餐飲系統，二十年變革史
編者按：本文轉自鹿鳴財經，作者陳蘭，創業邦經授權轉載。
如果我們沿著時間河流往前追溯，餐飲系統管理行業已經有長達二十多年的歷史。在這20多年期間，行業隨著時代進行了變革更迭，同時也湧現過許多玩家。
其中每一個時代轉折節點，每一個創始人做下的決定，每一個技術的出現，再到新舊玩家之間的戰爭，最後到資本的進入。這段歷程，翻天覆地四個字剛好可以形容。
不過一開始的時候，所有人都對這個行業充滿了不確定。
01
傳統進場，資訊甦醒
“商業最大的魅力是其不確定性和無限可能性。”
1996年，丁暉在天津成立天財商龍時，他其實並沒有真的想好要做什麼，兩年後才鎖定目標，投身於管理軟體踏入餐飲市場。就像1993年在廣東出生的黑馬也是成立四年後推出食為天V1.0版，才正式進入餐飲管理時代一樣。
圖片描述：天財商龍董事長丁暉
剛開始的時候一切都是未知。
彼時中國網際網路才剛起步，丁暉創業那年大街小巷廣為流傳的，是瀛海威在北京白頤路口豎起的牌子上寫的最為經典的廣告語：中國人離資訊高速公司還有多遠？向北1500米。向北1500米，坐落著瀛海威的網路科教館。
沒有多少人知道網際網路，這是一個新的名詞以及新的時代，未來四年網際網路概念被迅速普及，與之對應的是中國餐飲行業飛速發展。資料顯示，從1991年開始到2000年，我國餐飲行業的複合增長率都沒低於過16%，甚至遠遠高出國民生產總值的增長速度，張蘭的俏江南，張剛的小肥羊等都誕生於此期間。
餐飲市場的蓬勃發展，網際網路逐漸普及，給了餐飲軟體管理巨大的市場機會，等千禧年一到，有人就等不及了。
李紅旭注意到了全國餐飲業產值的增長，他說不清這意味著什麼但他能意識到這樣的迅猛發展，會帶來資訊化需求。在此之前，他與幾位同樣從新加波留學歸來的技術人員組建了一個軟體開發公司，叫志傑資訊，而2000年成為他事業轉折點也是公司的重要節點，這一年李紅旭把餐飲企業資訊化管理軟體開發列為中心業務。
不止李紅旭進場，還有位於上海市長寧區天山路的石川，研發團隊以清華碩士為主的北京世紀領航即飲食通。一年後天子星也出現在北京，與此同時上海悄然出現了一家叫易石的公司。最多的說法是北京飲食通分了家，有人帶著開發團隊去上海建立了易石，“易石說是原來的飲食通改名易石了，可世紀領航說他們才是飲食通”，從此世紀領航與易石開始了“真假飲食通”之爭。
競爭，才更能凸顯出行業的機會與可貴。對於餐廳而言，最初存在的形態是手寫選單點，寫完再遞給廚房，繁瑣複雜且出錯率極高。那時餐飲資訊化系統軟體存在的主要意義，便是去除紙質化模式。
然而基於PC網際網路的商用縱然逐漸滲透進百姓生活，但中小商家對資訊化並沒有太多概念。系統價格一套要幾萬元，為了裝個軟體還得接個網路，那個年代門店若接寬頻要比個人使用者貴得多，大多數人不願意花錢去嘗試未知。
再加上天財商龍等早期廠商的銷售模式是一家一家上門拜訪推銷，並未形成大面積傳播的效果，所以基於PC時代的餐飲管理軟體更多的不是去銷售，而是在佈道講課資訊化管理系統這個東西。而彼時被稱作資訊中心主任的餐飲CIO們也頻頻發出感慨：從外面看來我們總是光鮮，一面參加廠商組織的會議被廠商的銷售追著簽單，但是在的表面光鮮背後，同是CIO的人見面，都是找沒人的地方抱頭痛哭。
頭部餐廳不一樣，瘋狂擴張的特性迫它們自發的想要資訊化。張鋼曾帶著小肥羊一路高歌在國內平均每三天就開一家店，2004年小肥羊連鎖店開到700多家，比麥當勞還多，也正是在這一年小肥羊開始全面資訊化。
