產品經理如何處理領導的需求？
產品經理在面對領導給的需求，要怎麼樣才能夠把需求的處理進展及時反饋，一邊讓領導瞭解情況，另一方面也更能讓人覺得辦事靠譜呢？
產品經理工作中大概率會碰到領導的需求，這種需求有各種反應，網上也看到一些匿名的吐槽，綜合下來常見的有如下幾種反應：
- 我怎麼沒想到的這個需求呢，太好了，馬上去做
- 領導說的，那就做吧
- 領導傻吧？這個需求什麼玩意
- 進一步瞭解需求，嘗試找到需求的根本訴求
- ……
然後在實際行動上又有幾類：
- 你是領導你牛逼，你說做就做，開發同學們，這是領導要求的
- 領導說咋做就咋做
- 根據對需求的理解找到和產品匹配的解決方案
- 拖著不做
- ……
上面是粗略的整理，但真正接到領導需求該怎麼處理？我從做不做、如果做該怎麼做來講一下我的理解。
一、做不做？
不論做不做，至少有一點產品經理需要做到，即這些需求需要有迴應。
怎麼理解？
網際網路公司不論中層管理者還是高層管理者，事情一般比較繁雜，交代的事情有不小的概率做不到隨時跟進進度。
如果能夠把需求的處理進展及時反饋，一方面是能夠讓領導瞭解情況，另一方面也更能讓人覺得辦事靠譜。不然從領導的角度來看，交代一個事情還得總記著詢問進展，其實是在todo上又加上了一項，肯定是交代完之後，這個事情有進展自動回饋回來的體驗更好。
作為產品經理，亦要考慮需求提出者的體驗，這點對其他合作方的需求也是類似的，建議採用同樣的處理機制。
再回到做不做上面。
首先要回到需求的本質是什麼，如果不是那種類似bug之類非常明顯的問題，個人建議和提需求的領導瞭解清楚他想要解決的問題是什麼。
然後嘗試理解為什麼領導想要解決這個問題，他是從什麼角度考慮的，再自己思考是否有更好的解決方案。
採用這個處理方式的原因固然是因為做需求要了解需求提出者的想法，還有一個點是因為領導往往掌握的資訊比我們要多，所以嘗試瞭解需求的原因，有助於站在更高的高度看問題，比如：也許是因為商業化的需求？也許是因為客戶的強烈要求？也許是因為某一類忽略的使用者的使用體驗？這類鍛鍊非常有價值。
但這個方法判斷做不做會遇到兩個問題：
（1）領導不一定會在細節上過於深入
有些需求可能來自於某個閃現的想法或者大體的思路，具體的驗證、可行性、方案選擇很可能需要花不少時間和精力，初級和中級的產品經理應該在執行層面和對細節瞭解層面要做的比領導更好，因為你的時間應該花在這個上面。
所以對這個問題的解決思路是瞭解需求的初衷，然後自己分析，找到做、不做的理由。
（2）領導不一定會告訴你
我比較幸運，大部分情況下如果詢問需求的原因，遇到的領導基本上會告訴我為什麼有這個需求，但不排除有些領導只告訴你做什麼，不告訴你為什麼。
這種也很正常，因為有些在你看來還需要分析的東西，對領導來說可能是用經驗堆出來的常識，比如：某些型別app加個簽到並送些好處大概率能增加日活、半遮罩的彈窗會比進入下一級選擇的互動體驗更好等等。也有可能需求來自於他/她的上級，但並沒有更細節的解釋。
這些東西如果領導不講或者不想講，那麼就自己嘗試多多理解下為什麼會有這個需求。
當然，如果你怎麼都想不通，這些需求確實不合理，而真的不是你自己的問題，那麼你可能遇到了假領導，可能需要換個機會。但在真的做出類似判斷前，仔細想想是真的沒有價值麼？
我想正常的公司中做到中高層管理者，大部分人還是有自己的所擅長的內容和值得稱道的地方，儘可能嘗試理解需求的深層原因，從而學習領導的思考路徑。
二、怎麼做？
假設覺得領導提的需求確實有價值，那麼就該想想怎麼做的問題了。
先聊聊怎麼排優先順序：
- 如果從實踐來講，有道理、值得做、工作量很小，建議快速行動；如果是較大的需求，建議詳細分析拆解、溝通後排優先順序。
- 如果從理論來講，不論需求大小都應該詳細分析拆解、排優先順序。
為什麼實踐和理論會有所不同？
因為實踐中那些從自己角度判斷的優先順序不一定高的事情，可能只是因為資訊不完整、思考角度不一致、對重要性認知不一致導致的，而並不是每個需求的提出者都會就每個需求溝通到通透的程度。
所以，我的實踐是如果好做，儘快行動，如果不好做，分析有方案後，溝通自己的認知，並確認領導的優先順序作為優先順序。
再回到怎麼做的問題：
我的建議方法是在理解領導需求的訴求後，找到應該做這個事情的邏輯和理由，因為從產品經理的角度來說，瞭解了需求的價值，才能基於價值去做產品產出。
是否完全按照領導在提需求時候的方案來進行，我的經驗還是有一定商榷餘地的。如果你的方案能解決需求，那麼雖然和提的方案不一致，重點是解決問題。
但是這裡有個小問題，有些初級產品經理還尚未掌握尋找最優解決方案的方法，所以有些時候如果方案已經給的很明確，也可以嘗試理解和了解方案為什麼是這樣，理解後做好執行。
三、小結
上面內容有些囉嗦，如果用較為簡單的話總結下，我的建議是：
- 嘗試理解為什麼有這個需求和需求的目標是什麼。
- 理解後如果確實有價值，基於目標尋找最優的解決方案，或做好執行。
- 如果未影響其他高優進展，基於領導的優先順序來作為優先順序，否則溝通獲得一致後調整優先順序。
- 不論怎樣，及時主動反饋溝通，不要被動等待領導詢問進展。