「邦學院」如果你剛創業，這30條建議或許能幫到你
1不要害怕問問題
如果你喜歡Chris Fralic的《How to Become Insanely Well-Connected》，那麼這一續章是值得的。它來自Mike Steib，他依靠自己的網路力量建立了快速職業生涯。
他的方法依賴於將我們生活中的陌生人轉變成有價值和珍貴的聯絡，通過四個巢狀的同心網路向上移動：
目標是歡迎更多的人進入你有意義的網路。例如，要跨越熟悉和親密的界限，打破說話怯懦的習慣。這是指我們出於對無知的恐懼，傾向於將討論保持在安全和表面上。
要進入實質性的對話，請使用Steib的一套通用問題來鼓勵其他人更多地瞭解工作：
告訴我商業模式——誰付錢給誰，誰給誰帶來價值？你提供了什麼優勢，從而讓顧客選擇你而不是你的競爭對手？是什麼吸引你在這個特定行業工作？你的部門在整個業務中佔多大比例？是否有新技術影響你的業務？聽起來你已經成功了？是什麼讓一個人在這個角色中不成功？你最喜歡的工作是什麼，為什麼？
2通過撰寫Memo提煉產品原則
來自Trello的Nikita Dyer Miller在她產品經理生涯的早期，就採用了進入一個新角色的實踐方法：
她通過一系列內部訪談來記錄產品原則，通過梳理產品歷史來了解產品的未來。她通常花兩週時間採訪各個級別，包括創始人、執行長、產品開發三位一體的成員（工程、產品和設計），以及銷售和支援等其他團隊。對話圍繞以下關鍵問題展開：
產品中你最不喜歡的部分是什麼——為什麼以及你認為我們是怎麼做到的？你最自豪的產品是哪一部分？你認為顧客最感興趣的產品特徵/方面是什麼？你認為是為什麼？
之後，Miller會翻閱她的筆記，尋找重複出現的主題和異常值，彙編了10-12條產品原則的初始列表，然後整個產品團隊會最終將這些原則縮減到5條。
3給自己寫一本使用者指南
作為健康科技初創公司PatientPing的執行長和新手創業者，Jay Desai看到太多團隊因為對如何最好地相互合作存在微妙誤解而停滯不前。
因此，他寫了一份使用者指南，詳細描述了他在可能出現故障時的最佳操作方式，以及其他人如何利用他取得最大成功。
我們的目標是幫助人們對如何合作設定一個令人眼花繚亂的明確預期，而不需要在建立關係時不可避免地進行第二次猜測。
4測量並優化產品的市場契合度
矽谷為數不多的普遍真理之一是，每個早期初創公司都著眼於實現產品/市場的契合度。但是當談到如何實現時，大多數創始人都只能在黑暗中苦苦掙扎。
Rahul Vohra，Superhuman的執行長和聯合創始人。在花了兩年多的時間努力讓他的創企起步後，Vohra被困在十字路口中。
於是，他開始著手建立自己的方法來尋找產品/市場契合度的產品，並慷慨地同意與我們分享他的經驗。在這篇文章獲得了成千上萬的觀看，並被創始人和投資者熱情分享到社交網站上之後，很明顯，Vohra的方法引起了共鳴（甚至可能發現自己的產品/市場契合度）。
下面是他框架內的一瞥——一定要全面閱讀他的文章，沉浸在每一個階段給引擎提供燃料的細緻思考中。
為了評估Superhuman產品/市場契合度，Vohra調查了使用者，並提出以下問題：
A.如果你不能再使用Superhuman，你會有什麼感覺？
A)非常失望 B)有點失望 C)不失望
B.你認為什麼樣的人最能從Superhuman中受益？
C.Superhuman給你帶來的主要好處是什麼？
D.我們如何為你改進Superhuman？
目標？確保至少40%的使用者對於在生活中沒有該產品會感到失望。但是在其第一次調查中，Superhuman的結果遠遠低於這個門檻。
為了提高得分，Vohra使用了另外三個調查問題：對資料進行細分以尋找支持者，建立Superhuman高期望客戶的檔案，確定主要的產品優勢，強調需要改進的高影響領域，並建立產品路線圖，加倍關注使用者已經喜歡的內容和解決阻礙其他人的問題。
