善待下屬，是領導力第一要義
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我的研究專長叫組織行為學，就是研究組織當中的人的一門學科。
我們經常會看到這樣的人，工作非常努力，非常優秀，晉升非常快。但是有三分之二的高管在上升到關鍵崗位之前就停住了。
為什麼？一個很重要的原因是 職業偏軌 。怎麼理解？我們先看一個案例：
凱勒是布羅德斯基的直屬上級，但他兩的工作風格完全不同。凱勒不認同布羅德斯基的工作方式，且處處插手布羅德斯基的工作。最後兩人關係破裂，水火不容。
凱勒現在必須面對是否要辭退布羅德斯基的兩難境地。
為什麼凱勒會讓自己陷入這樣的境地？誰才是問題的真正所在？
凱勒的 領導行為 正是發生了“職業偏軌”。
造成偏軌的原因有三個：
· 對他人漠不關心
· 未能建立起自己的團隊
· 過度依賴某位導師或支持者
今天我只講第一個，“對他人漠不關心”。
員工滿意度 和公民行為
凱勒和布羅德斯基之間的上下級關係為什麼會破裂？因為凱勒沒有在意布羅德斯基的員工滿意度。
有的時候一些領導者會去商學院上一些關於“領導力”和“員工激勵”的課程。我們來到這些課程上，老師第一句話就是“要善待你的下屬”。
為什麼要善待你的下屬？
因為領導一個人做不了所有的事情，他需要得力的助手來跟隨他一起完成工作。工資固然會讓員工努力工作，但是隻有當他們滿意了開心了，他們才會真正積極地工作。
布羅德斯基在凱勒手下工作的開心嗎？不開心。根據情感事件理論（情感事件—情感反應—工作態度），我們知道工作中的負面情緒片斷會產生衝擊，從而引發持久的情感反應。
自動離職的員工在離職面談中經常會提到這類事件。如果一個員工辭職了，其原因往往不是有一份更好的工作，而是我厭倦了現在的工作。
當HR過來詢問離職原因的時候?他得到的答案通常是一次發生過爭執的會議，或者一封讓人感到不愉快的郵件。
在職場中，因為他們是專業人士，所以他們會原諒你，但是他們永遠不會忘記這種不高興的感覺。
那麼凱勒是如何造成布羅德斯基的情感事件的呢？
這是凱勒在布羅德斯基的績效評估中使用的語句：
第一年：“領導水平低，沒有個性。 ”
第二年：“你沒有個性，連壞的個性都沒有 ，你不是一個領導，你從來不親自解決問題。”
如果你的領導在績效考核中這麼評價你，你還會信任他並積極主動地為他工作嗎？我認為是不太可能的。
員工滿意度
和個人績效沒有直接關係
另一個需要澄清的誤解在於，員工滿意度是否和工作效率掛鉤。
我們研究了好幾十年，發現了一個令人挫敗的事實：員工滿意可以降低曠工率和離職率，但是它和個人績效之間幾乎沒有任何關係。
我們直覺上覺得不可能。但是你相信，公司中最優秀績效最好的人，總是最開心的嗎？有的人總是很生氣對不對。再想想表現最差的那些人，有些人總是很開心的。
所以當我們把這麼多人放在一起做相關性研究的時候，發現員工滿意和績效之間並沒有直接關係。
員工滿意度帶來公民行為
幾十年之前，組織行為學研究學家Organ寫了一本書，提出了公民行為 這個概念。
他說，一直以來我們管理者只關注了組織角色內的績效，我們稱之為KPI。
但是我們想想員工在公司裡一個月內所做的事情吧，其實有一些事情是和KPI沒有關係，員工可以選擇不做的事情，這類不能產生KPI的員工行為，我們稱之為公民行為。
比如說你能不能逼迫員工之間互相幫助 呢？不能，因為他們可以選擇自己要幫助誰，不幫助誰。你能逼迫員工創新 嗎？也不能，創不創新也是他們的選擇。
回到我們的話題，員工滿意度和個人績效無關，為什麼我們還要加以重視呢？其根本原因就在於，工作滿意度可以帶來公民行為，或者崇尚公民行為的一種文化。
公民行為的好處不體現在個人層面，而是體現在團體層面。舉個例子：
以前我在倫敦商學院教書，那個時候中歐的教務長給我打電話邀請我去中歐商學院上課。其實我也很願意在職業生涯中花一點時間到中國來看看。
但是當我這樣告訴同事的時候，大家都覺得我瘋了，你要放棄倫敦商學院的終身教職，然後去上海嗎？那我是怎麼想的呢？我看到了中歐和我之間同樣的一個願景。
中國是世界上最重要的經濟體之一，那麼中國是不是也應該有世界一流的商學院呢？但是中國並沒有一所可以和哈佛、斯坦福、倫敦商學院相提並論的機構。所以我覺得中歐是非常有潛力的，我願意加入，併為同一個願景而努力。
程式的公平
