企業管理的要務就是從“餅”到“頭”
世界經理人專欄
文 | 百思特諮詢商學院
作為職業經理人，如何將自己的職業願景與目標儘快變為現實？如何將管理思想和管理理念變成企業的生命力？經過近二十年的諮詢實踐和研究，百思特認為，那就是要想方設法做到“上下同欲”、“上下齊心”、“上下合力”。
管理思想越簡單就越有生命力。我們創造一個新詞“餅頭說”， 管理者要精通“畫餅、造餅和分餅”，要讓團隊成員和潛在加盟者有想頭、看頭和奔頭。
不會“畫餅”的經理人，不是好的經理人，首先說明他沒有激情和夢想，不敢承諾，不敢創新，不能給人以想頭；不會“造餅”的經理人，當然不是稱職的經理人，因為缺乏能力，不能有效整合資源和發揮大家戰鬥力，他不能給人以看頭；不會“分餅”的經理人，不可能走得太遠，因為他不懂分配藝術，欠缺協調各方面的能力，不能給人以奔頭。
一、“畫餅”是魄力。
從戰略理論來講，“畫餅”就是審時度勢，建立願景和目標。畫餅充飢也好，望梅止渴也罷，領導的首要任務就是激發團隊成員的慾望，“畫餅”總比沒畫好，“一個億的小目標”說不定就實現了呢。曹操是管理大師，“望梅止渴”使其部隊成功克服了口乾舌燥的困難、戰勝了張繡；諸葛亮是“畫餅”大師，未出茅廬就明察秋毫，敢於放出“三分天下有其一”的豪言。
從BLM（ 業務領先模型 ）來看，“畫餅”就是制定戰略 。 戰略一般是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種認知，企業應通過尋找 “績效差距” 和 “機會差距” ，儘可能去發現和量化戰略提升的空間，所謂 “追趕標杆” ；戰略也可能是由自身更高的渴望所激發，比如，企業已經走進了行業領先境界或“無人區”之後，如何鞏固自己的地位、阻止競爭者的挑戰，所謂 “超越自我” 。
從當前中國企業界的管理現狀來看，太多的企業、太多的經理人要麼沉浸於埋頭苦幹，只顧自己的“一畝三分地”，似乎“抬頭望望天”的時間和習慣都欠缺，根本沒有戰略意識，或者戰略“養在深閨人未知”（據統計，很多企業的戰略只有5%左右的員工知道），或者戰略只是噱頭，為了好看。
放眼一看，成功的企業，其管理層無一不深諳“畫餅”思維。麥當勞：成為世界最佳用餐體驗的快速服務餐廳；蘋果：讓每個人擁有一臺電腦；美的：做世界的美的；格力：締造全球領先的空調企業，成就格力百年的世界品牌；華為：在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使公司成為世界級領先企業；阿里：讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，並持續發展最少102年；騰訊：成為最受尊敬的網際網路企業；百度：成為全球知名的搜尋服務商；神州數碼：以“數字化中國”為使命，成為中國最具價值的IT服務提供商；萬科：成為中國房地產行業持續領跑者；百思特：客戶行業領先的最佳價值貢獻。
優秀的企業不但敢於給企業“畫餅”，也善於給股東和員工等利益相關者“畫餅”。那麼，餅畫到底畫多大，從諮詢的角度，我們認為不妨畫得大一點，甚至可以足夠大，大到“膽大妄為”的程度。所謂“夢想有多大，舞臺就有多寬。”
“畫餅”需要魄力與膽略，更是一個工匠活，有一定的規則、程式和方法，整個過程講究虛實結合，並且需要投入適當的資源，必要的時候要藉助外部的力量。只有獨具慧眼和精心描畫，才能繪製出令人賞心悅目、別具一格的精品，給後面的“造餅”打下良好基礎。
關於 如何制定戰略 ，BLM模型明確了三大原則： 以客戶為中心，以目標為導向，以創新為驅動 。 強調領導力是企業高管層帶領團隊進行 戰略規劃和企業變革的根本推動力量 ，模型的運用是高層管理者進行戰略管理需要具備的基本能力；企業需要把文化價值觀反映在公司的戰略層面上， 確保價值觀成為企業全域性決策與行動的基本準則 ，確保價值觀可落實到企業日常運作執行中。
在“差距分析”中，企業不僅要與業界最佳比較，也要自己與自己比較，還要與潛在空間比較，尋找改進的空間與增量的獲取方向。
在“市場洞察”方面，要充分了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發展和市場經濟狀況以找到機遇和風險，目標是要解釋市場上正在發生什麼以及這些改變對公司來說意味著什麼。只有把握住生命週期和行業風口，才能基業長青。綜合運用PEST、SWOT、波特五力、行業分析、行業關鍵要素分析、競爭對手分析、競爭力分析、客戶需求分析、客戶關鍵購買要素分析、企業核心資源分析等多種工具和維度進行洞察與分析，覆蓋巨集觀、中觀和微觀三個層面。
在充分洞察的基礎上，通過調研、討論、篩選、聚焦等過程，最後形成長期願景和具體的、明確的、可衡量的戰略目標規劃。
戰略規劃的重點是創新焦點和業務設計。
創新焦點要著力於三個維度：未來業務組合、創新模式、資源利用。業務組合上，企業發展的核心問題是立足核心業務（現金牛）、尋找第二層面業務（明星業務）並使其迅速發展為第一層面，同時為未來發展埋下第三層面業務的種子。把創新作為戰略思考的焦點，目的為了獲取更多的思路和經驗。好的創新體系是企業與市場進行同步的探索和試驗。