幾乎與此同時，從阿里出來後開著咖啡廳的趙光軍開始“嫌棄”市場上的各種管理軟體，也許因為本就是做軟體出身，他對軟體的功能格外敏感。在他看來，那個時間段，其實沒有什麼特別好的，於是二維火出生了，加上趙光軍也就幾個人。花名文化被帶到了二維火，趙光軍給自己取了個“好吃”的名字：唐僧。沒多久，寓意天行健君子以自強不息的餐行健也進入餐飲管理行業剛建好的賽道。
而郭佳肅的加入，說不清是因為小肥羊還是基於多年通訊行業工作經驗積累的敏銳意識。2008年張鋼帶著小肥羊去香港敲了鍾，成為“中華火鍋第一股”，誰都知道餐飲企業想上市很難，資訊資料的紊亂與不真實性是首要難題。與天子星合作的小肥羊上市某種程度上印證了資訊化對餐飲企業的必需，也激發了創業者對餐飲管理行業的期待。所以那一年，郭佳肅創立了屏芯科技。
小肥羊上市的時候，時任CEO的盧文兵被評為CCTV中國經濟年度人物，上臺發表獲獎感言時說：“標準化程度高，建立完善的後臺系統，是中餐企業做強做大的根本出路。”
沒錯，地域性隔斷了餐飲管理行業的標化。唐僧剛進入這個行業時就感覺到了，老牌廠商比如天財商龍、黑馬等有很成熟的系統，但地域性特別強，依賴上門服務。比如一個品牌有100家全國各地的連鎖店，那麼當系統升級或系統壞了的時候，就需要飛到全國各地去修去升級。
成本太過高昂，所以行業才需要本地化服務，有了地理特徵：北有天子星天財商龍飲食通，南有廣州黑馬思訓軟體科脈股份，東有蘇州志傑上海石川上海易石，大家玩得不亦樂乎。
02
新玩家入場，暗流湧動
“如果你想永遠做個僱員，那麼下班的汽笛吹響時你就可以暫時忘掉手中的工作；如果你想繼續向前去開創一番事業，那麼，汽笛僅僅是你開始思考的訊號。”
移動化就是行業釋放的訊號，或者說，是時代發出的提示。
喬布斯釋出第一代iPhone後，就像是一顆炸彈投入了深海。iPhone4出來後炸彈終於爆了。唐僧也被吸引，除了被顏值迷住，商人特有的敏感更讓他覺得移動網際網路也許就要來了。於是他給公司每人買了一部iPhone4 ，配上3G網路，絕了。
與此同時團購來勢洶洶。2010年，王興的美團網問世，週一上線，到了星期五，杜一楠與彭雷等人帶著24券也加入戰壕。正是千團大躍進的時候，市場上的團購網站以每天10家的速度迅速增長，高峰時期到達5000多家，張濤的大眾點評也在當年6月份趕了個末班車。
對於餐飲業而言，儘管頭一年的受到金融危機的衝擊，但發展仍然迅猛，2010年全社會餐飲業零售額達到1.7998億元，同比增長16.8%。網際網路上半場的概念被瘋狂提及，瞄準C端、搶佔市場、超高補貼，沒有人想被風口拋下，嘩啦啦也是在那個時候成立。
而隨著團購熱潮的升溫以及以餓了麼為代表的外賣行業打入生活，全國餐飲市場也在不斷變化，需求不斷被加劇改變。
有人開始不滿足於傳統軟體管理廠商，他們對餐飲資訊化系統有了更高的要求，他們需要能承載高訂單量高人流量的硬軟體，他們要求傳統PC端的系統要有延伸性，要線下能與線上完整對接起來，他們還希望通過線下系統完整的對接能夠支援餐廳的線上營銷活動，不管是優惠券還是會員卡。
也有人畏懼改變，這部分人覺得移動網際網路太遙遠，畢竟智慧手機市場佔有率此時才10%遠遠未普及，就像同一時期的支付寶正在面臨軟硬之爭一樣。但總有人會想冒險不是嗎？就像此時擔任無線事業部總經理的徐達，正是在軟硬之爭的喧囂混亂中研究二維碼一樣，那時候坐在他旁邊留鬍子扎馬尾的產品經理，叫可樂，可樂說：你能想象早期支付寶要安裝安全證書嗎？真這麼幹過，這就是典型的PC邏輯。後來可樂負責二維碼支付的產品研發。
誰也不會想到可樂研發的二維碼，會在後來引領一個新時代，同時誰也想到千團大戰正打得酣暢淋漓的時候，中國智慧手機廠商暗地裡正在冒頭：2010年到2012年，小米、錘子、華為、包括OV，都正式成立或進軍智慧手機領域。後來大家才意識到這些都為餐飲管理行業奠定了發展基礎。