大多數人講到公平，覺得是結果公平：你表現的如何，能得到什麼樣的獎勵，它指對分配結果的公平和良好。
但是我們在研究中發現，公平是有多個維度的，另外一個維度的公平叫做程式的公平： 指產生結果之前的過程的公平性和透明度水平。 舉個例子：
假設我是一家控股公司，我下面有ABC三個製造中心。B工廠一切都很順利，但是A和C工廠情況都不太好，大量的客戶正在流失。
那我要想想怎麼辦。我們開了一個會，決定A和C工廠的全部員工降薪10%，直到公司情況好轉。
然後一位研究者就提出，可不可以利用這個事件做一次組織心理實驗。
在釋出降薪決定之前，我們去A廠和所有員工開一個大會，談一談公司的情況，聽一聽員工的反饋。確保這個降薪決策制定的過程中，員工能夠及時瞭解進展並全程參與。
C廠呢，我們不解釋，直接降薪。
然後我們觀察兩個工廠員工什麼時候開始偷竊、偷竊行為有多少。
結果顯示，雖然兩邊的員工偷竊行為都增加了，但是不做解釋的C廠偷竊行為要大大多於做了解釋的A廠。
這項研究的名字，我們取名叫做“公平名義下的偷竊”。雖然結果是公平的，但是程式的不公平直接影響了員工行為的變化。
程式公平會給我們帶來什麼好處？
總體而言，員工的滿意度會提高。避免“情感事件”（極其負面的反應或雪上加霜）， 即使結果比之前更差，員工仍然同樣的滿意，或者仍保持較高的滿意度。
為什麼會這樣呢？因為我花了時間來聽取你的意見，這表示了我對你的尊重，你的尊重也會對員工行為帶來影響。
作為領導，你最要避免的就是這一點，你千萬不能給別人的結果很差，而且程式又不公平。
我們再回到我們的案例，凱勒在沒有和布羅德斯基充分溝通的情況下提交了下屬的差評工作評估，而且還是遲交的。
然後凱勒又解釋說，公司的政策是這樣，先說你哪兒做的好，然後再提一些批評的意見。這裡你的優點我們就不說了，只說下缺點。
大家能想象嗎？就是這個不僅是結果差，而且程式也不符合標準 。
所以在第二年評估之後，布羅德斯基直接把凱勒告到總部去了。從那以後兩個人就是敵人了。
內外群體激勵
如果你要成為一個好領導
你需要在你的下屬裡面建立內外群體
比如說，你對你的內群體裡的人很好，很信任他，但是對外群體裡的人很客氣。 不是說對外群體的人不好，只是相處模式更加正式一些。
大家覺得這個理論怎麼樣？好還是不好？
很多人可能覺得不太好，覺得所有人都應該公平對待，但是我要告訴各位的是，事實上，所有的管理者都是這麼做的。
· 這是對現實情況的描繪；因而是一個描述性的模式而非規範性的模式
· 領導者的時間和精力有限：因此，他們應該將精力集中在績效最優者而非最差者身上
· 該模式是有效的，因為外群體受到了激勵。
舉個例子：
Bill Parcells，這個人是很有名的美國橄欖球教練，他把這項理論演繹到了極致。
假設下面坐的就是我們橄欖球隊，你們都是老球員了。比如超級明星大衛 ，他是我的內群體，我也知道他叫什麼名字。我會對他說，你剛剛吃過午飯，肯定稍微有一點累，你要不去休息一下。我是非常照顧他，因為他是我的超級明星。
那邊都是菜鳥球員，那裡的人的名字我一個也不認得，他們就是我的外群體。
比如剛剛加入球隊的皮特 。他是坐了14個小時的車才來的這兒，然後皮特就看到我讓大衛去休息了，皮特也舉手，說教練我也很累，我能不能也去休息一下？
我會怎麼說呢？我說你怎麼能休息，當然不行！我們還有兩個小時了就要上場了，你連兩個小時都等不了嗎？如果你這麼不敬業的話你乾脆走吧，下次就別坐大巴了，坐個飛機來吧，菜鳥。
我就把這個皮特當做垃圾一樣對待，並且我對所有的菜鳥球員都是這樣的，這就是我做教練的方式。
那我的問題來了，菜鳥球員皮特有沒有受到激勵？受到激勵了。
為什麼？因為他也想加入到內群體去。那他怎麼才能加入？就是通過績效。
正向人員流失
是調整團隊構成的祕笈所在
如果我們根據績效來區分內外群體會怎麼樣？你想這麼多菜鳥裡，誰受到的激勵最大？菜鳥當中表現最好的那一個。誰會第一個走人？菜鳥當中表現最差的那個。
HR把這個叫做正向的人員流失，這就是調整團隊構成的祕笈所在。
換個角度來看，如果你的內外群體區分不是基於績效呢？假如你是基於性別，最早走的人是誰？女性裡面最優秀的那個。HR把這個叫做負向的人員流失。
所以內外群體區分如果不是基於績效（比如種族、交情、政治...），就是災難。記住這一點。
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