通過讓產品/市場契合度得分成為最顯著的指標，並繼續調查新使用者和調整產品，Superhuman在短短三個季度內就將“非常失望”使用者的比例提高了近一倍，達到58%。
5直面脆弱與焦慮
創始人不僅僅需要建議，他們還需要有用的東西。但在科技領域，會議和雞尾酒會層出不窮，充斥著閒聊和表面建議。
為了舉辦一個能產生行動並給人留下印象的活動，Anita Hossain建議將脆弱性作為中心議題。
Hossain拿出了一個人們應該早早進行的練習：讓每個人在索引卡上匿名寫一件讓他們擔心工作或者引起他們焦慮的事情。然後徹底洗牌，並在每個座位上放一張卡片。
理想情況下，每個人都會收到別人的卡片，並看到其他人也像他們一樣有恐懼和弱點。Hossain以前看到過有力的迴應，比如“我覺得我是其他人的啦啦隊長，但沒有人是我的。”以及“每次我表現不佳，我都覺得讓整個團隊失望。”
6認真慶祝新員工的加入
在不到六年的時間裡，Gusto已經從帕洛阿爾託一所房子裡的三個人成長為擁有兩個辦公室的600多名員工。
據聯合創始人兼執行長Josh Reeves稱，招聘傳統有助於擴大規模。以公司錄用通知的方式為例，當只有五個人的時候，整個團隊都參與了面試。
“我們都在一個房間裡工作，所以當我們打電話給對方時，我們無處可躲，”Reeves解釋道。“因此，我們都加入，歡呼和慶祝，因為我們真的很興奮能找到與我們價值觀相關的人——今天我們仍然這樣做。”
要親自嘗試這種策略，請招聘小組中的三四個人加入到錄用電話中。當候選人打電話來時，解釋一下其他人也在房間裡，因為你們都很興奮能提供一份工作。讓房間裡的每個人都四處走走，分享候選人在面試中給他們留下的印象。
這些細節會讓你發現強烈的一致性。然後與候選人私下裡更詳細地瞭解工作職責。
7深入觀察團隊的多樣性
報告越來越成為科技領域多樣性和包容性努力的核心組成部分。但是根據Atlassian的Aubrey Blanche的說法，你需要通過觀察團隊的多樣性，而不僅僅是整個公司，來改變你處理D&I資料的方式。
“重要的是，每個團隊都是多樣化的，代表性不足的群體不會陷入陳規定型的孤島。在團隊層面，你將真正感受到在日常工作中體驗不同觀點對你做出更好決策和獲得更好結果的影響，”她說。
使用團隊層面的洞察力也可以更容易以更有意義的方式影響變革。
例如，在公司一級，Atlassian發現2017年14.6%的技術員工是女性。但是當Blanche看到團隊削減的資料時，她瞭解到開發軟體的小團隊中有三分之二隻有一名女性。
這種廣泛的分佈可能會導致孤立感，因此Blanche開始努力為女性創造跨團隊溝通的方式，比如非正式的咖啡約會專案和更有條理的同僚輔導圈。
8多與投資人交流近況
來自Front的Mathilde Collin知道，雖然很容易陷入創業的日常混亂中，但對你所做的每一件事運用一種有紀律的心態，是提升創始人地位的一種看似簡單但有影響力的方式。
Collin在使用的一個知名紀律來自於她從Front最早的時候就以幾乎令人恐懼的規律傳送的一封精心構造的電子郵件：她每月給投資者的最新訊息。
你可以在下面看到Collin傳送的真實示例——
自從Collin開始天使投資以來，她對向投資者展示專注能力的信心增加了。“在一位創始人給我發了兩三封更新郵件後，我馬上就能感覺到這家公司是否會成功，”她說。
9創業要不斷深挖新點子
作為管理者和天使投資者，Elad Gil有著豐富的創業及管理經驗，他接觸過的企業都憑藉著一些新鮮的點子完成了大幅擴張。
舉一個經典的例子來說明，某些市場乍一眼看競爭激烈、異常擁擠，但定睛一看，實際上是空的、存在很大的發展空間，這種情況大多是因為缺少一個優秀的產品，或者不存在異質化的企業。
此外，對於那些看似利基的市場，Gil將其分成四種類型：太小，太無趣，太高階，太陌生。最後是關注新技術，真正具有創新性的點子往往應藏在隱藏在增長率或外推技術曲線中，需要你去不斷深挖。
Gil最大的建議是不斷深挖新點子，“當你認為可能無意中發現了什麼東西時，拋開懷疑，直接去做。因為如果你不這樣做，其他人肯定會這樣做，他們會在沒有你的情況下做大做強，”他說。
