任正非簽發6號電郵：不能讓南郭先生掌權！
來源： 藍血研 究（lanxueyanjiu）
2018年10月26日，華為總裁任正非在內部個人績效管理優化工作彙報會上發表講話。在講話中，任正非對人力“資源”做出了一個華為式的定義，“什麼是‘資源’？就是優秀的員工（各級骨幹+英雄+領袖），以及合理的作戰隊形。”
任正非認為，由於人力資源對標功能組織建設，逐漸脫離了作戰系統，建立的是自我封閉體系，成了落後於業務發展需要的體系。為此要求人力資源要堅持三個管理方針，即堅定正確的政策方向、穩定適用的人力資源考核模版為基礎的應用、靈活機動的戰略戰術（一國一策、一品一策……的考核評價機制，以及環境突變的臨時考核機制）。
任正非要求人力資源管理從以下四個方面作出改變，向“作戰”靠攏，消除一切形式主義：
首先要集中精力解決績效考核的合理性和規則性，在規則一定的基礎上，學習微軟總裁薩提亞提出的三個命題，以形成一定的績效評價靈活性，即我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率？自己做了什麼？幫助別人或團隊做了什麼？
二是要允許一部分部門和崗位實行絕對考核，激發活力，加強團隊協作。強制分佈和末位淘汰，容易把團隊弄得人人自危。
三是要敢於自我改革和隊伍換血。“關起門來HR有什麼價值呢？人力資源要好好地自我批判，不折騰自己怎麼能新生呢？”
四是要允許員工自由流動，以發揮個人特性和特長，保持啟用狀態。
——咔嚓題記
任正非在個人績效管理優化工作
彙報會上的講話
2018年10月26日
過去公司人力資源對標功能組織建設，逐漸脫離作戰系統，建立了自我封閉體系，成了落後於業務發展需要的體系。人力資源是主戰部隊的助手，作戰需要資源，人力資源要對資源負責任。 什麼是“資源”？就是優秀的員工（各級骨幹+英雄+領袖），以及合理的作戰隊形。 所以，人力資源體系一定要改革，HR要 注重績效管理、組織啟用、領袖選拔、英雄評選 ，其他事務性工作（如簽證、人事……）應該逐漸剝離出去，不能抓了“芝麻”，丟了“西瓜”。我們要堅持三條管理方針：堅定正確的政策方向、穩定適用的人力資源考核模版為基礎的應用、靈活機動的戰略戰術（一國一策、一品一策……的考核評價機制，以及環境突變的臨時考核機制）。以前做得好的方面也要繼續發揚，使我們的管理機制變得堅定正確、靈活機動，一切向“作戰”靠攏，所有形式主義的不增值管理都應該消亡。
一、以“多產糧食”和“增加土地肥力”為目標，當前人力資源的戰略重心是解決績效管理的合理性和規則性。
人力資源部管規則，首先要集中精力解決績效考核的合理性和規則性，這是你們當前的戰略重心。 績效管理有幾個優化點：一是，堅持以責任結果為導向，“產糧食”的結果是可以計算出來的，佔比多少，例如70%；二是，強調戰略貢獻，“增加土地肥力”是評議出來的，按微軟薩提亞的那三條，相關部門也要投票的，佔比多少可以探索，例如30%，這一部分我們目前還做得不好；三是差異化管理，不做一刀切。
1、組織績效管理與業務結合，利益問題用“包”的方式來解決，人力資源部提供考核方法和工具，授權給各級作戰團隊和他們的幹部部去考核。
第一，人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出某國的初始薪酬總包。可以根據過去三年該國的薪酬包平均值作為基數，形成薪酬總包的基礎值。第二，再計算該國的艱苦係數、困難係數，確定調整值；戰爭補貼在戰爭結束了，就要關閉。第三，再算上整個公司的通貨膨脹係數把這個係數也給它，（比如可以按公司年收入與薪酬包的關係來計算出膨脹係數），這樣就得出一個該國薪酬總包的總值。基於薪酬包總值的邊界，授權作戰團隊發揮主觀能動性，自行去評價，可以絕對考核，也可以相對考核。我們要摸索優化，例如，終端的26%分配，能否一定五年。我們一定要堅持貢獻面前人人平等，為價值評價基礎。當然，對貢獻的註釋，可以討論細化與PK。
小國加強了“全科醫生”隊伍建設，就可以減少人員編制。帶來的效益改進不只是減下來的工資和成本，還要包括減掉人員持有的TUP收益，而減掉的公司股票收益也要納入對該國的改進成績評價，即使人員調到其他部門，也算是減下來了。
