美國最作死巨頭，曾經每17小時開一家店，如今9000家門店僅剩1家！
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⊙ 作者 葉川 | 營銷觀察報（yingxiaogcb）
⊙ 來源 | 金錯刀（ijincuodao）
前不久，迪士尼以713億美元收購了21世紀福克斯，又收下一系列IP，風光無限。
老對頭奈飛（Netflix）也不閒著，它的動畫劇集《愛，死亡和機器人》，刷屏網路。
而另一邊，奈飛曾經的最強對手——百視達（Blockbuster），快從地球上徹底消失了。
巔峰時期，它擁有6萬名員工，9000家門店。奈飛要抱它大腿，被它一腳踢開。
本月末，澳洲最後一家百視達門店即將關閉。因此，位於美國俄勒岡州的門店，成了它在全球的最後一家門店。
諷刺的是，這最後一家門店每天都有人來打卡，註冊新會員，業務持續增長。而百視達的輝煌歷史，都成了遙遠的回憶。
不過沒多少人會為它惋惜。它的一路衰敗，不怪別人，都怪自己太作了！
01
對手求被收購，它卻看不上
十年後被對手搞死
1985年，第一間百視達開店。
當時正值影碟租賃的風口，競爭激烈，但百視達的組合拳一出，不多久便傲視群雄。
第一，與其他小本經營的家族企業不同，百視達一上來便以大型連鎖店殺入市場，影片資源比對手多出一倍。 第一家店試水成功後，百視達又耗費600萬美元建立倉庫，為將來的迅速開店做好準備。
第二，瘋狂擴張。 在1989年，每17小時就有一間新的百視達分店開業，且都開在高客流量地段。鼎盛時期，百視達號稱“全美國70%的人只要開車十分鐘就能找到一家百視達。”
第三，資源定製。 熱門影片出租是百視達營收的主要來源。因此要判斷哪些是熱門影片（一般是新片），增加它們的庫存，然後盡力增加它的出租次數，最後熱度一過立刻賣掉。此外，百視達還會根據當地文化，有選擇性地挑選影片。
但是，百視達的商業模式，有個大缺陷。
消費者如果沒在規定時間內歸還影碟，就得繳納“逾期費”，單這筆收入，就佔百視達總收入的10%以上。百視達賺翻了，但使用者很不爽。
最多的時候，百視達收了8億美元逾期費，佔總營收的16%
於是在1997年，後來把百視達乾死的奈飛成立了。
奈飛創始人煞有介事地編了個故事，說自己忘記還片，被百視達強制收了40美元，憤而創業。這麼做，一來引起大家共鳴，二來宣傳奈飛模式——沒逾期費，網上訂碟，線下郵寄。
然而，百視達根本沒把它放眼裡，因為奈飛混得太慘了。
為了吸引使用者，奈飛發放了許多優惠券，但使用者用完後，基本不會再光顧，錢都白燒了，再加上庫存、郵寄等成本，1998年，奈飛就虧了1100萬美元。後來，奈飛通過優化物流系統，重新設計租借方案，以及開發推薦引擎，總算稍稍止損。
但燒錢的勢頭一直沒停。2000年，奈飛預計虧損5740萬美元，難以為繼。
無奈之下，奈飛創始人決定找百視達結盟，建議百視達用5000萬美元收購奈飛，奈飛可以幫助百視達打理線上業務。
奈飛創始人Reed Hastings
百視達那邊，壓根就不考慮，他們既看不上奈飛（體量太小），也看不起線上租片市場。
十年後，百視達宣告破產，奈飛的市值卻扶搖直上，比巔峰時期的百視達還高出數倍。不知道當初拒絕收購奈飛的人，是何感想。
02
內部人不斷阻撓，改革總差一步
看不起奈飛的百視達，兩年後就改變了想法。
2003年初，奈飛宣佈達到百萬訂閱使用者，當時百視達的CEO約翰·安提奧科（John Antioco）開始關注線上租借。
不過最開始，百視達還不願投入太多，只是花了100萬美元收購了一家小型線上DVD租借公司，小打小鬧，權當試驗。
後來，在對奈飛顧客的調查中，他們發現顧客忠誠度極高，因此認為線上租片對百視達大有必要，得大力發展。
但來自百視達內部的阻力很大。2003年底，百視達的“門店還是線上”的路線之爭愈演愈烈。為了平定局面，安提奧科給了他手下一個叫伊凡吉利斯的人一筆資金，讓他獨立運營。
伊凡吉利斯用時半年，直接山寨了奈飛。
原本，背靠百視達強大的資源、片源和顧客群，百視達的線上業務，是要一飛沖天的。但是，百視達線上不僅無法使用百視達的既有資源，還受到公司的處處阻撓，比如：
百視達門店所有的顧客名單，均不開放給線上部門使用；
百視達線上，不能用對門店可能有傷害的用語，比如“無逾期費”的說法，因為有批評門店收取逾期費的意味；
甚至，百視達線上與雅虎、亞馬遜等網際網路公司的合作，也遭到母公司的極力阻撓。
即便到了後來，安提奧科強制要求各門店在店內擺一臺電腦，提供百視達線上的註冊服務，但他派去的人還是發現，店長几乎不提註冊服務，或者乾脆將電腦藏起來。
百視達線上業務處處受阻，原因很簡單：動了百視達核心業務的蛋糕。
百視達線上發展受阻，但沒想到，奈飛卻送了個助攻。
因為訂閱人數穩定上升，甚至超出預期，奈飛決定提高訂閱價格，每月21美元。不過，根據百視達線上的研究，顧客能接受的價格上限是20美元，因此他們將價格設為低於20美元，反將了奈飛一軍。
百視達線上因此扭轉頹勢。另一邊，安提奧科趁熱打鐵，做了個重大決定——取消逾期費。
百視達還專門拍了宣傳視訊，自黑了一把。視訊中，許多人在聽到取消逾期費後，喜極而泣。
取消逾期費自然是大快人心，但百視達內部的一些人，以及眾多加盟商，強烈反對！反對者理直氣壯：本來門店會員流失，收入已經減少了，取消逾期費豈不是雪上加霜？
萬般無奈下，百視達拿出了折衷方案：沒有逾期費，但要收“重新上架費”。
這一折騰，顧客對百視達進一步失望，百視達股價大跌。另一邊，奈飛趁機喘息，繼續崛起...
