瑞幸咖啡郭謹一：要讓每一個人都有平等的“咖啡權”

由清科集團 、投資界、新芽主辦的2018中國創業武林大會於2018年9月18日-20日在北京香格里拉 大酒店舉行。本屆大會設立包括人工智慧、企業服務、高階製造、新零售、泛娛樂、金融科技、醫療科技與器械等在內的16場行業視聽風暴，橫跨3大熱門領域、萬家精品專案以及百餘家參評機構與行業媒體的強力支援下，彙集各領域領先的知名投資人和創業者進行一年一度行業的靈思碰撞。

此外，國內首家投資維度的企業評選——V50風雲榜、新芽榜也將現場決出年度榜單。該榜單已陪伴創業者十三年，被譽為“行業投資風向標”。

在會上，瑞幸咖啡（中國）有限公司聯合創始人、高階副總裁郭謹一帶來主題演講《新時代新品牌的崛起路徑》。

以下為演講精華，經新芽NewSeed（http://www.newseed.cn）編輯：

非常高興參加這個論壇，剛才走上來的時候我渾身痠痛，因為我們週日剛剛參加了北京馬拉松。其實在跑馬拉松的過程中，自己無數次想到放棄，但是這次為什麼不能放棄呢，因為瑞幸咖啡是北京馬拉松的唯一咖啡品牌，自己贊助的馬拉松，腿跑斷了也要跑下去。我們認為創業就是一場沒有終點的馬拉松。

今天藉此機會想跟大家分享一下，瑞幸咖啡在起步，像馬拉松在前五公里的心得和體會。

首先我分享一下瑞幸咖啡簡單的歷程和時間表，今年的1月1日我們在北京和上海開了兩家門店，隨後逐漸在全國佈局。7月11日，我們正式宣佈對外完成了A輪融資，融資的額度是2億美元，瑞幸咖啡的估值達到了10億美元，用了七個月的時間我們做成了獨角獸企業。今年的9月15日我們在西安正式開業了，這是瑞幸咖啡進駐的全國第14個城市。從門店數量上來看，到了5月8日正式開業的時候，我們全國一共有525家門店。我看了一下資料，每天的資料都在變化，截止昨天，我們的門店數量超過了1100家。

從杯量來看，1月1日兩家門店一共賣出了286杯咖啡，到了5月8日我們正式營業的時候，我們一共賣出了500萬杯咖啡，截止今天，我們售出的咖啡杯量已經超過了3000萬杯。所以在快速發展的過程中，我們也不斷通過各種技術手段不斷優化和完善整個的服務管理系統，包括我們的運營系統，現在我們的配送時間由開始的30多分鐘已經降到了現在平均18分鐘07秒，這個概念就是當顧客用手機APP下單以後，平均在18分鐘的時間裡就可以拿到一杯瑞幸咖啡。為了促進自己的提升，我們提出了30分鐘“慢必賠”的服務，如果使用者下單後30分鐘拿不到咖啡，我們的系統會自動對顧客進行賠償，剛上線的時候這個賠償率在45%左右，通過系統的完善現在這個比例已經降到了0.4%。我們通過APP看顧客對我們的滿意率，滿意率不斷提升，外賣滿意率已經達到了99.3%，這個資料還在不斷地改進和優化。

通過九個月的發展，我們在北京、上海、廣州、深圳門店網路佈局已經基本形成，目前的瑞幸咖啡基本已經在北京、上海、廣州、深圳的核心區域已經完成了基本網路的架構。我們在今年8月1號的釋出會上，正式宣佈了今年的開店目標，到今年的年底，我們在全國要開出2000家門店。當時我們說這個資料的時候，很多朋友質疑這麼快的速度能不能實現，我可以負責任的說這是我們經過很詳細的論證提出的目標，因為除了正式營業的門店，我們還有簽完合同的門店，現在每個月都有增加250家門店的開店速度，前期從拓展、選址、籤合同等方面基本完成磨合，2000家門店是保守和穩健的速度。