有人問“如果組織經營結果不好，主官有沒有可能會有好的績效結果？”回答是：“肯定沒有！”。但是這個主官可能是優秀的，就先邊緣化到戰略預備隊中去，重新接受挑選，剃了頭去衝鋒，證明他還是一條好漢，再組建隊伍去衝鋒作戰。例如，李雲龍、向坤山、史耀巨集就幾下几上的，是金子總會發光的。我們不會為了一個人，畸化了我們的考核導向體系。當然，這個人可能受冤枉了，但既不關“監獄”，也不“殺頭”，到戰略預備隊重新成長，有何不可以呢？重新爬起來再戰鬥。
2、個人績效管理堅持責任結果評價導向，以促進“為客戶創造價值”、“相互協作”、“差異化管理”為優化重點。
微軟總裁薩提亞對員工提的三個問題很科學，值得我們學習。“ 我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率？你自己做了什麼？你幫助別人或團隊做了什麼？ ”，我認為可以作為考評改進的參考標準。在結果中，不要過多強調個人貢獻，就講你對團隊的貢獻，最重要是整個團隊在進步。就像“全營一杆槍”一樣，團隊內可採用絕對考核方式，讓他們的專案經理去分配。第二，戰略貢獻還包括協同，這30分包括協作部門對你的評價、下級給上級打分。當然，主官和普通員工的考核比重應該不一樣， 高階主官可能70%是戰略貢獻、30%是當前結果。主官一定要牽引公司前進，領袖就是以戰略方向為中心。 如果沒有戰略思維，就不是主官，他可以退成主管，抓事務性的日常工作。
個人評議也有方法論。比如，我們號召每個員工都站在走廊上講自己的學術報告，演講的過程中，不僅是在激發自己，也帶動了別人走向更加開放。如果他講的話不符合事實，大家就會發表意見，評價會更加實事求是。越開放，越實事求是，我們的度量衡也掌握得更清楚。又如，每個員工都可以自己建立自己的工作檔案，多次覆盤就是不斷建模，這樣他對自己的正確評價也建立起來了。
3、績效管理不能僵化教條，不能形式化。
第一，考核的絕對化，就是僵化；考核的強制比例，會導致內部過度競爭、合作氛圍淡化。所以，績效管理絕對不能搞統一的標準，不同部門不同要求，不同地域不同要求，幹什麼考核什麼。只有堅持實事求是，我們的考核才能創造出價值來。為什麼我認為員工不要以年齡劃界？有些老員工也很厲害，為什麼不晉升？片面是我們公司需要總講年輕（藍血注：語句不太通順，可理解為：我們公司總講年輕過於片面），是教條主義，就會打擊一批踏踏實實做事的資深專家和員工。
過去我們的績效管理過於僵化教條，用一把“篩子”把18萬員工標準化了，基層的活力還沒有完全發揮出來。 公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政權力，帶來的後果就是更加僵化，因為只有僵化，他才好管理。
第二，績效管理也不能形式化。以前聽說文員每天都要寫日誌，她就在主管周邊工作，日常工作成果都能看見的，為什麼要把精力用來寫日誌呢？當年市場系統要求寫日誌，是因為市場人員撒得很開，管理體系跟不上，所以通過寫日誌來看看一個遠在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活。隨著代表處的組織建設越來越完善，我們不強調寫日記，而強調要寫案例、寫認識。過去看不見，所以要求寫日誌；現在看得見，為什麼也要寫？這就是浪費了我們作戰的寶貴“彈藥”。
當然，雖然我們現在的人力資源機制還缺乏創新動力，但至今沒有混亂，這也是偉大成績，現在我們就是要在不混亂的基礎上，增加活力。
二、將來相對考核最主要用於管理幹部，選拔“將軍”。我們要允許一部分部門和崗位實行絕對考核，激發活力，加強團隊協作。
個人績效管理有兩個作用，一是對過去責任結果的評價，二是對未來努力進取更要有牽引。“末位淘汰制”是我發明的，我年輕時看到西點軍校考核制度很好，就在我們公司全面實行，早期發揮了作用，但後來這個機制越走越僵化。現在我們要改變一下，允許一部分部門可以採用絕對考核制，但是要逐步推行，不急於大規模變化。有些小部門可以自願選擇是否採用絕對考核，只要完成任務，就給相應額度的薪酬包和獎金包，自己內部去分配。
1、我們要把職員系統單列出來，走絕對考核的道路。
