六年換了五任主帥，世界頭號童車巨頭為何鐵了心做新零售？
“搞砸了我也認，但不能不去嘗試，失去這個機會是最大的錯誤。” 當年的數學老師宋鄭還，要拆掉好孩子與消費者之間隔著的牆。
文/王詩琪
江蘇崑山，被稱為“最牛”縣級市。它在2017年的GDP高達3500億，相當於一個寧夏。這個以製造業聞名的地方，走出了一個世界級企業——好孩子集團。
今年29歲的好孩子集團有一系列閃亮的標籤：它的嬰兒車、汽車安全座椅在中國、美國、歐洲市場份額均位列第一；它讓好萊塢明星們成了“自來水”，頻頻推著它旗下的童車出街。
受到名人追捧的好孩子集團旗下嬰兒推車Cybex
好孩子有近1萬個專利，專利數超過前五位競爭對手總和；自研口袋車更是拿遍設計大獎，成了“金滿貫”。好孩子國際去年銷售額達71.43億港元，是全球最大的嬰童用品企業。
好孩子創始人、董事局主席宋鄭還並不沉溺於過去。快70歲的他，還像一個創業者。
對於企業的發展，他依舊有焦慮感。過去29年，好孩子打敗了一家家制造企業，在產品上做到世界第一。但在電商蓬勃發展的時代，它卻遭遇了成長的煩惱。製造業面臨的新零售挑戰，同樣也降臨到好孩子身上。
如果只看產品銷量，不管是線上還是線下，好孩子都能稱冠。2010年進軍電商的好孩子，早早就做到天貓同品類第一。去年天貓雙11，好孩子57分鐘銷售就破億；線下則已在全國開出近3000家自營店，銷售網路下沉至低線城市。
但看看好孩子近年的財報，大概會理解宋鄭還未說出口的焦慮——光鮮的銷量背後，產品的淨利潤並未有爆發式的增長。
早在2012年，宋鄭還就提出新零售方案，將線上線下打通，從“O+O”變成“BOOM”（品牌B+線上O+線下O+M移動終端=爆發），直接從消費者端了解產品需求，成為讓消費者能夠依賴的服務提供商，而不是隻在經銷商店鋪裡完成一次購買的“點頭之交”。
好孩子線下門店
校辦工廠怎麼就成了世界第一？
好孩子創立於1989年，前身是一家瀕臨破產的校辦工廠。
數學老師宋鄭還從沒想到自己會做企業。生於1948年，祖上36輩皆從醫，自己曾是崑山陸家中學的數學老師，算上做副校長的9年，教齡足足20載。
好孩子創始人、董事局主席宋鄭還
上世紀80年代，陸家中學的校辦工廠經營不善，欠下100多萬元外債，瀕臨倒閉。眼看著就要打水漂，老師們根本無心教學。宋鄭還的錢也在裡面。接過“爛攤子”時，上級只給了一個目標：把老師們的錢還上。
為了讓廠子重新運轉起來，宋鄭還幾乎天天往上海跑，“求爺爺、告奶奶”找人要訂單。一個數學老師，在家冥思苦想數日，鼓搗出一輛推搖兩用的嬰兒車，申請的專利賣了4萬元。而當年，宋鄭還每月的工資才48.5元。
賣專利4萬元的第一桶金，宋鄭還花了3萬將工廠大門修葺一新，沿用至今。
這4萬元也讓宋鄭還感嘆，原來創新這麼值錢。當大部分企業還處在“有啥抄啥”階段，好孩子就建起自己的研發大樓，只做一件事：創新。
即便到了後來，好孩子進軍海外市場時，不得不披著第三方品牌進入，它也堅持掌控產品的研發、設計、標準等關鍵能力。
2014年，好孩子通過收購，接連將德國高階兒童安全座椅品牌Cybex、美國百年嬰童品牌Evenflo收入囊中，從“代工廠”變為品牌自營，從OPM（自主產品製造）向OBM轉型。
從供應商搖身一變成為品牌商，相當於直接從原來客戶嘴邊搶食。那一年，原有客戶成為競爭對手，好孩子銷量大幅下滑。但創新帶來的自我造血能力仍在，宋鄭還並不擔心暫時的困境。果然，隨著品牌收購後的整合，銷量漸漸回升。
現在的好孩子，擁有美國、德國、中國三個母市場，建立了多品牌、全品類、全渠道的經營平臺，成了一家真正的全球化企業。
被逼無奈的改革
但另一個問題在2010年左右就成了宋鄭還的心病。
銷售渠道上，好孩子以往的重心是批銷，即召集經銷會訂貨的模式。當時，好孩子在全國設立35家分公司，除了管理各地的專櫃專賣店，最大的業務是經營與經銷商的關係。
2009年，好孩子公司首創分省訂貨會模式。這種模式就是把產品拉到各地，租一個酒店，陳列展示產品，邀請當地經銷商來看產品、下訂單。起初，哪怕產品還只有樣品，經銷商都爭先恐後，生怕好產品被別人訂走了。分到了後來，一些分公司老總要跟經銷商磨到晚上，才能勉強完成指標。