03
即將完成反殺，內亂爆發...
被內部人一通攪和，百視達線上發展緩慢，到2005年底，才有100萬用戶。另一方面，越來越多使用者拋棄門店，百視達虧損嚴重，爆發財務危機。
而奈飛那邊，訂閱使用者已達420萬，形勢一片大好。
最重要的是，奈飛市值正式超越百視達。新王登基，舊王隕落。
值此危急存亡之秋，百視達內部終於統一，給予了安提奧科足夠的空間和許可權去放手改革。
安提奧科先是削減業務、裁員，然後真正取消逾期費。顧客開始迴流，門店價值得到一定提升。
更關鍵的是線上的舉動。
2006年底，百視達打通線上線下，推出“全方位租片方案”，讓顧客可以自由選擇是在門店還是線上租片，結果一舉成功。
對顧客而言，這方案簡單易懂還方便；對於門店，百視達線上不再是它們的對手，而是為它們帶來流量；對於百視達線上，終於能利用門店的強大資源；對於百視達公司，門店累積的庫存，提高了利用率和週轉率，帶來更高利潤。
此方案一出，百視達的門店人數猛增，線上使用者也在飆升。在實施前，百視達線上僅100萬用戶，推出後6周，就多了75萬！
原本，奈飛與百視達線上的新增使用者比例是7:3，現在完全反了過來。
奈飛受此衝擊，2007年Q1的新增使用者同比下滑17%，預計到Q2，新增使用者就會接近於0。
奈飛慌了，其創始人找到安提奧科，希望以每個使用者200美元，或總價6億美元的價格，買下百視達線上的顧客。
形勢一片大好，安提奧科又不傻，又一次回絕了奈飛的提議。
還好奈飛沒花這錢，因為百視達又作死了——它把改革功臣給罷免了。
罷免的原因，第一，安提奧科的改革，儘管讓線上線下的顧客量大幅提升，但成本很大，而百視達原本就經濟困難；第二，安提奧科完成了任務，索要760萬美元獎金，董事會認為太多，只肯給560萬，談崩了。
終於，2007年3月，百視達宣佈，安提奧科將離職，並對媒體表示，“這符合股東的最大利益。”
緊接著，百視達最後一次作死。它找來了7-11的前CEO凱斯（James W. Keyes），由他代替安提奧科。
凱斯也不含糊，幾乎把7-11那套照搬了過來，百視達一夜回到解放前。
他將門店定義為“娛樂中心”，對安提奧科削減門店的計劃，他不置可否：門店是接觸顧客的地方，怎麼能削減呢？而對於線上，他要求立即提價，並減少宣傳等費用，省下錢來把重點放在門店。
拜他所賜，奈飛在經歷了2007年的新增使用者負增長後，2008年重新起飛。
2009年春天，奈飛達到1000萬用戶，其創始人被問到對“競爭對手百視達”的看法時，他回答：“百視達？那是誰？”
2010年9月23日，曾經擁有60000名員工，9000家門店的百視達，宣佈破產。
04
結語：
堡壘往往都是從內部攻破的。
面對新時代新對手，百視達想出了十分可行的反攻戰略，卻還是管控不了來自內部的阻力，新戰略被迫虎頭蛇尾。
但就算百視達內部統一，恐怕也很難和奈飛一決高下。
2000年，當奈飛求被收購時，百視達因為看不起奈飛而拒絕。這個決定，其實就是個伏筆。
百視達的看不起，從另一方面來說，就是看不懂。
這背後，體現的是兩種不同的價值觀。百視達要為股東帶去更多利潤，奈飛則是想方設法提高使用者體驗。
短期勝利靠創新創意，中期勝利靠技術突破，長期勝利卻終是價值觀的勝利。
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作者簡介：葉川 曾任職於國內某著名廣告策劃公司，作品曾獲中國大學生廣告藝術節一等獎。期待和你一起成為營銷界的扛把子！內容有溫度、營銷有態度！