雲集的危機和解藥
【獵雲網（微信：）杭州】05月03日報道（文/盛麗豔）
會員電商雲集今日在美國納斯達克正式掛牌上市，股票程式碼為YJ，成為登陸國際資本市場的中國會員電商第一股。
此次IPO，雲集面向全球資本市場發售1100萬股ADS，發行價為11美元，募集資金1.39億美元，市值達到24億美元。本次募集的資金主要用於業務擴張、加強技術能力、優化供應鏈、資本運營。
雲集上市時，在杭州和納斯達克兩地同時敲鐘。招股書資料顯示，雲集2016年、2017年、2018年的GMV分別為18億、96億和227億。截止2019年3月31日，付費會員數達到900萬。
公開資料顯示，中國電子商務交易量增速已從2015年的36.5%下降至2017年的19%左右。但云集和拼多多卻好似不受“重力”拖拽，儘管與頭部電商相比仍差距甚遠，但云集在2018年營收130.15億元，拼多多營收131.20億元，已經將有贊、微盟等電商同行甩在身後。
這一切是怎麼發生的？雲集的業績增長伴隨著質疑聲，上市後，它將加速上升，還是反向跌落？
發展至今，雲集模式早已清晰——轉型會員電商，加大倉儲、供應鏈投入——但同樣的路徑有可能通向天堂，也可能墜入地獄，全看要如何走了。
會員能否成為增長引擎？
2018年10月，雲集創始人兼CEO肖尚略就明確表示要向會員電商轉型。前兩天他撰寫的稿件中也再次提到，“我們的中期願景是希望能成為一家全球領先的會員電商平臺，成為億萬家庭的消費管家。”
這種轉型可能半是“被迫”的，出於形勢考慮。2017年，雲集因層層提取產品收益涉嫌“三級分銷”，被處以957萬元的罰款；同年8月初，雲集微信公眾號、服務號被微信官方永久封停。
網際網路流量紅利逐漸消失，做毫無特色的電商可能會死，而會員制度顯得更新潮、更有前途。它能實現使用者分級，篩選出高淨值使用者，挖掘更具含金量的存量使用者價值。這條路上的“前輩”很多，比如亞馬遜的Prime會員，會員數已超過1億，京東、唯品會、網易考拉同樣推出了會員。
從社交電商轉為會員電商，一個重要的分水嶺就是使用者粘性必須提高。社交電商重視拉新，優勢是通過人際傳播能夠滾雪球般地擴大使用者量和認知度；會員電商強調對已有使用者的精耕細作，穩定性變得更為重要，平臺需想盡辦法增加使用者的購買次數。
肖尚略已經為雲集定下行動“綱領”：電商分為三種路徑：推、逛、搜，雲集此前重推銷，未來將向“逛”和“搜”拓展。因為如果僅僅是推銷，對於使用者來說價值不夠厚，平臺今年還推出了“逛“的產品，主要是基於吃的超市和基於百貨的商城。
“我們希望通過AI演算法能夠實現讓消費者逛起來。如果聚集到上百萬的優質、精選SKU，不光可以逛起來，還可以搜起來。我們相信雲集的搜尋體驗會比傳統電商的搜尋體驗更好，對於使用者來說，搜尋一個產品出現200頁選擇跟搜尋一個產品出現5頁選擇其實沒有太大區別”，肖尚略寫道。
但在獵雲網看來，雲集的會員制轉型仍存在阻礙：向“逛”和“搜”發展後，如何與其它電商打出區分度？老牌電商如淘寶，本就從商品搜尋起家，又大力引入內容，開拓出淘寶直播、淘寶二樓等側重內容的頻道，在逛上大力拓展。新興平臺如小紅書，主打消費決策與內容分享，在逛上做到極致。本身海量寶媽、導購，才是雲集的核心資源，她們所附帶的推銷能力、朋友圈流量資源，是雲集開疆拓土的基礎。轉向逛和搜是在補短板，將會是一場不得不為又異常艱辛的戰役。