今年年底在北京、上海、廣州、深圳重點城市將會實現500米範圍的百分百全覆蓋，什麼概念呢？也就是說這些城市的顧客在核心區域步行500米範圍，10分鐘以內都會找到一家瑞幸咖啡的門店。

我們為什麼要做咖啡呢？我們的投資人和創始團隊關注咖啡行業已經有將近二十年的歷史，從1999年星巴克進到中國的時候，我們就開始關注到咖啡的行業。為什麼會關注咖啡行業呢？我們認為中國的咖啡市場已經進入到爆發的前夜，咖啡是世界三大飲料之首，咖啡也是世界上除了原油以外交易量第二大的大宗商品，從中國和國外的差距來看，歐洲每年的咖啡杯量超過了750杯，當然歐洲消費的品類和我們很不一樣，歐洲銷售的主要是濃縮咖啡，杯量小。在歐洲基本上每一個在工作的人都養成習慣了，每天大概會喝五到六杯咖啡，他們工作期間下樓透氣，站在那兒點一杯咖啡喝完就上樓，已經變成生活中不可缺少的一部分。而美國和日本，習慣跟我們一樣，基本上喝的都是大杯的美式咖啡。美國的咖啡銷量每年每人超過了400杯，而日本、韓國和我國的臺灣、香港，每人每年飲用超過200杯，而目前中國大陸平均每人每年消費杯量近4杯，北上廣深一線城市咖啡杯量僅有10杯，還有一半是速溶咖啡，我們在思考為什麼中國的咖啡市場和國外有這麼大的差距，是因為中國人不適合喝咖啡嗎？應該不是，因為日本、韓國、我國臺灣香港都喝，我們的飲食習慣是一樣的，咖啡不健康嗎？應該也不是，因為日本、韓國，歐洲的北歐地區都是長壽國家，咖啡對於人的身體，咖啡對於人的健康是有益處和幫助的。為什麼中國人不喝咖啡呢？我們認為主要存在兩個痛點。

第一個痛點就是價格太高，在瑞幸之前，一杯連鎖咖啡品牌的咖啡基本會在30塊錢區間，也就是說如果我們像日本和韓國的消費頻次，每人每天消費三到四杯，每個人支出就要100元左右，很難承受。第二個購買起來不方便，因為我們公司在聯想橋，剛搬的時候我們自己的咖啡店還沒開，我又是咖啡重度愛好者，經常開車從聯想橋到四通橋買咖啡，停車也不方便，停在路邊特別容易被貼條，慢慢地也就放棄了對現磨咖啡的執念，速溶頂一下也就過去了。所以我們認為價格高和不方便這兩個痛點是遏制中國咖啡市場快速發展的最大問題。我們認為應該破解上面兩個痛點，給中國的咖啡愛好者更好的選擇，方法其實也就是提供“三高”咖啡：高品質、高性價比、高便利性。我們這次論壇的主題現在是消費升級，消費升級升的是什麼，升的是消費理念和消費觀念，升的是整個產品的品質，而降的是產品的價格，提高的是產品的便利性。

也就是說消費者用更方便的方式、更合理的價格買到一杯品質更好的咖啡，這才是整個消費升級的核心理念。我們公司從創業之初就把自己定位為新零售專業的咖啡運營商，我們認為新零售並不簡簡單單是加了一個外賣和移動支付，怎麼才能運用新零售的手段進行咖啡的改造升級？我們改變了通過門店獲客的模式，打通了過去過於依靠門店的情況。我們知道咖啡成本分三塊，第一個是基礎的社會投入，第二個是裝修，第三個是人工。對於第一塊的原材料的投入根本省不掉，所有人都一樣，我們通過網際網路的手段把我們的品牌拉得很高，比如我投入的分眾廣告，比如我贊助的馬拉松，跟小米搞的一些活動，這樣能快速的讓消費者認知，這是一個很年輕、很時尚，很有活力的品牌，所以我不再需要一個特別大的門店來吸引顧客，來作為我的營銷手段，我可以把這部分節省的成本反饋給消費者，讓消費者用合理的價錢獲得一杯更好的咖啡，顛覆和重構了原有傳統咖啡模式的成本結構與交易模式，才是這個模式的核心。