2012年團購終於迎來拐點，瘋狂進入又瘋狂擴張後行業無情洗牌，大量團購網站裁員關門，其中就包括24券。餐飲管理行業也迎來了轉折，基於雲技術的餐飲Saas軟體興起了，而saas的魅力也許用一句話形容最貼切：它出現之前，連鎖餐廳幾乎都鎖而不連。
離開24券後，彭雷進入了餐飲管理系統行業，在北京創辦了客如雲。多年以後回憶起來，他說其實當時就意識到團購只在C端往B端導流，但是，“我當時C端這場仗已經輸給王興了，在B端我要贏回來”。
屏芯科技也正是在那時，開始轉型Saas化並拓展市場。而唐僧為了Saas化，斷了兩次腕。
第一次是在團購興起之前，唐僧覺得該往移動方面走了；第二次是在安卓出現中國手機廠商們出來以後，開源的安卓與智慧手機給了軟體更多的想象空間，又一次什麼都不要往這方面轉型。從PC到Pad，從Pad到iPhone，從iPhone擴充套件到安卓，追求完美的唐僧每一次斷腕都沒猶豫過，處女座總是追求完美，“每次都是把自己的一條胳膊砍掉在做事情”。
這個時候，早期的玩家不得不貼上了類似“傳統”“老”等字眼的標籤，二維火、客如雲等成為行業的新興玩家。新興玩家不容易，智慧化的價值還未感受到，傳統軟體管理公司依然很強。大多數商家依舊寄希望於老玩家，絕大部分商家系統也都是本地系統，本地PC，本地安裝應用程式以及本地安裝資料庫，都是基於PC基於Window設計的。
對於傳統玩家來說，有些做PC的完全沒想過要轉型這件事，因為他們本身就有很成熟並能暫時滿足那個時間點的研發、銷售以及屬於自身的一套商業模式。有的可能會想要嘗試，但也僅僅是嘗試，比如弄一個創新部門負責這件事，不會all in。他們不是唐僧，壯士斷腕也是需要勇氣的。
新興玩家挑戰同樣很多，比如讓銷售人員去地推的時候，商戶都還是持比較觀望及好奇的態度。某種程度上，新興玩家彼時的地推與傳統玩家比如天財商龍黑馬等早期推銷時候一樣，都是在給市場普及灌輸Saas概念，佈道講課。
都在等一個移動網際網路的爆發。
03
兩派之爭，資本入局
“當大街上遍地都是鮮血的時候，就是你最好的投資時機。”
移動網際網路時代終於來了。“突然有一天，當智慧手機已經遍佈大街小巷，所有人變成‘低頭族’時，我們在手機上有什麼？自己突然出了一身冷汗，就好像已經被一個全新的時代拋棄了。”彭蕾曾經接受採訪時說道。
2013年，支付寶掃碼支付被正名，移動支付開始滲透百姓生活，一年後，微信支付上線。以2013為起點，智慧手機與移動支付風靡全國的五年，也是餐飲管理系統行業洗牌的五年。
起初，傳統廠商並沒有意識到問題的嚴重性，新興派與傳統派還未公然開戰。這一年，代表傳統派的丁暉背後的天財商龍還順利拿到了深創投的A輪投資，而新興派則在新的領域努力站穩腳跟打出特色。
比如二維火受到小米啟發找到定位，小米第一款手機給出1999元價格震撼全場時，其定位已然呼之欲出。二維火也一樣，當餐飲的Saas軟體還在5萬至8萬一套時他們給出的價格是700塊。而對彭雷的客如雲而言，逼格不可缺，其公司的logo與蘋果極為相似，蘋果裝置以i開頭客如雲產品就都以o開頭，即使是硬體的釋出時間方式也與蘋果幾乎一致。於是客如雲被貼了一個標籤，叫2B的蘋果。
差異化永遠是突圍的有效方式。然而，和平時間很短暫，爆發來得猝不及防。
2014年，外賣行業烽煙四起的，餐飲行業競爭與壓力雙管齊下，大店生意不好做小店餐飲也是硝煙瀰漫。房租、水電、人力等成本不斷上升，餐飲利潤空間被擠壓收窄，這一年，有“宇宙中心”的北京五道口餐飲商戶有486家關門大吉，倒閉率高達11%，廣州北京路餐飲倒閉率為13%，上海人民廣場餐飲倒閉率為14%。
