騰訊為何做不好出行？
出行始終是騰訊和支付寶爭奪的重要支付場景 ，從2017年下半年開始，兩家公司開始爭奪地鐵和公交支付領域。
1月20日，來往於廣州、深圳之間的城際鐵路在全國首開掃碼坐火車，官宣的合作伙伴並非來自廣深的微信而是支付寶。2個月前，香港地鐵首次宣佈接納移動支付，接入的也是支付寶，騰訊同樣沒能近水樓臺先得月。
據說騰訊團隊對於家門口的兩次連續失利非常不滿，中途甚至派出高層出面，企圖截胡，但最終未能如願。 出行原本是騰訊志在必得的領域，焦灼一年，但是這個戰場遠沒有他們想的容易。
一
在出行場景上，騰訊曾經是吃過大甜頭的。
2014年的那場打車大戰，很多人還記憶猶新，激戰巔峰，雙方補貼成本均以10億計算。在那場大戰中，騰訊是絕對的贏家，騰訊投資的滴滴吞併了阿里投資的快的，而且，微信支付也因此出現了使用者量的指數級增長。在成長初期，微信支付有兩大支柱，一個是微信紅包，一個就是滴滴打車。
從快的離職的員工說，當時確實是感覺被降維打擊，“騰訊的流量太恐怖了，本來我們還旗鼓相當，後來他們給滴滴上了朋友圈廣告，使用者在朋友圈就能領到明星發的打車紅包，我們卻沒有這樣的流量入口。”
到2017年，單車大戰又來了，騰訊再次看到風口，他們投資摩拜，希望複製滴滴的故事。在那之後，騰訊喊出了“0-1-3-5-7”智慧交通戰略，一張大出行的巨集圖展開。
（騰訊的“0-1-3-5-7”智慧交通戰略）
當時，業內普遍的觀點是，沒有比出行更適合微信的了，這是最後一個小額高頻的場景。騰訊內部報告預計，2016年公共交通領域每天有超過4億筆交易，這是什麼概念，騰訊2017年初財報顯示，微信支付日交易筆數是6億筆，如果刨去大頭的紅包轉賬，當時微信線下支付的筆數估計在2億左右，拿下交通場景，微信支付的體量起碼翻倍。
二
但是事情的發展並沒有如騰訊預料的展開。
首先是0公里的停車場，由於停車場在國內非常分散，資訊化程度不夠，一直未能大範圍鋪開。
而在1公里的共享單車領域，騰訊進展也不算順利。摩拜原本是騰訊在共享單車領域的重要籌碼，但在最近，在微信九宮格中的入口已經“消失”。摩拜在長期虧損的狀態下，被美團收購，雖然依舊歸屬於騰訊系，但整體來說經營狀況一地雞毛，據美團財報顯示，摩拜還有43億的押金問題待解。
滴滴打車是騰訊在5公里領域的重要佈局，但是2018年算是滴滴的水逆年，而高德、美團、還有來自車企的曹操、首汽，開始群起瓜分滴滴的市場份額。
3公里的公交和7公里的地鐵是出行支付場景的攻堅戰，微信和老對手支付寶展開了激烈競爭，在覆蓋面上，兩家基本持平，微信未能憑藉流量佔據領先，以北京和上海這兩個超級城市為例，地鐵App首推的移動支付方式是支付寶。
更遠距離的鐵路，騰訊也剛剛在家門口失守。廣深鐵路刷支付寶乘車的訊息宣佈後，網友調侃稱，在廣州上班的微信員工去騰訊總部出差更方便了。
三
從2018年開始，微信支付和支付寶在移動支付場景上的競爭進入了攻堅戰，打到了地鐵和公交領域。
一方面這是一個兵家必爭之地，根據交通部公佈的《2017年交通運輸行業發展統計公告》，2017年全年公共汽電車完成客運量722.87億人；軌道交通完成183.05億人。僅以北京為例，地鐵日均流量超 800 萬次，若以平均票價 4 元計算，年交易規模超 100 億。若考慮全國 40 餘地鐵城市，整體市場量級可能遠超過打車和共享單車。
事實上，網際網路巨頭們從2016年就開始小範圍試水公交、地鐵的二維碼支付，2017年下半年則開始全面發力，到了2018年已經陸續在全國多個城市鋪開。
但另一方面，這又是一塊硬骨頭，難啃的市場。
在移動支付普及之前，交通部曾在2013年推出全國一卡通規範，試圖實現一張公交卡走遍全國，但推行艱難。各地交通集團獨立運營，相互割裂，甚至各自持有支付牌照，本身沒有動力實現統一。而支付業務、沉澱資金等直接關係到各集團的收入和利潤，如果動了市場參與方的“蛋糕”，阻力也就更大。
