明星CEO：是利，還是弊？
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科技與商業當道的年代，你幾乎無時無刻都在感受著知名 CEO 的明星力。
你很難想象如果沒有埃隆·馬斯克的狂想，特斯拉怎麼會有今天的顯赫與喧譁； 果粉說不清對蘋果產品的死心塌地，這其中有多少是因為產品，有多少是因為喬布斯當初的不同凡響。
千萬不要小看公眾對 CEO 的認識與好感，它事關使用者的忠誠度、對優質員工和投資者的吸引力，對媒體的正向引導、對金融分析的積極影響，而這些都決定著公司市值曲線是穩穩向上還是陡然朝下。
正因為如此，CEO領導力成為值得培育、包裝和投資的資源。 如前面提到的，一個CEO明星般的存在似乎可以順理成 章。問題在於，這其中會有行為不當的醜聞、致命的健康風險，政治不正確的言語以及一意孤行導致的公司治理失當。
| 公眾對名流CEO的要求越來越多，越來越高
CEO品牌效應在增強
從1970年開始，美國社會對CEO的狂熱崇拜穩步增長。
通用的傑克·韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨、伯克希爾·哈撒韋的沃倫·巴菲特，這些名字在中國也家喻戶曉，他們或白手起家，或力挽狂瀾，將公司打造成股市的超級巨星，他們自己也是神一般的存在，獲得再高的物質與精神獎勵都實至名歸。
全球公關公司萬博宣偉（Weber Shandwick）常年跟蹤北美、歐洲、亞太以及拉丁美洲地區公眾對CEO個人品牌影響的調查。
其2018年的調查顯示， 一家公司的名譽其中49%由CEO聲譽決定（2015年，這個佔比是45%）， 而CEO聲譽估值則平均佔到公司市值的44%。
除了對公司市值的影響，正面積極的 CEO 名譽還有利於：
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將投資的吸引力提高 87%
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媒體的正面關注提升 83%
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提升危機管理效率 83%
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對新員工的吸引力提高 77%
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對穩定僱員的能力提升 70%
| CEO信譽的外溢作用
起先CEO的影響力大多來自產品，特別是產品廣告。 但傳統的廣告轟炸會令消費者進行遮蔽處理。
後來人們發現，CEO的鮮明有力的個人故事（品牌）是民眾無法抵擋的。 人們對他們的創業故事和獨特魅力感興趣，更重要的是從商業領袖的故事中，公眾可以看到自己。
於是，越來越多的CEO們在各種行業或非行業場合描繪公司願景，展示洞見並引領潮流；而熱點事件中，他們在媒體或社交媒體的及時發聲，對粉絲而言更是一種仗義。
這是一種打造公司聲譽的新模式，叫做 CEO可見度 （visibility），除了前面說到的種種表示，還包括撰寫文章，在公司內部網站或頻道時常出現等等。其背後是數字時代平臺對內容的需求及商業領袖與股東之間互動的增強。
萬博宣偉的調查還顯示81%的高管認為CEO可見度是公司聲譽的重要組成部分。
想象一下，如果沒有埃隆·馬斯克，特斯拉會有今天的知曉度和美譽度嗎？ 就算你有高質量的團隊、精準的價格定位還有強勁的銷售，但如果人們不知道你是誰，這些都將顯得無關緊要。
公關指導小心翼翼地將這種CEO名譽的打造與其名流化進行區別，名流化意味著仰望，在社交媒體的交流模式中，倡導人性化也意味著平視。 這種新趨勢中，謙卑和真誠成為CEO最可寶貴的品質。
亞當·布萊恩特（Adam Brant）10年間為《紐約時報》寫下525篇商業專欄文章，他這樣總結了人性化CEO領導力的兩個來源：