但餐飲行業增長率還是很高，一邊是新餐館的火焰，一邊是舊餐廳的海水，於是“企業之間的競爭，不再只是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”商戶開始尋找創新，從而完成傳統向現代服務的轉型升級。餐飲O2O、大資料等詞彙誕生於此時，而這也代表新興餐飲管理軟體企業的春天來了，傳統廠商終於有了危機感。
“我天財商龍不和你打，我投資Saas公司和你打！”2014年天財商龍收購了Saas服務商吾享網路，以及聚焦供應鏈資訊化建設的風行科技，收購前天財商龍剛獲得了來自大眾點評的B輪投資。對於天財商龍來說，深耕線下傳統軟體十八年此時並不是優勢，而是轉型升級路上的負資產，別的傳統廠商比如黑馬等也一樣。
所以天財商龍實際上沒怎麼轉型，即使到今天它的基礎產品還是PC的，餐行健也一樣，蘇州志傑則在往Saas轉，而基於團購那一戰的友情彭雷還跟美團說Saas這個事情一定要做，它太重要了，但美團那時心心念唸的是外賣。
面對戰火，二維火盯上了掃碼點餐。二維火的副總裁蘆宇峰（花名紅燒肉）當年剛結束三年創業生涯加入公司時，看到的第一個產品就是基於二維碼技術的掃碼點餐。
但與年齡較大的傳統廠商打仗，不僅要奪取掃碼點餐這個模式，也要爭取每個客戶，不管有多少可能性。
杭州有家知名本土餐飲連鎖，叫新白鹿，火到每天翻檯率能有八翻，去西湖邊龍遊路店通常要排兩個小時的隊，至少。
2015年，二維火看上了這家連鎖，推銷過但被拒絕了。一個週六，蘆宇峰正在公司跟人開會，突然接到新白鹿的電話：“能不能儘快幫我回復營業？”聲音很著急，“如果能用好了以後就用你家系統。”那天，所有二維火上班的工程技術人員操起傢伙，就跑向了龍遊路的新白鹿，搶救其倒掉的系統，快到晚餐的時候成功為其續了命。後來，新白鹿所有的系統理所當然變成了二維火品牌。
蘆宇峰是一位老阿里人，早年曾在老口碑網負責餐飲與房產，後來又在支付寶待過一段時間，作為一名自身帶有網際網路基因的人，他也認為打通線上線下讓C端有一個入口來連線B端，很重要。
可等王興有這個意識的時候，都是2016年了。那兩年傳統廠商被新興玩家擠壓得並不好受，有些甚至已經快要活不下去只能抱團取暖或依靠大樹乘涼，比如嘩啦啦與飲食通合併重組，比如蘇州志傑選擇讓天財商龍控股。
遍地都是Saas公司，資本也開始入局，美團開始去對接Saas公司的時候，最多曾經有一兩千個Saas公司跟他們對接，而阿里口碑控股了辰森，並戰略投資了二維火與客如雲等，天財商龍則在當年年底頻繁傳出被收購的訊息。
所謂的下半場概念，來了，他們終於意識到C端與B端是無法分開的。
04
三國殺
“在商業社會，越讓人知道飢餓，越找不到食物。”
2017與2018，是餐飲Saas行業進入紅海貼身肉搏的兩年，也是傳統玩家落寞散場的兩年，更是行業格局轉變的兩年。
這兩年裡，自美團終於有了佈局佈局餐飲B端的意識，前前後後通過投資、收購及控股的方式整合了天子星、餐行健、屏芯科技等許多公司，阿里則有口碑、美味不用等等。
據不完全統計統計，2017年國內從事餐飲管理業務的廠商多達數千家，競爭激烈程度不輸於多年前的千團大戰。
美團自然又是千篇一律地打價格戰，從團購打到外賣，又從外賣打到餐飲管理行業，不停壓單價搶奪市場份額。可以說是美團的入局，加劇了行業的競爭與傳統廠商的落幕。而戰場另一邊，阿里選擇把半條命交給合作伙伴，在硬體行業裡合縱連橫。
客如雲與二維火自然受到了波及。客如雲以前的客單價是一萬元一個店，商家買幾臺硬體買幾臺軟體，然而前兩年被美團打下來，如今客如雲的客單價只有5000。