究其原因，這種推著經銷商往前走的模式，根子上是一種壓庫思維。有些經銷商上季定的貨在庫裡沒賣完，當季自然就不會再大批量訂貨；再則童車行業競爭激烈、准入門檻低，經銷商不只經銷好孩子一個品牌，一些競爭對手知道好孩子的分省會排期後，乾脆提前幾天開自己的訂貨會，搶先佔領經銷商預算。
更重要的是，這種經銷商代理的模式，使企業離真正的終端消費者很遠，從真實需求到生產設計的反應鏈條很長，因此庫存管理、訂單生產等常處在被動局面。
2010年，好孩子內部先提了一個口號：“從推到拉”，推就是推著經銷商訂貨，拉就是幫經銷商做營銷，讓他快點賣完好繼續向好孩子訂。
再之後，宋鄭還提出了BOOM業務模式。對好孩子來說，新零售是一個戰略問題，而不是一個簡單的渠道問題。
回顧創業史，宋鄭還有這樣的思考：“我們以前是重創新，玩產品功能比對手強；重品質，用我們的產品不用擔心安全問題，但對於消費者關係這一點，沒有那麼精心地去經營。而做零售就不一樣，你好不好，消費者會用腳投票，很快就能知道。這也反推我們的產品研發必須重視市場需求。以往很多時候，都是閉門造車，開發出很多產品，可能一年就賣幾百臺，連開模費都不夠。而現在，消費者喜歡什麼不喜歡什麼，我們都能第一時間掌握，產品開發更有針對性。所以我們最好的產品，比如口袋車、‘天鵝’，都是這些年的作品。”
好孩子明星產品“天鵝車”
宋鄭還口中的“天鵝”，是好孩子最近大熱的產品之一。這輛童車，媽媽們單手就能提起來。它很輕，但穩，最人性化的獨特設計，是通過推杆的旋轉，實現正反向推行的轉換，讓寶寶在幾秒鐘之內就從“看世界”切換到“看媽媽”。
它的設計理念是讓媽媽又酷又輕鬆，即使一人帶娃外出、旅行，也能優雅、從容。這款產品先根據人群需求提出概念，再尋找輕且穩固的碳纖維材料、去研究功能實現的內部機構，製造出可輕鬆轉向的車架。這種思維方式的轉變，對一個成立近三十年的企業，相當於從“日心說”到“地心說”。
沒有自己的渠道就是死路一條
在國內的發展中，好孩子必須尋找新的突破點。海外擴張之路中，好孩子遇到了同樣的問題。
如何離消費者近一點？好孩子思考了十年。
1996年，好孩子以OPM（自主產品製造）模式進入美國，3年後就做成北美最大的嬰兒推車供應商，利用Cosco等當地家喻戶曉的品牌，將產品輸入沃爾瑪等賣場的貨架。
美國《財富》曾刊文稱：“美國每售出3輛嬰兒車，就有一輛來自好孩子”。文中，宋鄭還被描述為一個“工作狂”，任何與好孩子無關的事情都不能使他停頓下來。
2008年，金融危機爆發。美國市場上，包括沃爾瑪在內的大型賣場判斷，低價策略可挽回客戶，因此不斷要求供應商降價，好孩子首當其衝。
但好孩子發現，來不及了。此前，為將一輛傘把嬰兒推車的價格從12.99美元做到9.99美元，好孩子幾乎重構了整條生產線，連原材料都是定製化。這一次，短時間內再降價還要維持盈利，幾乎不可能。
陣痛持續。2009年，好孩子收益罕見下滑7.2%，引以為傲的歐洲、北美市場收益均不同程度減少。經歷這一課，宋鄭還發現了業績狂飆猛進中的危機：好孩子與消費者之間隔著兩道防火牆，品牌商一層、零售商一層，反應太遲鈍。
他暗下決心，一定要自營品牌、自建渠道，直接連線消費者。
市場沒有想象的那麼好
近年來，好孩子的重心正傾向中國市場。
據好孩子國際2018年中報，今年上半年，以中國為主的亞太市場銷售額達18.66億港元，相比去年同期增長超過100%。亞太地區銷售佔比超四成，第一次超過北美、歐洲。
2018年上半年好孩子亞太地區銷售額比去年同期翻了1倍
中國母嬰童市場正處在井噴期。據羅蘭貝格《2016中國母嬰童市場研究報告》，受全面二胎政策影響，2020年出生的人口數量預計將比2015年增加約250萬人。兒童產業研究中心資料則顯示，2018年中國母嬰行業產品市場規模將達3萬億。
但在嬰兒推車、汽車安全座椅等耐用品領域，二胎無異於一場虛假的繁榮。由於產品可延用多年，大多數家庭生二胎的間隔在三年之內，未來的耐用品市場，類似好孩子拳頭產品童車的銷量，甚至會出現滯增。
好孩子的財務數字佐證了這一趨勢。今年上半年，好孩子耐用品在中國的收益相比去年同期減少1.2億港元。與此同時，紙巾、童裝、童鞋等非耐用品同比增長30%。