但對於支付寶和微信來說，為了推行移動支付，不惜地推教育了計程車市場，也砸重金去培育共享單車市場，對於公交和軌道交通市場，微信和支付寶誰都不願意錯過—— 這是一場博弈，一方不做，另一方就會佔據。
2018年上半年，支付寶接入了上海地鐵。上海地鐵系統是一個高流量的系統，一年來支付寶積累了處理流量高峰的經驗。
從2018年下半年開始，支付寶和微信支付開始競標港鐵。地鐵是香港人出行的第一大交通工具，每天承載著超過580萬人次的出行。
但香港和內地市場完全不一樣，移動支付完全沒有普及，本地使用者以以現金、信用卡支付為主，重要的是，香港多年來有傳統的本地支付工具——八達通，作為一張公共交通支付卡片，它幾乎可以在任何場所支付，從地鐵到便利店到高階超市，本地使用者沒有更新支付方式的動力。
此次競標中，騰訊和支付寶、銀聯、visa等同場競標，騰訊和支付寶最為起勁，都是志在必得，最終支付寶贏得了首次合作。
一方面是支付寶在上海這種高客流量的地鐵系統的運用為支付寶背書， 同時，支付寶已經鋪設進了北京和杭州地鐵系統，這兩座城市正好是港鐵聯合運營的城市，最重要的是，港鐵當時要求競標方做技術測試，要求1分鐘掃碼通過30人，結果支付寶測試結果最好，1分鐘通過了40人，超出港鐵預期。
這次競標成功對於阿里在出行領域的佈局是一個有力的幫助，當阿里和騰訊的出行競爭已經深度到計程車、共享單車和公交、地鐵各個領域時，任何一個城市節點被攻下，都能幫助這家公司在這個城市連線和佈局其它幾個出行體系。
比如在上海地鐵裡的佈局，就幫助阿里在地鐵沿線佈局共享單車。申鐵集團正在嘗試與哈囉出行聯手打造一體化接駁，真正打通公眾出行的“最後一公里”。即使用者在購買地鐵票時，就可以鎖定出站口附近的一輛單車，使整個出行更加順暢。
四
去年10月，騰訊對外宣佈了其6年以來的第一次組織架構大變革。馬化騰表示，在公司管理方面，騰訊面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。
但是看上去騰訊目前確實缺少服務於企業的經驗。做網際網路是拼速度。例如，被騰訊內部稱為七種武器之一的“賽馬”文化，在一個領域投入幾支團隊做產品，贏者勝出，這套打法雖然殘酷卻迎合了C端市場著急善變的特點。
企業服務則不一樣，甚至使用者本身是市場的主導者，需要廠商放下身段，圍繞他們去提供服務，在B端市場，每一個使用者，都是一個個具體的個體，如果要做他們的生意，他們再小的需求，也必須100%地去滿足。
據接近競標者透露，在這次掃碼乘火車的接入上，騰訊的姿態更自上而下，而路局們需要的，不僅是一份因地制宜的，有可行性的合作方案，還有很多額外的訴求需要被解答，甚至小到火車站答疑解惑的志願者怎麼安排。
阿里在企業服務上則更為成熟。在11月份港鐵投標上，有一個細節，在接到港鐵臨時的需求之後，支付寶方面，火速調動了公司級力量對接，用1周時間做出方案。而微信因為這一專案沒有在上一年被立項，因此無法短時間調動更大資源支援港鐵。
杭州公交曾在接受媒體採訪時表示，支付寶其實幫他們幹了不少“額外的活”，比如和他們討論如何改變一條新開線路的虧損問題，線路優化其實已經超出支付寶的能力範圍，但支付寶幫杭州公交協調了高德地圖等關聯方來試圖解決。
這也得益於阿里多年來的企業服務經驗，“中供鐵軍”在最開始開拓業務時有大量時間需要面對民營甚至鄉鎮企業。而騰訊現在在市場上邁出第一步，就是要和阿里“中供”這個鐵軍體系正面競爭。
出行這個領域的戰爭幾近結束，接下來的支付領域， 想必騰訊和阿里還有更多的正面戰，騰訊如果僅僅依靠流量優勢，可能行不通了。