職員每三年考核一次對本職崗位的認識和理解，他要晉升就要去接受更上一級的考核，幹什麼考什麼。更不需要考核對於公司戰略的理解，泛戰略考核是對人力的浪費。職員體系要像高鐵執行一樣保持高速的日常運作，京廣高鐵途徑幾千個審查點才能到廣州，但都是無接觸的監管，只要核對幾個命令是符合的，就按鈕操作。主官對發出的命令承擔決策責任，職員對命令執行的符合度承擔責任，而不是對結果負責，這就減少了溝通成本。如果總在溝通，一是延誤了時間，大量資金佔用，二是增加了人力編制，沒有必要。
相對考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式，非“火車頭”為什麼必須要打C？有些部門每個人都幹得好，還提心吊膽，不知道今年的C會落到誰頭上；有些本來很優秀的員工，生完小孩回來沒有崗位，就被末位淘汰了；有些崗位不是作戰部隊，為什麼要這麼大的新陳代謝？我們不能為了僵化地在擠掉一個人，搞得每天都人人自危。海外有位炊事員每月總收入3萬多元，他在那裡幹了14年，盡心盡責，做飯真的好吃。我們鼓勵這樣，如果給炊事員相對考核，能考出“將軍”來嗎？考不出來。因為他永遠不具備將軍的底料，這就是人力的浪費。
2、專家要迴圈成長，不斷考核和考試，逐漸將優秀員工快速選上來，不合適的，就隨之邊緣化了。
如果想做專家，那你就去“烙餅”，反覆考，毫不留情，專家一定要保持貢獻增值。如果考不過，貢獻達不到，職級就要降下去。專家的迴圈不能叫末位淘汰，他們是直接作戰隊伍，考核只有一個達標線，但沒有僵化的淘汰額度。
3、將來相對考核最主要用於管理幹部，選拔“將軍”。
行政幹部一定要珍惜機會、盡心擔責，每年必須要淘汰一部分行政幹部到戰略預備隊去，重新找崗位。如果到內部人才市場，18級的幹部只能再找到17級的崗位，那職級就降到17級，工資、股票也要降下來。這樣大家才會珍惜在崗的機會，不能去混，這樣帶動隊伍風氣的改變。找不到合適崗位就回家待業。
三、人力資源體系要不忘初心，敢於自我改革和隊伍“換血”。謀定思動，先試點改良，後分享擴充套件，用2-3年來逐步調整。
未來3-5年我們強調要練內功，加強內部改革，一定要讓整個改革和業務融合起來，一定要將作戰的權力和運作重心下沉。首先從人力資源部自我改革開始，加強“經線”管理的同時，也要加強“緯線”管理。把人力資源改對了，再去改別人。但要謀定思動、逐步調整，避免因人員變動而導致過去良好的做法、經驗和模板的丟失。
1、人力資源改革先抓幾個試點，防止運動式的大變革。
我一貫主張改良，不主張大變革。人力資源也要抓幾個改革試點，進行解剖，不惜派重兵去。林彪當軍委主席以後，在一個連隊待了半年，做什麼？研究炊事員要有幾把鏟子、幾口鍋、多大的鍋；理髮員幹什麼，牆上掛鉤要有幾個；一個班應該有幾個人，配置的武器是什麼……。做出白皮書以後，才到北京召開中央軍委工作會議，三個人一個組，四個組一個班，三個班一個排，三個排一個連，三個連編成一個營，三個營編成一個團，三個團編成一個師……。軍隊沒有汽車，就騾馬化，到處都是軍馬場，養馬來建立中國軍隊，這就是深入基層調研的搞改革。六、七十年代軍隊也是最好的。
2、人力資源體系要率先自我革命，從而去團結所有人，形成公司的價值體系，帶動整個公司革命。
第一，人力資源內部首先要加強基礎模板考核。我們一定掌握好工具再去管理，例如學會用螺絲刀才去做電工；學會扳手才去做管道工；學會用錘子才能去做鉚工……。人力資源幹部、幹部部的幹部不會用模板，那就是隻會喊口號。其實我們人力資源有很多好模板，所有HR都要學習，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我們掌握和應用的問題，不等於模板是錯誤的。如果不掌握模板就去考評，純粹是糊塗官論糊塗事。帶模板去幫助AT團隊去加強組織的啟用、績效的考核、領袖的選拔、英雄的評選。HR是做基本測評，領導的面談、面試可以在此基礎上進行綜合測評。 360度考核應該是找英雄，而不是總去找缺點。
第二，HR為業務服務，是業務部門的助手，必須要理解所服務的業務特點和實操場景。翻譯部為了自己翻譯得更準確，週末就去東莞裝機實習，所以能聽懂別人的技術語言。人力資源為什麼不能走到這一步呢？我去海外代表處調研，發現大多數HR都沒去過站點，週末也沒去過。關起門來HR有什麼價值呢？人力資源要好好地自我批判，不折騰自己怎麼能新生呢？
