管理者每天都在救火,不是優秀而是平庸!
01
德魯克 說,在 管理者 面前,擺著許多值得去做的工作,但管理者的時間是非常有限的。未來的機會也很多,但能抓住機會的能人卻太少。而且,管理者還會遇到不少的問題和危機。
那麼,管理者要依據什麼來決定哪些是要事,要優先處理呢?
很多時候,我們都是按壓力來決定事情的優先順序,就像救火隊長一樣,被事情追著跑,忙完一件又一件,常常感到心力憔悴。
德魯克認為,如果按照壓力來決定優先順序,結果必將犧牲許多重大的要務。
因為所謂壓力,總是偏愛機構內部的事務,偏愛已經發生的事情而忽視未來,總是喜歡危機而忽視機遇,總是傾向於急功近利而對真正的現實視而不見,總是看重緊急的事務,而對關係重大的事務反應木然。
所以,一定要用要事來決定工作的先後順序。
在工作中,我們經常會談論時間管理的四個象限:重要緊急、重要不緊急、緊急不重要、不緊急不重要。這個對我們有一些參考作用,但是如果依照這個來判斷哪些是要事的話,其實是有很大問題的。
為什麼呢?
首先,這裡要區別兩個概念。重要的事情,是從成果的角度來衡量,能給企業帶來外部成果,是最值得幹的事;而緊急的事情,往往是從時間亦即資源的角度來衡量,緊急的事往往都是危機 。
其次,雖然它們之間有關係,但是不能直接混淆在一起,我們經常搞不清楚什麼是重要,什麼是緊急,往往以為緊急的事情就是重要的事情,這是不對的。
按照壓力來決定優先,還會產生一種後果:還會產生一種後果:組織的高層,必將不肯做任何的決定。
一般來說,一件新任務肯定不是為了解決昨天的困難,而是為了一個新的明天,所以總是可以緩一緩的。而壓力,往往是來自昨天。
高層既然讓壓力來決定優先,那麼對於非現有人力所能做的事情,自然不免忽略。高層必然會疏於注意組織之“外”,必將與組織的外界現實脫節。而只有外部世界,才可能產生結果。
02
德魯克說,要弄清楚哪些事情必須優先去做,其實不難,每個人都可以做到。
很多管理者不能做到集中精力於某項工作,主要困難在於他們確定不了哪些事情可以緩一緩,就是說,要能確定哪些事情可以暫時不做,並且能把這一決定堅持到底。
許多管理者都知道,所謂暫行緩辦,實際就是永遠不辦。一個計劃如果該辦時不辦,日後再恢復辦理,恐怕就不一定適當了。而進行一件計劃,時機的掌握何等重要。本來五年前就該開始的工作,延後五年幾乎必然是最大的失策。
決定延緩一項工作,並不是一件愉快的事情。因為被延緩的工作不是最優先要做的,不過一旦被延緩,也是有風險的。因為我們的“優後”,往往是別人的“優先”。
03
判斷要事的四個原則:
第一,挖掘未來,而不是過去。
中文翻譯裡面寫的是注重未來,我覺得這個不夠準確。因為注重是一種態度,而不是一個動作。德魯克認為,對於未來一定有動作,否則是沒有未來的。所以他反對預測未來,反對憧憬未來,不能停留在想象的階段,而是必須要有行動。
特別需要提醒的,如果我們不能從過去當中擺脫出來,其實未來沒有東西去挖的。因為過去會影響現在,甚至現在的工作還在處理過去遺留的麻煩。擺脫不了過去,就很難看到未來。 如果沒有把重要的資源從過去解放出來,即使未來的機會出現了,也有沒資源投入進去。
比如說,過去的產品還能賣點錢,裝置還有生產等等。德魯克認為,判斷一樣東西有沒有價值,一定是經濟價值,而非物理價值。
所以,如果你生產的一樣東西客戶都不要了,那就應該果斷砍掉,而不是繼續保留,因為保留下來很可能是負價值。
機會一定是來自於未來。當然,問題也有很多,會出現各種難題、各種風險和各種坑。但是當你聚焦在未來,你或許會發現有些問題也就不成為問題了,就像在茫茫大海中航行,雖然水底潛伏著很多暗礁,但只要水漲起來,根本就不影響航行。
第二,聚焦機會,而不是問題。
每天都會有很多問題會產生,但是不要把眼光盯在問題上,而是要盯住機會,我們的資源要投入到機會上。
德魯克認為,企業通常有三種機會:
第一種是錦上添花型。就是在做得比較好的事情上還可以提高標準,擴大成果。一般來說,這種機會還是比較多的,比如,現有的產品打入新的市場。
第二種是互補型機會。因為許多機會單憑自己實力可能抓不住,企業要跟原來的合作伙伴、供應商上下游,通過互補抓住機會。
這種機會,會帶來跟企業原來不一樣的東西,風險也比較大。所以,如果利益不能成倍地增加,這種機會就不應優先考慮。
第三種是突破型機會。這是跟過去的業務完全不一樣,甚至跟互補型機會創造的價值鏈也完全不同,這是一個新的價值網路、價值領域。
這種機會就跟克里斯坦森《創新者的窘境》、《創新者的解答》系列書中談到的顛覆性創新一樣。這種機會,不能用習慣性思維模式、業務模式來對待,否則就會錯失機會。
對待這樣的機會,一定要當做一個新的“事業”,而不是一個新的職能。所以,需要一個全新的團隊、全新的機制、全新的預算。而且,還必須投入企業最優質的資源。
所以,如果預估回報不是巨大的,就不值得投入。當然,如果機會一旦抓住,可能是顛覆性的,可能改變行業。
奇妙的是,這些顛覆性的機會,恰恰是在行業不景氣的時候才出現,例如行業洗牌、資本整合等。
第三,選擇自己的方向,而不盲從。
從這些機會中,結合企業的長處,就能明確自己的事業方向。
選擇自己的方向而不盲從,不等於說不去關注別人在做什麼,不去關心別人提供的產品對自己意味著什麼。相反,必須要了解競爭環境的變化,才能清楚自己的方向,以及是否堅持、是否調整。企業明確之後,就一定要堅定方向專注於自己的事業。
許多創業型公司,天天熱衷於談機會,覺得可以幹很多事情,感覺每件事情都是顛覆性創新。然而,越是在機會眾多的時候,就越是要堅定自己的做法,才能真正抓住機會。
第四,目標要高,要有差異化,不能只求“安全”和“方便”。
這裡的“安全”,是說要走出舒適區,尋找更大的機會。
德魯克非常強調差異化,他認為,企業具有的獨特的知識,要跟客戶的一個獨特的需求連線上,那才是真正的差異化。這個時候再去考慮競爭的話,這種個性就會凸顯出來。
04
那麼,工作中的要事從哪裡來呢? 從 營銷 和創新活動中來。
德魯克講過,企業存在的目的是創造顧客,為此企業有兩個基本職能,一個是營銷,一個是創新。只有這兩項能創造顧客,其他的職能和活動都是在消耗成本。
因此,成功的事業,不是遷就現有的產品線來開發新產品,而是以開發新技術或開發新事業為宗旨的事業。
如果說創新有風險和不確定性,但是,化機會為成果,肯定會比解決舊問題更有生產性。
如何決定優先,看起來確實很複雜。不過,德魯克認為,在決定哪些事情應該優先、哪些需要延緩這個問題上,最重要的不是分析,而是拿出應有的勇氣。