想要打造高效團隊，請先好好培養團隊骨幹
“如果幹得好，管理是最崇高的職業之一。沒有哪一個職業能像管理一樣為他人提供學習和成長的機會，讓他們懂得承擔責任並取得成績，以及為團隊的成功做出貢獻”
《你要如何衡量你的人生》
Clayton M. Christensen
管理心得
一個組織性良好的團隊，至少應該由領導者、骨幹、以及初級人員三層角色組成，領導者的首要任務，就是識別和培養出團隊的核心骨幹，而骨幹的任務，就是要帶領或者影響初級人員； 如果團隊很小，那麼領導者本身就是團隊的骨幹。
什麼是骨幹員工？如果回到具體的團隊，不同功能的組織可能都可以列出不一樣的要求，而 我對骨幹員工的概括要求是： 具有較高專業技能，能帶領和影響團隊其它成員。
首先 ，骨幹員工自己要能做事，這個是基本要求，要有突出完成任務的能力，就是我們說的“具有較高專業技能”； 只有自己又能力做好，才能指導好別人，也才能讓別人服你。
其次，骨幹要有能力把複雜任務拆解，然後合理安排給初級人員，骨幹在專業領域有權變的思維，能解決非標準化的問題，而初級人員缺少這種思維，只能完成目標相對明確的內容。
骨幹的主動性和投入，在團隊中會具有一定的影響力，骨幹不一定具有下屬，但也能用自身的突出行為和業績來積極地引導團隊中其它成員。
團隊骨幹相當於團隊的腰，如果腰不行了，那團隊做什麼事都不能發力，所以在團隊管理中，對骨幹的管理和培養是非常重要的。
1.讓骨幹有成為骨幹的意識
很多時候一個骨幹為什麼成為了骨幹，他自己都不清楚，別人也不清楚，所以領導者要為骨幹劃分好職責，每一份能力都對應著相應的責任，要跟大家明確要其職責本分，注意是“大家”，即團隊裡面的每個人都要明確，這樣自然而然的，骨幹作為一個優秀的人，就會有意識地積極地履行骨幹的“義務”。
2.領導者要懂得放權
學會放權不容易，特別新晉領導者，總是擔心別人做不好，一些自認為關鍵的任務總是抓在手裡，這樣會造成骨幹缺少發揮空間，不利於骨幹能力的鍛鍊和培養，這樣對骨幹的操作並不好，特別的，有些領導者在下屬執行任務過程中隨意干涉骨幹的決定，這樣非常打擊骨幹的自信心，容易導致負面影響
如果覺得當前任務非常重要，還是不放心，領導者可以加入自己重點關注事項，學會“抓大放小，重細節”，一旦發現不對勁的地方，重要的，可以跟骨幹商議給出指導，損失不大的，有時甚至也可以放手讓其博一下，成功則皆大歡喜，不成就當成學習成本，後面以“study case”的方式重點覆盤，總結經驗，這樣也是一個不錯的選擇。
3.要勇敢站出來，與骨幹一起分擔
這是在骨幹需要的時候，領導者要站出來給與鼓勵和支援。跟上面的領導者“干涉”不同，骨幹也會遇到困難，很多時候是任務失敗了，會受到其它部門甚至高層的責備，這個時候領導者一定要主動站出來一起分擔責任（實質上領導者本身肯定有責任，這個也是領導者自身的意識），讓骨幹感受到你是跟他站在同一戰線上的，這樣會減輕骨幹受挫的心理負擔，也從側面做出了激勵作用
4.不斷提出新要求
骨幹很多時候本身非常優秀，他們對成長的渴望會比其他初級人員更好，所以領導者對骨幹的能力的培養要花更多的心思，要不斷提出新要求，制定足夠多“跳一跳，夠得著”的目標
總結一下 ，骨幹是團隊的腰，“腰”好組織才壯，所以在團隊管理中，識別出團隊的骨幹成員是非常重要的，骨幹就是那些具有較高專業技能，能帶領和影響團隊其它成員的人，把團隊中的骨幹劃分出來後，要重點培養，我認為對骨幹的培養要特別注意一下四點：
1.讓骨幹有骨幹的意識
2.領導者要懂得放權
3.要勇敢站出來，與骨幹一起分擔
4.不斷提出新要求
成為技術管理者
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