第三，人力資源隊伍不能封閉自我迴圈，要開啟邊界。除了通過內部考核選拔出優秀HR，還要加強包括對西方公司高階人力資源人員的獲取錄用，也鼓勵公司內部優秀員工毛遂自薦。對於考核暫時不合格的HR，如果還想繼續上崗，要儘快去自學補課，你也可以殺“回馬槍”來考核，但是必須要達標。
四、改進面試方法，不拘一格獲取優質人才；建立適用不同場景的人才內部流動機制，按貢獻管理好個人職級評定。
1、關於招聘調配：
第一，現在招聘管理最重要是提高面試水平，要向西方公司學習。每個應聘者可以先用半個小時講講自己的學術報告，而且要經過五輪面試。每個人都有不同的優點，我們不能簡單拿個標準篩子去評價。面試後當場決定結果，包括薪酬，他不接受，還可以協商，聽應聘者的申辯。
第二，隨著業務規模增長，適當的人力增長是允許，也不要過於僵化。比如，對於優秀留學生，在當前新的人才轉移時期，可以拿出特招指標來專門審批；對於優秀外包員工，今年可以適當給予指標，從外包員工中錄用一部分（3000名）優秀人員；對於高階人才招聘，不受指標限制。我與北俄羅斯科學院長會面時，他帶來了一位很厲害的鐳射科學家，兩個月以後，美國航天航空局不僅把她挖走了，而且辦完了所有手續，這就是美國對人才的獲取政策。目前華為公司的人才獲取政策還比較落後，我們要積極改進。
2、關於人員流動：
第一，人員合理流動是必需的。這項工作將來應該是人力資源和總幹部部一起來落地。原則上中、基層員工儘快找到自己的突破口，高階幹部要服從分配。對於整個流動的政策、原則、規則，由人力資源部和總幹部部共同制定，以人力資源部為主；加強少量幹部的流動環節，總幹部部要發揮起作用來。我們要允許自由流動，人流動起來，才能發揮他的個人特性和特長，也容易讓人保持啟用狀態。在流動過程中，可以找到他能最大程度發揮作用的崗位，可能就會在那裡留下來努力奮鬥。其實員工最容易轉換工作內容的時期，是參加工作的前幾年，這時要對標找到自己的貢獻機會點，而當他上升到一定程度以後，轉換就比較困難了。
第二，我們也要堅持實事求是，有些地區不要過分強調幹部流動，可以原地提升前線作戰單位的職級和待遇。比如西藏的“將軍”是不適合上“航母”的，但職業通道就在這個地方，進行評定，不適合橫向比對。所以，為什麼不在西藏實行高職級制度呢？就像合同場景師的待遇可以與代表一樣，不需要流動到其他地區，給他高職級和相應待遇。當然他也可以轉到德國學習一、兩年，不參加考核，能力提升後回來，這樣幾個人就能守住了一個西藏。西藏地方很大、站點很少，減少了總編制，總成本還降低了。
3、關於職級管理：
第一，我們對個人職級的管理還是要嚴格嚴肅。我們應該對歷史的功臣給予肯定，不要輕易抹殺他們的貢獻與努力。但是 員工也不能以功臣自居，然後“藏”在某個職級當“南郭先生”，為什麼不可以回家去看書呢？ 學好了再回來應聘，二進宮嘛。我們要不斷去測評優秀員工的績效以及持續貢獻的能力，快速使用他。
第二，員工的薪酬回報並不完全與他擔任崗位的職級對應，比如13級的員工幹得好，他當年工資加獎金的總回報可能拿到21級的水平。若他不光年度績效結果好，還學習提升快，持續的提升自己的管理能力，那麼他可能就會有承擔更重要責任的機會，個人職級就可能得到提升，走將軍之路；這樣他的工資高了，獎金可以少一些。若他暫不具備進一步擔當重任的能力，那麼他也已經獲得了原崗位上的優厚獎金了。
4、關於領袖：
第一，明確“先有雞，後有蛋”這個政策。每個新業務要立項，首先要找到合適的業務領袖，一把手是最重要的。因為領袖是天然產生的，不容易找得到。對於一把手，關鍵看帶領業務成功的潛力，資歷、年齡不是最重要的選拔因素。
第二，在收購外部技術公司時，公司已明確要求千萬不能辭退創始人。以前收購公司的創始人，可以再去談談能不能返聘。將來把這二、三十個人組合起來，加入到柏拉圖研究院，這些人雖然技術不一定很精，但是創新思維很厲害，能抓住時代的脈搏，與他們“喝咖啡”，就會產生思想衝撞。
報送：董事會成員、監事會成員
主送：全體員工，全公開
二〇一九年一月十八日
本文來源：藍血研究 責任編輯：張祖韜_NT5054