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謙卑，“顧名思義，只要有領導，就會有下屬，你其實並不比下屬強多少”；
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真誠， “我相信，下屬的素質同你給予他們的尊重直接相關。 重要的不是他們有多尊重你。 而是你有多尊重他們。 這是最關鍵的。 ”
這也說明了人性化CEO塑造的風險——傲慢和不真誠。 如果不能表裡如一，就很容易淪為表演，CEO信譽也將貶值。
失信的代價
就說說把自己練成道歉機器的 Facebook CEO 扎克伯格吧。
大家都知道，扎克伯格每年1月份都會列出一個年度“小目標”：
2016年，他跑完365英里（約587公里），說到做到。
2017年，他說要見識矽谷以外的生活日常，於是他去了威斯康辛州的一個農場，餵了奶牛、開了拖拉機，說到做到。
2018年，指責Facebook散佈假新聞、洩露使用者隱私資料並干擾“2016大選”，引發眾怒。扎克伯格首次 出現在國會聽證會，並宣佈要對Facebook進行整治。 但這一次，扎克伯格沒有做到。
2018年，Facebook的醜聞從年頭爆到年尾，知名科技雜誌《連線》盤點了一下，從劍橋分析資料公司侵犯使用者隱私、散佈羅興亞人被大規模屠殺的假新聞被聯合國點名批評、黑客控制使用者賬戶……，大小丑聞加 起來達21個，而 且這張醜聞清單還在持續更新。
| 扎克伯格出席國會聽證會，被認為是公眾對Facebook改觀的一個分水嶺
扎克伯格和之前一樣，又道了歉： “是我的錯，我很抱歉”。 但越來越多的人已經發現這些道歉都經過練習，並非出於真誠。
2018年一年中，Facebook從峰值6279億美元跌至3565億美元； 團隊士氣也遭受重創，一年內包括聊天應用WhatsApp首席業務官（CBO）尼拉吉·阿羅拉（Neeraj Arora）等10名高管先後離職。 此外，一些優質使用者開始離開，知名科技記者華特·莫斯伯格（Walter Mossberg）宣佈刪除Facebook帳戶，莫斯伯格說，Facebook的價值觀和平臺政策，已經到了令人不舒服的地步。 對普通員工而言，為Facebook工作已經不再是一件很酷的事情。
扎克伯格自救並不順利，儘管現在股價持續回升，但其信譽則像垃圾債券跌落； 現在美國一些大型科技公司的老總在公開或私下的場合叫Facebook為 “大煙草”（Big Tobacoo），意指Facebook和菸草一樣，有毒且令人上癮。
2015年8月27日是一個並非遙遠的日子，那一天Facebook使用者首破10億，扎克伯格成為這個社交王國名副其實的王，到如今背地裡被叫做“大煙草”、“毒草”，這大概是迄今為止對小扎和Facebook最惡毒的羞辱。
| 醜聞纏身的Facebook如今被以“菸草”相稱
和其他公司不同，當公司遭遇危機，CEO作為最終責任人常常以下臺收場。 但對於像Facebook這樣的科技公司，你要問誰能改寫“毒草”的形象，哪怕是Facebook最苛刻的批評者也會告訴你——只能是扎克伯格。
這些獨角獸已經把CEO設計成一個開關裝置，無論是重啟還是迭代更新，只有通過它才能實現。 榮辱屬於CEO。
Facebook的危機因扎克伯格而起，也要靠他去解決，因為只有他有這個聲望和能力。
CEO的責任
美國公關和諮詢公司愛德曼（Edelman）2019年1月釋出的全球CEO信心調查，發現目前全球受訪公眾對商業領袖的信任度在增加，而且這個趨勢會持續到2020年。 這也促使商業機構創造更多機會建立社會信任。
信任作為一個決策過程由兩個要素組成，一個是信任者（Truster），一個是被信任者（Trustee），信任是信任者對被信任者的一種預期。 在商業領域，信任者可以是使用者、僱員、投資者、供貨商等； 被信任者（trustee）指的是公司或其管理層。
一個有信譽的明星CEO，被認為是可靠的（Trustworthiness）。“可靠”意味可預期。 如果知名影視明星參與的電影卡司是票房的保障，那麼一個說到做到的CEO出現在管理層意味著公司商業表現更具確定性。
