在創業公司，讓調研更有價值的三種實用方法
調查研究是在解決問題之前發現真正問題的過程，沒經過調研的執行，很難做到有的放矢。今天，光澗實驗室（ID： lightsteam0） 和大家分享一篇來自 HubSpot 公司使用者體驗研究員 Kie Watanabe 的文章，看看她是如何讓調研過程更有價值的。
我曾被邀請做過一次分享，那是在我剛加入 HubSpot 使用者體驗研究組不久時。 分享的內容是在麥肯錫和 Canary、Catalant、Happie 這三家初創公司時，我們如何進行調研。
我從來沒有被冠以「研究員」的正式頭銜。但不管是在麥肯錫為《財富》500強企業提供諮詢，還是作為 PM 和 PMM（產品營銷經理）工作的那段時間，我都習慣使用定性和定量的方法進行調研並輸出建議。團隊的夥伴們很喜歡那次分享，讓我覺得有點小驚喜，所以希望把相關內容分享給更多的朋友們。
在此我將講述調研本身的重要性以及如何讓調研變的更有價值。
為什麼公司如此渴望調研？
調研能夠為「公司如何利用有限的資源創造價值」產出建議。下面是三個具有代表性的常見問題：
沒有調研的執行，本質上就是在「無的放矢」。
雖然調研非常有價值，但有很多因素會阻礙研究人員和專案進展。譬如：問題的體量，有限的時間和資源的，問題空間和解空間廣度和複雜性（譯者注：問題空間和解空間，即問題的集合和解的集合，也可以理解為問題的廣泛程度和解決方案的多少）, 以及相關人員管理上的難題。調研所需的資源可能無法被滿足。 我將試著給出能夠解決上述問題的一些建議。
1. 使用結構化的方法去解決問題
「結構」大概能夠解決上述問題的一半。 從下面三個緯度，結構幫助團隊梳理層次和優先順序，從而實現有效協作。
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問題：你需要解答的問題到底是什麼
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爭議：關於這個問題，主要的爭議/假設都有哪些？
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分析:為了確定爭議/假設需要進行那些必要的分析？
這裡有兩種模型可以有效幫助大家為調研搭建結構。
解決問題七步法
麥肯錫的七步法模型嚴格使用邏輯和系統性思維，按步驟拆解解決問題的過程，由問題推導解決方案。所有麥肯錫的諮詢顧問都會在入職第一週接受七步法培訓，並運用到每個客戶的每個專案裡。我對這個模型的熟知之深可以說它已經被深深刻進了我的 DNA 序列裡......我希望未來有機會更詳細的講解這個模型，現在你可以先通過這個文件學習麥肯錫解決問題七步法。
邏輯樹
邏輯樹是一種解構問題的方法。它將問題拆解為獨立且易於入手的單元，下面是示例。你可能會問，什麼時候我需要建立邏輯樹-通常是在七步法中的第二階段。即便不用使用七步法，也需要養成在處理大問題的時候建立邏輯樹的習慣。你可以獨自一人，也可以和團隊一起進行訓練。在 HubSpot 工作的早期，為了集中精力解決增長團隊面對的那些巨大挑戰，我經歷了幾次邏輯樹的迭代。
不要被某個架構束縛，試著找到適合自己的邏輯。如果你有興趣自己搭建結構，要記得符合 MECE 法（列舉分析法）和二八定律（帕累托法則）。點選閱讀更多關於列舉分析法和帕累托法則 的內容。
這一切都非常有價值：告訴大家，現在處於解決問題的哪個階段？告訴大家你的計劃目標？告訴人們為什麼你不想解決他們希望你回答的問題。
2. 整合多種方法和資源，讓效果最大化
我所指的方法和資源是：
方法：定性分析（使用者訪談，焦點小組訪談法，特定人群法） 定量分析（調查問卷、內部資料、外部報告）
資源：主要資料（ 觀察、訪談、調查、特定人群法等）次要資料（市場報告，專家訪談等）
在所有我能記得起專案裡-不管是在麥肯錫還是創業公司-我們都採用並行（多管齊下）的方式去為問題尋找答案，原因是：
逐步推進
針對調研階段的不同，以及所需資訊的顆粒度和準確度的不同，需要使用不同的配置（既包括方法也包括資源）。例如，現在你希望建立一個假設，目標是能夠提升使用者的參與度。相較於直接上手做全量調查或測試，先做一個小樣本量的使用者訪談會更適合。為調研製定適合的結構和計劃能夠有效推進研究的進展。
交叉驗證
正確設計的調研能夠獨立產出結論，但是如果能夠跟其他來源的資訊進行對比，產出的結果會更堅實。在麥肯錫我們會經常將調研的產出與其他來源（內部或外部）的結論進行交叉驗證。
我很欣賞在創業領域裡的一些「突破性」方法，也認同可以通過快速迭代進行結論驗證，但我仍堅信，如果要依據調研結論進行投資，尤其是關係到投資金額或說是投入的賭注的大小的時候，預先去做交叉驗證是非常值得的一件事。
構思
構思是收縮和發散的共同過程。通常我們都認可「資料驅動」是一種能夠找到答案（收縮）的正確方法，我認為彙總資料同樣能夠激發靈感（發散），這種方法可以得到更具創造性的假設與解決方案。