企業創新的三種典型模式，不外乎產品、服務和市場創新，業務模式創新和運營創新。資源利用要基於企業的核心能力和資源來延伸，不能盲目延伸，客戶資源、技術資源、運營優勢、品牌資源等等。
業務設計，從客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動範圍、持續價值、風險管理留大方面展開。應以對外部的深入理解為基礎，著眼於更好的利用內部能力和持續改進與變革，探索可替代的業務設計。
客戶選擇是驅動業務設計的關鍵，價值主張是業務的核心競爭力。
價值獲取，即：業務模式是什麼？利潤模式是什麼？針對目標客戶群提供哪些產品或解決方案（solution/offering）？定價模式是什麼？
可持續性價值增值，即戰略控制，掌握標準、專利包圍、獨佔資源等等，是建立屏障的手段。
最後，就是風險管理。如何保證對造就成敗的不確定因素識別、理解與管理？如何通過更好的風險管理增加成功的可能性同時降低失敗的可能性？如何利用公司的其他業務部單元或者職能部門更好地進行風險管理？
二、“造餅”是能力。
“造餅”需要在保持戰略定力的前提下，在戰略地圖的導引下，因時因地制宜、順勢而為、把握節奏進行有效的資源整合，用正確的方法進行精確打擊。
如果說，“畫餅”是解決上下同欲的問題，“造餅”則是致力於上下齊心、上下合力。
從BLM模型來看，“造餅”就是戰略執行。需要從關鍵任務、人才、正式組織、文化與氛圍四個方面入手。
關鍵任務。滿足業務設計和價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網中合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關係是有效的業務設計的基礎。
人才。為確保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便於經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。
正式組織。人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行，員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。
氛圍與文化。創造好的工作環境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發人們創造出色的成績，使得他們更加努力，並在危急時刻鼓舞他們。
一般地，經理人對“造餅”是十分傾心的，但有兩種情況卻十分普遍：一是經理人處處衝在前面，既是CEO，又是CBO（“首席業務官”，百思特新創詞彙），事無鉅細，主次不分，不懂得分權與授權，不善於調動資源和一切積極力量，最後自己忙成了“孤家寡人”，下屬卻逍遙自在。二是忽略氛圍與文化的營造，認為這是邊角餘料，實際上其是不可替代的重要軟實力，需要經理人匠心獨運去謀劃，以矩陣方式進行打造。
大凡成功的企業，無一不是“事業引人，平臺育人，文化留人”。
任正非說得非常好：公司假設權、戰略制定權和文化引領權，絕對要掌握在高層手中。
三、“分餅”是藝術。
“畫餅”和“造餅”之後，自然而然是“分餅”。 其對應BLM模型最右端，是執行評價，包括績效考核、業績監控和針對性調整三個方面。
戰略與運營流是企業的領導價值流，管理體系的整合是通過戰略和運營管理流來實現的；戰略管理流就是組織的績效管理流程。
績效考核，要基於戰略梳理，目標和業務策略逐層分解；運用平衡積分卡等成熟工具，落實指標分解；除量化指標外，還要承接規劃的重點工作；戰略規劃指導年度計劃，年度計劃驅動全面預算，全面預算促進行動方案。
“分餅”，實際上是處理現實生產關係進而促進後續生產力的問題。KPI、平衡記分卡、目標管理、績效考核等只是工具和手段，價值分配最終要落到有效激勵和持續激勵上。
有人說，“分餅”是科學，其實更多的是藝術。誰都知道，保證價值分配規則的公開透明，以及兌現方面的嚴肅性、連貫性、及時性，對企業今後的良性發展十分關鍵。殘酷現實證明，企業矛盾的大量爆發往往發生在這個環節，因為企業在考核團隊與個人的同時，大家也在衡量企業和經理人是否公正、是否誠信、是否合理。但世上絕對的公正合理是沒有的，高明的企業和經理人在理性的基礎上也或多或少注入一些人性。
華為對打造價值創造迴圈是這樣主張的：“企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動。企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理，使那些真正為企業作出貢獻的人才得到合理的回報，企業才能具有持續的活力。”
綜上所述， 企業管理 的要務是從“餅”到“頭”。現代社會，一個人再“牛”，也掀不起大浪，只有將個人的理想與團隊的願景緊密結合起來，並做到上下同欲、上下齊心、上下合力，才能解決問題，才能成就大業。我們認為經理人的領導力，首先在於感召力，而最終決勝於凝聚力。而維繫團隊最重要的紐帶就是做事的平臺，就是價值觀、文化、氛圍和機制。簡單的做事氛圍和公正、透明的激勵機制，對吸引人才、薈萃人才、解放生產力、降低溝通成本、提高工作效率、理順生產關係等方面居功至偉，也是企業進一步做強做大的重要法寶。