怎麼理解？
《紐約客》記者歐逸文曾就此問題，採訪康內爾大學管理學教授託尼·西蒙（Tony Simon），後者給了一個案例來說明。 1999年，西蒙教授和另一位調查員對76家分佈在美國和加拿大的Holliday Inn連鎖賓館進行調查，超過7000名說著英語、西班牙語、中文和越南語的賓館僱員參與問卷，他們要對諸如經理是否“說到做到”等表現，從0-5進行打分。 之後，西蒙教授的團隊拿著評分再和每家賓館的盈利情況進行對照，結果顯示，管理層行為言行一致評分高的賓館其財務表現也相應更好，一致性評分每高出12.5個百分點，利潤增長相應增達2.5個百分點。
在一個強信任的工作環境中，人際溝通、合作以及資訊分享往往會更加高效，如果信任擴大到公司之外呢？ 以聯合利華拒絕卡夫·亨氏收購為例。
2017年2月17日，美國食品巨頭卡夫·亨氏 （Kraft Heinz）向全球快消品巨頭聯合利華（Unilever）發出總價值1430億美元的收購要約。 這次收購由股神巴菲特一手導演。 但聯合利華CEO保羅·保爾曼等高管予以拒絕，一方面認為卡夫·亨氏的收購嚴重低估聯合利華，另一方面則是由於考慮到卡夫 · 亨氏激進的併購並不注重企業的內生動力，而是通過大幅裁員、關閉工廠等手段壓低成本迅速實現利潤增長，幾年過去，被收購企業的利潤就會收窄，必將油盡燈枯。 這種不可持續的發展模式，與長期呼籲減少排放、提供健康產品、改善工人工作條件的保爾曼管理方式大相徑庭。
2018年11月，聯合利華CEO保羅·保爾曼在一次講話中提到這次反收購時說，社會責任的商業模式讓品牌和聲譽更具競爭力，當遭遇惡意競爭時，很多人站到了他們一邊。
秦朔老師在《 互惠經濟學： 一場商業世 界觀的革命 》說過這樣一段話：
互惠經濟學倡導的是，企業要兼顧每個跟自己已發生聯絡的利益相關方的利益，並找到整個生態系統的痛點在哪裡，從而加以解決。
CEO的明星力和抗風險的奧祕就在於互惠，它意味著社會責任，意味著商業並非只是圍繞增長的冷漠的分析和計算。 這一派要求CEO在組織中承擔啟蒙的責任，如果不能實現這一功能，那麼公司將失去更高的願景，結局也只能流於平庸和失敗。
但對追求增長、股東追逐利潤最大化的獨角獸而言，所謂的社會責任常常敵不過“企業的責任就是增長利潤”。 所有的道歉和真誠的形象打造都指向利潤的增長和財務表現。
信任的意義常常顯現在困境，CEO們在困難時期，就像自己從熟悉的賽道突然被放置於忙碌的高速公路，在夜裡，一個人。 在不能有車的情況下，他們需要的是一件貼著熒光條的防護服。
信任就是那件帶熒光條的防護衣。 它的作用是在你脆弱的時候，依然有人挺你，但這種挺的前提是你之前也挺過他們，而不是利用甚至剝削過他們。
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參考資料：
歐逸文：How Much Trust Can Facebook Afford to Lose?
Robert G. Eccles ：Reputation and Its Risks （哈佛商業評論）
Ryan Erskine ：Does Your CEO Have A Personal Brand? If Not, It Could Be Affecting Your Bottom Line。（Forbes）
81% of Global Executives Report That External CEO Engagement is Now a Mandate for Building Company Reputation.
Harris Collingwood：Do CEOs Matter?（Atlantic）
David Gelles：Paul Polman, a ‘Crucial Voice’ for Corporate Responsibility, Steps Down as Unilever C.E.O.（NTY）
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