具體怎麼來進行升級改造呢？

第一，不管是新零售還是老零售，消費者根本不關心，他關心的是這杯咖啡好不好喝，價格怎麼樣，做咖啡必須是好咖啡，品質必須要保證。我們在原材料的設計上、機器的選擇上、整個配方的調配和烘焙工藝上完全按照市場的最高標準。我們機器全部選擇瑞士最頂尖的咖啡機，我們咖啡豆是比市場上通用價格高20%到30%的咖啡豆，咖啡配方我們邀請了WBC冠軍進行了調配，分別根據義大利、日本和中國的口味進行完美的結合，多次測試，選擇了我們現在的配方。所以才能保證每一杯咖啡的品質能夠達到一個很好的水平。

消費者對於整個的食品安全非常關注，所以我們在APP上專門提出了一個全程直播的概念，當消費者通過APP下單以後，可以實時來看這個咖啡怎麼製作。讓每一位消費者認識到，這杯咖啡喝起來更安心、更放心。

第二，我們不斷地提高咖啡的購買便利性，前兩天某一品牌推出外賣服務的時候，有記者採訪我：瑞幸咖啡作為一個外賣咖啡怎麼看待什麼什麼問題。我說首先我必須要澄清，瑞幸咖啡從來就不是一個外賣咖啡，外賣咖啡也從來就不是一個新零售咖啡。我們怎麼來做這件事呢？其實外賣對於我來說只是觸達客戶的一種方法，顧客到門店有三種選擇。第一種堂食，第二種自己帶走，第三個可以通過外賣觸達。

在前期因為我們鋪了很多廣告，有很多顧客知道了瑞幸咖啡的品牌，在前期的時候我需要通過外賣的方式來觸達客戶，這個時間節點我們開了很多中央廚房店在網上進行直播，向消費者觸達我的品牌。但是我會快速加快我開店的速度，今年年底我們會開到2000家門店，通過更彌補的門店佈局讓咖啡更方便的觸達客戶，涉及到門店自提加一個外賣送貨相結合的方式，來更好的服務消費者，來不斷提高整個咖啡消費的便利性。對於整個的支付手段來看，包括整個模式來看，我們完全拋棄了整個線下的交易流程，所有的交易流程各個環節從下單到付款到整個的線上監控，到最後的一個提貨全都是通過手機APP完成，通過這種方式消費者可以自行選擇下單時間，有效的降低他的排隊時間，我們覺得在現在整個生活節奏這麼繁忙的時候，降低消費者排隊等待的時間是非常有必要的。

第三，我們通過大資料的手段，不斷提高我們的運營效率。比如說我們的智慧派單系統，這個實現的是不同門店的平衡，對於一個店長來說最困難的就是門店訂單的波動，一波動他自己不知道如何進行排班了，我們通過大資料系統會把每一個門店的訂單量維持在很均衡的水平。因為門店有兩部分的訂單，一部分是自提的訂單，這部分控制不了，因為我不能控制顧客去哪個門店自提。第二個是外賣訂單，我可以根據波峰波谷進行平衡，比如我的網路形成之後，A店的外賣特別多，馬上突破預定的了，附近的B店沒有那麼多，我會系統自動的把A店的單送到B店。此外，對於店長來說最痛苦的是不知道訂貨量，因為訂貨量是跟績效相關的，他既要多賣又要控制損耗，既要抓住機會又不能浪費。對於餐飲來說是最難解決的問題，對於我們來說所有的物料、輕食，所有的相關器具都是系統自動訂單，系統自動運算出來通過一些機器學習、人工智慧的手段，一些歷史積累自動運算他週一到週五銷售的杯量和輕食的數量，他不再關心門店的備貨情況，他做的就是讓他的員工出非常高品質的咖啡，再用飽滿的熱情向顧客提供好服務，他只要這兩點就夠了。