二維火也很拼，其銷售團隊起早貪黑地去拜訪很多客戶。有一次，一個火鍋連鎖老闆問：“我有一百家店，你能不能幫我每家店節省一個人？”二維火的銷售說：“我不能幫你節省的話，我到你這兒上班，當你們的服務員。”底氣之外，要不斷爭取份額。
很累，是Saas公司們那兩年的直觀感受，這種競爭讓他們向前走很難，往後退也很難，但客如雲與二維火併沒退縮。
對於商家來說，尤其是小商家，他們對價格極為敏感，一款產品在價格最低與賣貨量最大之間，往往會選擇價格。
客如雲去年出了款產品叫紅雲，999，銷量是產品中最好的，不過對於彭雷而言，這款產品存在的最主要意義就是：低端長尾客戶不能只留給你美團玩。或者說這背後的寓意更像是：我客如雲中高低端都能吃下，那你美團能吃下我的嗎？
二維火前年也推了款價效比極高的硬體裝置，單價六七百。光是在天貓旗艦店裡一個月都能賣到近一萬臺，那段時間，二維火每個月的增長都是1.5萬家店左右。這時候三國殺局面變得有點像兩方的勢力戰。
他們不怕傳統軟體公司，因為如今那些公司可能已經沒什麼故事好說的了，大多數都是兼併重組，那些廠商的名字也已經很長一段時間不被人頻繁掛在嘴邊。對於二維火、客如雲等公司來說，傳統廠商早已是過去時，而同為新興的廠商呢，只知道四年前還是以千為單位計算，後來只活下來一百家，如今活得還行的只剩二維火客如雲與美團三家。
站在商戶角度，從去年開始商戶換Saas系統的動力很強烈，“就像2010年換智慧手機的消費者很強烈一樣的。”彭雷輕聲感嘆。
這種強烈的更換意思受到了環境的幾種因素影響，首先是在支付寶與微信的鋪墊下移動支付普及了，其次是外賣已經成為一種必備的生活方式，再者消費者的自助就餐行為在不斷顯現比如掃碼點餐支付等，最後就是網路環境的成熟，從2G到3G，4G，甚至5G。
對比三家，二維火最大的問題是地推能力弱，客如雲則太過sass化，美團的問題在於剛入行不久，收銀與後臺供應鏈ERP想要做深還需要很長一段時間。當然，美團的問題在二維火與客如雲這兩邊並不是問題，而美團也擁有外賣及地推的優勢。
再站在行業層次上看，就如同彭雷說的那樣，每個行業裡面客戶都是分層的。腰部客戶屬於客如雲二維火等，低端長尾客戶美團拿走很多，頭部客戶還是幾家老牌廠商的場地。因為連鎖越大，更換成本相應越高，所以許多大型連鎖還是在將就老牌廠商的產品，但一旦餐企想要上市，必然要和網際網路打通，到那個時候老牌廠商就沒有“老本”可啃了。
再看技術，saas系統與傳統軟體產品層面技術構架全然不同，傳統餐飲軟體構架於本地，Saas在雲端。這種雲端特性讓軟體更加靈活易於調整並能及時相應，更新成本低，能跟上現代餐飲業飛速變化的需求。以往鎖而不連的問題，不再是問題。
對於未來，彭雷認為競爭還是會有，但不會是像之前美團打的那樣具有破壞性，而是更理性。如今整個餐飲管理軟體市場佔有率僅10%，友商共存才是最好的方式，Saas化是必然，那麼剩下的90%需要理性去競爭，全面普及。
“創業那七年，其實九死一生。”Saas軟體經歷了被拒絕，開始被接受，到需要的過程，這期間的創業公司有的死了，有的活著。彭雷說，2016年的時候他們市場上只有一兩萬個商戶，他開會時給大家說努力，希望年底過年回家時每個人能在自己老家縣城看到一兩臺公司的機器。那一年還差一些，第二年有很多人給他發訊息說看到了，去年春節更是到處可見。
智慧化終於化到了大街小巷，Saas終於被正視被頻繁需要。
“從自己也許不那麼信，到慢慢一點一點的別人反而幫你相信了，然後到你自己更相信，這個感覺還是挺好的。”彭雷感嘆道。
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