此外，雲集的會員權益依然顯得雲遮霧罩。轉型會員電商後，原先的付費使用者叫做“雲集會員”，自購使用者叫做“VIP使用者”，現在所有使用者都叫稱為會員，其中“雲集會員”改為“鑽石會員”，“VIP使用者”改為“VIP會員”。除了名稱的變化外，官網並未對會員權益再做闡釋，普通消費者也不能看到成為會員後的價格優惠。與雲集相比，“前輩們”如亞馬遜Prime會員等，都會在頁面中詳細說明會員折扣力度。
社交電商的拉新能力有目共睹，轉型可能還意味著使用者增長速度的下降。招股書顯示，雲集平臺買家數量近年來的資料分別為250萬、1690萬與2320萬，在轉型後，雲集的買家數年增量從1440萬減少到630萬。
一定程度上犧牲使用者增長，換來的是付費會員的增長。“重會員、重粘性”的策略已經初有成效，雲集付費會員的數量，2016年為90萬，2017年為290萬，2018年740萬。同時，2018年，雲集66.4%的商品交易總額來自於會員購買，其餘來自於非會員購買，使用者復購率高達93.6%。
供應鏈搭建成關鍵考驗？
雲集曾經多次被媒體誇“會花錢”。拼多多的營銷費用幾乎花去了其100%的收入，儘管靠社交裂變飛速完成使用者積累，但拉新成本早已越漲越高，去年第四季度的獲客成本高達142.86元，2017年同期僅為17.38元。而云集在2018年的市場營銷費用，只佔總營收的7.3%，2017/2018年的獲客成本分別為人民幣42元、41元。
它的錢主要花在了運營上，雲集靠自營商品抬高毛利率，增強自身議價權，但自建供應鏈意味著要投入大量資金做倉儲、物流、售後，庫存壓力大。招股書顯示，去年年底時，雲集擁有40個自營倉，覆蓋22座城市。未來3年，將有300個前置倉落地全國，實現地級市倉儲全覆蓋。
高毛利的自營商品不可能被放棄，供應鏈尤其是倉儲的搭建勢在必行，如何讓這些投入發揮最大價值？雲集的策略是引入第三方品牌，依靠自身的倉儲、客服優勢向商家收取費用，降低自身的運營成本。
肖尚略表示，“我們從‘推’切入，接著豐富‘逛’和‘搜’。‘推’這塊傾向自營，‘逛’和‘搜’傾向於引進優質的第三方品牌、供應鏈公司加入。……今年的目標引入兩千家商城店，到2024希望有1萬家優秀的商家到雲集開店。”
有了足夠的商家後，雲集將依據其資源使用情況，以最小顆粒度與品牌方結算，增加營業收入的來源。倉庫不是按照面積來支付固定成本，而是按一個包裹1.9元的倉儲成本來支付。客服也是同樣，不再按一個月5000元的工資成本結算，而是按售貨行為，比如一件包裹的售貨行為可能是按0.31元結算。而對品牌方而言，商城模式更為靈活和自由，可以根據自身節奏進行營銷。
總地來說，會員制轉型大概率會導致營銷費用上升，而能否降低運營費用，則取決於雲集供應鏈和商城的搭建效率。如果商家體系快速建立，分攤運營成本，其勢頭大好；反之則現金流吃緊。
老生常談的傳銷問題
在招股書中，雲集寫道，“如果我們的商業模式被發現違反了適用的法律法規，我們的業務、財務狀況和運營結果將受到重大不利的影響。” 有關部門並未書面認可雲集的模式，“杭州有關監管部門口頭確認目前的經營活動是合法的。”
它潛藏的傳銷危機此前已被多家媒體報道，儘管雲集官方表示，店主只能賺取賣貨的收益，並由第三方服務商為店主培訓、支付服務費用。但《中國企業家》的報道稱，第三方服務公司的調整方式，很可能只是將多級分銷拆分和外包，有店主直言，成為銷售經理後可以靠分店收取提成。
肖尚略不可能沒有意識到，多級分銷會帶來巨大的風險。雲集近來的一切變革，都始於此。會員體系和自建供應鏈會為雲集帶來新的驅動力，但它還需要考慮如何為曾經的盟友找到新方向。
在過往的宣傳片中，雲集一向自詡幫助寶媽和導購找到了合適職業，收入可觀且時間自由，取消分銷後，如何幫助這批人完成模式轉型，讓他們在新體系中掙到錢，這是雲集必須思考的長期課題。