第四，我們做了一個DMP系統，顧客通過APP進行消費，我可以對顧客的行為打很多標籤，性別、下單位置、消費的時間、消費的頻次、消費偏好，我根據不同的消費特點對他進行有針對性的營銷方法，不同顧客獲得的咖啡券不一樣，有的55折，66折、78折，消費習慣不一樣，所以我整個的系統做的是千人千面的營銷系統。現在業內對於咖啡的整個業態也有很多的劃分，比如說1.0他們認為是速溶咖啡，2.0是傳統咖啡，3.0是商超咖啡，或者1.0是速溶，2.0是連鎖，3.0是精品，4.0是數字，他們認為瑞幸咖啡可以更加堅決敏銳的迭代和改進，始終把對於使用者價值的追求作為商業邏輯的起點形成了柔軟的能力，才變成了這個時代真正需要的咖啡場景。對於咖啡的定義和我們整個商業邏輯的初衷其實是不謀而合，是一致的。

所以我們認為在新零售，在移動網際網路時代，新零售模式是整個咖啡行業升級發展的一個必然方向，它的模式要做到線上線下的結合，通過線上的流動打通線下的模式，把它重構，才能實現我們整個的優化，讓顧客喝到更高品質，更便利，價效比更高的好咖啡。

為了完成我們以上的一些想法和我們整個的佈局，我們提出了我們的品牌戰略：無限場景。它和傳統連鎖咖啡的品牌理念是如何區分的呢？傳統的咖啡場景有一個很重要的理念，叫做第三空間，就是說咖啡廳是人除了家庭和辦公室以外最重要的空間，而對於現在這個時代，移動網際網路的時代，空間的概念完全被打破了，因為人和人的社交更多的發生在了移動網際網路上，可能兩個人面對面還在用微信聊天。所以我們要讓咖啡去找人，而不是讓人去找咖啡，場景不依賴物理空間存在，是無處不在更大的概念。在移動網際網路時代，場景的概念要遠遠大於空間的概念。我們根據場景和場所的不同，我們提出了整個的品牌戰略：無限場景。我們認為咖啡應該融入包括辦公室、大學校園、機場、加油站、休閒聚會的各種場景，應該像一個模組一樣。比如我們現在在新華社與今日頭條 ，下一步在央視和賓士總部都會開企事業單位的內部店，我們目前在北京工業大學開了很多小門店來測試面向未來消費者的消費能力和消費習慣。我們在首都新機場，剛剛中標了三個很好的位置，我們測試的是像機場、高鐵站出行場景。我們想測試一下整個出行的場景。

我們認為咖啡應該融入人的整個一天24小時不同的場景，應該融入辦公、學習、出行，包括整個的休閒娛樂的場景，它是應該像模組一樣的。所以我們會根據不同的場景開出不同的門店，我們後面既會開出我們的旗艦店，我們的旗艦店肯定是一個非常時尚，非常年輕，非常面向未來的，進去之後應該是一個人臉識別，刷臉支付，語音點單，機器人制作，給大家一種很年輕、時尚、數字化的體驗，我們也有悠享店給大家提供有限空間的，我們也有快取店，給大家提供快速的服務，還有外賣廚房店。

最近記者喜歡來採訪我，有一天記者問我一個問題，瑞幸咖啡一直在燒錢看起來很土豪沒什麼文化，你怎麼看這個問題？我說我覺得瑞幸咖啡不但有文化更有情懷，為什麼呢？因為我們認為中國的經濟發展發展到今天這個水平，中國人的收入水平到了今天的水平，消費升級到了今天的水平，我們做的這件事是把咖啡拉下神壇，讓每一位中國的消費者都有一個平等的喝咖啡的權力。就像剛才宋總所說的一樣，我們做的這件事是咖啡的平權，我們是要讓每個中國人都有平等的咖啡權利，我們不對標任何品牌，我們要做就做中國最好最大的咖啡品牌。謝謝大家！

本文為本次大會瑞幸咖啡（中國）有限公司聯合創始人、高階副總裁郭謹一演講實錄編輯整理，如有異議請及時聯絡修正。

本文為投資界原創，原文：http://news.pedaily.cn/201809/435913.shtml