之前在 Canary 工作時，我負責一個國際市場機會評估的專案。我邀請了公司各個部門的同事共同進行「Gallery Walk」（譯者注：一種把專案貼在牆上進行小組輪流欣賞，在欣賞過程中，寫下自己的問題、意見或建議的方法）。我們一起分析市場發展和技術趨勢，分享公司在產品分發和 BD 策略的進展，使用者體驗和產品使用的資料。這次頭腦風暴產出了非常多新創意，幫助我們去改進使用者體驗和市場進入策略。
利益相關者目標對齊
為什麼我們要把不同的觀點彙總到一起？這麼做的目的之一是加深各位利益相關人的彼此理解。
我最難忘的一個專案是在麥肯錫工作時，我曾負責的某消費品公司的專案。我們成立了一個創意工作坊，彙總了來自消費者（使用者），市場和技術等不同「視角」的資料。 專案參與者來自公司各個部門-產品，市場，開發，運營和財務。這些資料彙總到一起，讓觀點不同的人之間建立起共識，幫助團隊一起去定義問題和發現機會。這種溝通具備令人難以置信的強大力量。
3. 產出明確的建議的並推動實施
不要讓任何付出（包括洞察，金錢和自豪感）付諸東流。不管過程有多出色，沒有最後產出，研究和發現都沒有最終價值。
以下是一些關於制定建議和推動實施的建議：
溝通的時候使用金字塔原理
金字塔原理能夠讓視覺和語言的表達變得高效，是一種很有價值的表述框架。金字塔結構意味著資訊傳遞要遵循自上而下的順序。從結論出發，在結論下方構建支撐頂部的論據模組。金字塔原理的簡單運用是在 PowerPoint 幻燈片或書面文件中建立層次。
在 PPT 裡，遵循「一張幻燈片一個要點」的原則，確保所有的內容都與幻燈片的標題一致。按照金字塔原則構建了文件的結構和層次，輸出內容會變得非常簡單。你所要做的就是從上到下，從上一張幻燈片讀到下一張幻燈片。
給出可行性建議
有太多的例項證明，調研中充滿有趣的事實，很大程度上它們滿足了我的好奇心，讓我在調研過程中保持興奮。但是這又如何？這種好奇和興奮對團隊和公司有什麼意義？往前多邁一步，給出可行性的建議和分析，對公司和團隊才具有實際意義和價值。
給出實施路線圖示例
面對調研產出的建議和結論，團隊應該如何推進。如果你希望進一步去推進後續的進展，就先做一個草圖，概括說明主要的行動，里程碑，負責人和利益相關人。對於習慣按部就班的團隊來說，自主構建新的行為模式是一件不怎麼容易的事情。
讓正確的利益相關人員參與並獲得他們的支援
理想狀態下，利益相關人員應當參與調研的整個過程（如果使用了七步法那麼應該是在每個環節中他們都有參與到）。 為了確保注意力一直聚焦正確的問題，需要在專案的早期就讓利益相關人員參與進來。如果希望團隊能夠接受你的建議並採取行動，那麼在調研後期需要他們更深入的參與。
在麥肯錫的過往專案中，我能記得的最成功的專案都是那些讓客戶每一步都參與其中的專案而不是僅僅聽專案講解走過場的專案。 另外會讓我覺得不幸的是，我並不確定我在 Catalant 做的一些調研最終的結果是什麼樣，一方面是因為我在 Catalant 的時間比較短，但更多可能是因為沒有讓對的人蔘與其中。
堅定的信念
最後是關於如何輸出研究成果和建議的 Tips。雖然調研人員可以使用資料支援觀點，但在我看來，希望推動變革的領導者的必備特質之一就是要有堅定的信念。團隊期望變革，面對不確定的恐懼會是推進變革的關鍵障礙。具有堅定信念的領導者能夠幫助他的團隊克服這種心態，讓他們能夠專注於執行方案。
我在 Happie 工作的時候，曾經提出一系列建議，修改技術支援的運營方式和內部產品設計。 在我提出建議的時候，不僅打包了足以支援觀點的資料，並且努力確保在給執行團隊輸出資訊的時候具備足夠的說服力。
多做一點工作，制定切實可行的建議，為你的洞察能夠付諸實踐打下基礎。
快速回顧文章：
調研能夠幫助公司解決問題；研究員帶來外部視角並推動變革。
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用結構化的方法解決問題
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整合多種方法和資源，讓效果最大化
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提出明確的建議並推動建議的實施
原文： https://medium.com/hubspot-product/3-ways-to-make-your-research-better-today-fa85d3ecbaa8
標題：3 Ways to Make Your Research Better Today
作者：Kie Watanabe，Hubspot 使用者體驗研究
翻譯：金玉
（來源：創業孵化機構「光澗實驗室」，公眾號 lightsteam0）