儲備
除此之外，在產品、品牌和渠道上，我們也做了一些重要的調整、部署。
在產品上，從猴姑餅乾、猴姑米稀，到最近推的猴姑豆稀，我們的大方向是圍繞食療來做，但新品一直在研發，比如提神、減肥、消食類產品，創始人鍾總那兒就有上百個藥食兩用的儲備產品。每個產品都有自己的生命週期，在單品做到一定階段後，等待合適的市場時機，我們再一個一個往外推。
其實可以對標日本的零食快銷，也是那幾大品類。但為什麼它們一直在追求口感創新或者包裝的不同， 因為在一個大的象限下，消費者需要有一些新東西冒出來，獲得持續新鮮的觸感。
3 ）以品牌的方式去開拓一個品類
在品牌塑造上，我們長期會圍繞“養胃”這個概念來強化市場。“江中”兩個字天然會讓人想到養胃， 這是江中這麼多年對消費者心智的植入 。
而且，我們也做了很多臨床研究，養胃的價值還要放大。我們要通過江中“養胃”的概念，把它的食療大方向塑造出來、逐步形成影響力，佔據這個品類，江中食療有太多事情可以做。
正所謂 “三流的公司做產品，二流的公司做品牌，一流的公司做品類” ，那麼超一流的公司定標準。我們現在做的事情，有機會讓江中食療成為食療這個行業的標準制定者。
當然，食療靠我們一家公司不一定能完全打出來。2018年被飲料界稱為草本元年，美國有一個叫Rebble草本飲料公司，在這一年融了2000萬美金。還有一些巨頭，在2018年也開始重金投入做草本飲料，其實就是食療概念。
這確實一個符合全球消費者理念與習慣轉變的趨勢， 食療會是一個未來巨大的爆發點。 過去幾年飲料行業唯一有比較快增長的是功能性飲料，未來另一個增長點就是草本飲料或食療性飲料。在大行業沒問題的情況下，我們處於一個比較有優勢的節點：
第一、從商標來講，江中食療是我們的註冊商標，原則上其他人不能再叫食療了。
第二，江中食療做產品，跟傳統食品飲料企業做食療產品，還是不一樣。我們每一款產品背後都是藥方，別人沒有那個DNA。像江中猴姑米稀有一味中藥藥方叫參苓白朮散，是《本草綱目》一個養胃的古方，這不是一般食品企業能做到的。
因此，江中只要能把自己的獨特性、差異性讓消費者感知到位、認可食療，那就會產生很大的市場機會。
4 ）線上線下一盤棋
渠道上，此前江中食療最大的問題在於，用買藥的方式賣快銷品，但這完全是兩種打法。比如賣OTC藥品的所有銷售人員節假日都放假，但你要賣快銷品，節假日是你最應該上班的時候，你要去商場做活動，搞各種堆頭陳設，藥品沒有這個概念。
因此，團隊最需要在觀念上從一個藥品企業轉變到一個快銷品企業上。
在渠道的具體覆蓋上，此前江中已經覆蓋了中國主流的大商超、便利店，因為產品定價偏高，渠道下沉推進得比較艱難。現在貨已經鋪進去了，我們要提升純資料（即純銷量），在商超做活動、做買贈、做堆頭，一天天，一個個細節去做好，把現有拓展的渠道深耕下去。
對於 電商等線上渠道 ，我們也在快速推進。過去連續3年的“雙十一”活動，江中食療天貓旗艦店都是衝調品類排名前三，超過了其他同類競品。
還有我們的 自有電商渠道 ，已經沉澱了20萬社群使用者，這是一個全新的渠道，品牌方與使用者零距離接觸。我們在嘗試一種新模式，打破雲集和貝店的模式與社交障礙，如何調動20萬人社群使用者中超級使用者的口碑力量轉換成銷售力，讓超級使用者與品牌共生。
在未來，江中食療的線上線下渠道，通過這些觸點和價格、營銷的整體管控，不會是一個競爭的關係，而是一盤棋，只是在不同渠道去賣。
最後，為了在未來保證產品的品質與供給，我們在江西共青城和湖北咸寧，建立了兩個生產基地，擁有幾十億的產能。 之所以擴大後端規模，是要保證品質 ，食品用醫藥生產工藝，需要有自己的基地，把優勢放大。當產品規模小的時候可以找代工，規模大的時候，一定是自己生產。
對於老字號、馳名商標的投資標的，我們會看幾個點：比如優缺點比較明顯、又有意願來出讓控股權的這種企業。而且通過江中經驗積累和團隊打造，我們可以做得更好更快一些。
從江中食療這個案例，我們收穫了最重要的經驗—— 積累了“人” ，他們可以更高效的幫助企業跨越轉型期。
有本書叫《3G資本帝國》，這家基金控股了百威英博、亨氏、卡夫等世界級公司，他們每控股一個企業，就有一個團隊把此前所有經驗全部複製過去，並沒有什麼新鮮事，比如他去控股百威，第一是高管不要坐頭等艙，都是細節，需要一步步才能做好。
我認為，現在中國的投資機構都在轉型， 首先思路要定下來 ，做哪個行業的控股交易，比如你現在去控股一個餅乾企業，作為一個投資人，那首先應該成為一個餅乾行業專家，去積攢各種必要的人才、經驗、資源。
而在產業升級過程中，不是投資機構在主打這個事情， 它更多是一個賦能的角色，起決定作用的還是企業家。 按照這個路徑，投資機構也會變成企業家，不是為了大而大，而是看到了企業有哪些問題，去解決這些問題。
比如3G資本當時先控股了巴西的一個小啤酒廠，後來再去收購的百威，百威是其數百倍的規模。他們去百威參觀，看到所有高管用的的都是頭等艙、總統套房，談論的都是遊艇、賽馬，但這家公司品牌、渠道沒問題，有很大潛力可以挖掘。
於是他們通過巴西小啤酒廠培養出來的團隊，控股了百威，讓百威大而僵硬的企業，重新煥發了生命力，其實我們的理念思路是一樣的。