“（非耐用品）對好孩子來講，是第二條成長曲線，現在才表現出來。”宋鄭還說，中國市場，好孩子非耐用品的銷售額已突破10億元大關。據其2018年中報，好孩子對“非耐用產品的以消費者為中心零售模式給予更高組織優先順序”。
但競爭遠比想象激烈。母嬰童市場這塊大蛋糕，想分食的玩家眾多。
2009年，原五星電器創始人汪建國創立“孩子王”，一開始就沿著線上線下互相支撐、會員資產運營的思路，一步步攻城略地。如今，孩子王在全國擁有239家數字化門店，官方APP活躍使用者達到數百萬。
垂直母嬰電商也在佈局線下。蜜芽寶貝已線上下開出多家兒童樂園和跨境母嬰店；而赴港上市進入倒計時的寶寶樹，去年月均活躍使用者已達1.39億，也開始通過線下早教等探索新玩法。
更不用說來了一批跨界玩母嬰的網際網路公司，如網易嚴選、小米有品等。他們輸出品牌和設計，與製造工廠合作推出嬰兒推車、汽車安全座椅。這些平臺的使用者年輕、忠誠、消費能力強，直接分流好孩子這些傳統企業的存量及潛在客戶。
顯然，只專注於產品與創新，已不足以支撐好孩子未來的“王者之路”。
下了血本搞新零售
意識到新零售對於整個集團的戰略意義後，好孩子開始了業務轉型，但過程並不順遂。這方面業務六年換了五任主帥，既有外腦，也有內部子弟兵，線上線下“互搏”問題一直沒有得到很好的解決。
宋鄭還提出的“BOOM”口號，即依託自有品牌（B），打通線上（O）、線下（O），建立粉絲生態圈（M），“黏住”消費者。其中，訂單通、收銀通、庫存通、會員通是基礎，線上、線下互相導流。
在好孩子看來，傳統企業做“+網際網路”容易，做“網際網路+”艱難。這不是一個簡單的加號位置變化，前者是花拳繡腿，後者則如打通任督二脈。
網際網路如果只是一個賣貨平臺，是簡單的。好孩子希望網際網路為企業帶來一種骨子裡的變化，讓自己成為一個消費者服務平臺。2015年，新零售平臺“媽媽好”APP上線，消費者線上下單、門店配送，還可享受專人上門安裝、講解產品使用事項。
“媽媽好”平臺不僅集合了好孩子自營、獨家代理運營的100多個母嬰品牌，還連通其線下近3000家門店。
但談及現狀，宋鄭還毫不諱言：線下這2000多家門店，好孩子沒用好。內部利益疏通要邁過太多坎，“媽媽好”為此採取了折衷的方式——與母嬰連鎖店品牌“唯小寶”成立合資公司，貫徹BOOM戰略。這相當於先試點，跑通模式後再大範圍推廣。
今年來，好孩子動作更加激進，一口氣拿出600多家店，與天貓合作改造新零售智慧門店，還將上海、深圳的5家店以體驗式消費的標準裝修一新。好孩子高管還組團當快遞員，親自為使用者上門送貨。
變革不易，但必須要做。宋鄭還說，“搞砸了我也認，但不能不去嘗試，失去這個機會是最大的錯誤。”只要達到預期目標，“成本可以先不用管”。
產品和服務兩條腿走路
據說，小米聯合創始人劉德在看過好孩子旗下Cybex的展廳及產品後，稱讚其為兒童用品界的“蘋果”。但他認為，好孩子的經營和品牌營銷缺乏網際網路思維。
“我一點不懷疑，（好孩子）一定要擁抱網際網路。”宋鄭還看得很清楚，孩子王這樣的公司是“一根刺”，而好孩子是“金字塔”，最終都要“捅上天”。
就算慢，但創新、技術和品質是好孩子“金字塔”的底盤，絕不能丟。利用美國、德國、奧地利等地的研發中心，好孩子做出了許多獨特的產品，例如德國造奶嘴、法國造香氛等。
宋鄭還保留著創業時期時對產品開發的痴迷。當記者提出，奶瓶奶嘴的流速如果能以時間進行標識，對需要每日哄娃入睡的媽媽們將是一大利好。宋鄭還按捺不住，立馬給產品負責人打去電話，要求照此設計方案。
好孩子參戰天貓雙11
但他在言談中更側重另一個方面，“現在我們最重要的不是資產，不是有多少工廠、多少研發團隊、多少門店，而是三種能力：品牌管理能力、智慧商業能力、使用者關係管理能力，這是好孩子社會價值的延伸。”
2010年，好孩子集團拆分為兩部分：好孩子國際和好孩子中國，前者赴港上市，後者則在7年後放棄上市，將業務注入上市公司。2010年也被好孩子視作“以世界資源做中國市場”的開端。
去年，好孩子將中國的零售業務注入上市公司，很快在內部成立新零售集團，以一個品牌、一個團隊、一個系統馬力全開。
宋鄭還把服務看成新零售破局的關鍵。“服務業就是製造業、製造業就是服務業”，他對馬雲的這句話頗為認同，“媽媽好”平臺聚焦服務，將“移動試衣間”、“進家服務”等做好、做深，用服務給產品和品牌帶來更多附加值。