10與自家高管達成增長協議
Reboot創始人兼職業教練Khalid Halim已經帶領Coinbase、Lyft和Checkr的領導層走過了他們成長曲線中最陡峭的部分。
通過這些經歷，他推斷出了創企物理定律：人類呈線性增長，公司呈指數增長。這意味著，如果公司按應有的方式發展，它將超過許多領導者的認知。
這一現實提出了兩種選擇：解僱或僱傭高管。這兩者在許多方面都是痛苦的，這就是為什麼Halim敦促創始人在他們的第一天就與高管們，圍繞他們的最後一天會是什麼樣子，做出承諾。列出這些選項表明你從一開始就有一個計劃，通過設定期望、建立信任和提供職業定義，來理清可能的未來。
下面是Halim提供的一個指令碼：
“如果你看看最新的就業資料，很可能你會離開，或者我們會在未來三年的某個時候分道揚鑣。所以，隨著時間的推移，我向你保證，我們將致力於你的成長。我對該公司及其投資者的承諾是保證其持續增長。只有兩者保持聯絡，我才能信守這兩個承諾。如果我們開始呈指數級增長，我們會達到一個你可能無法企及的地步。我們可能需要為你塑造一個不同的角色。或者如果你能處理的話，僱傭一個能力高於你的人。不管怎樣，我承諾與你進行另一次坦誠的對話，討論到時候會發生什麼。”
11利用計算工具擴大銷售額
許多創始人感受到了快速增加銷售額以達到增長目標的壓力，但是經驗豐富的銷售領導者Karen Rhorer非常瞭解這種不可持續的戰略會導致痛苦的裁員。“不惜一切代價的增長心態是失控燃燒和顛覆單位經濟的處方，”她警告道。
從基本到高階的CAC和CLV到投資回報比率，在擴大銷售招聘規模之前，有大量的計算需要理解，以避免顛倒的指標消耗現金的痛苦未來。
為了幫助簡化所有這些數字的運算，Rhorer建立了一個簡單的指標計算器。插入你自己的數字來計算CAC和CLV，並確認比率和回報都在正軌上。
12以三維角度檢視你的組織結構圖
工程主管Varun Srinivasan在過去幾年中，隨著Coinbase不斷擴大以滿足對加密貨幣的需求，佔據了前排的位置。
在這一過程中，他領導了組織設計變革，幫助工程團隊為高速增長做好準備。有一點很清楚：如果你僅僅通過檢視組織結構圖來設計你的組織，你會弄錯的。為了證實這一說法，Srinivasan指出了一個來自地圖學世界意想不到的相似之處。
雖然地圖更方便，但這些二維表示並不能提供全球三維現實的完整視角，正如組織結構圖的功能和層次結構會丟失團隊實際協同工作的細微差別。
為了創造一個不同的視角來觀察三維組織，Srinivasan依靠工作地圖來捕捉每個重大戰略目標，以及需要合作才能實現的團隊或個人。這使他能夠發現超載的人，識別交叉依賴或標記團隊，這些團隊往往距離不夠近，無法有效協作。
13通過實習和TEDX
“我發現，令人驚訝和不幸的一點是，隨著公司變得越來越大，越來越有錢，它們實際上變成了更糟糕的工作場所。這太可怕了，”Warby Parker的聯合創始人Dave Gilboa在First Round紐約創始人峰會上演講說道，這也是為什麼他和聯合創始人堅持認為創造非凡的員工生命週期和開發殺手產品一樣重要。
為了建立防禦機制，併為員工創造系統的方法來嘗試新事物和提高他們的技能，Warby Parker舉行了一年一度的內部會議。
在“WarbyCon”上，人們可以通過TED風格的演講來教一群同事他們想談論的任何事情。關於流行音樂的歷史，如何製作完美的杜松子酒和滋補品，以及與人們日常工作相關的片段，這些都已經引起了熱烈的討論。
Warby Parker還提供了一個“特殊專案”，類似於實習，但主要針對員工。部門可以提出一個需要數月支援的有影響力的專案，併發佈一個內部應用，供其他員工申請。
14加強心理安全
當研究團隊如何繼續將創意帶到桌面上時，沃頓商學院教授和暢銷書作家Adam Grant在《每日秀》的作者房間裡，找到了令人驚訝的靈感來源。創企最容易傳授的課程是什麼？建立心理安全。
Grant被主持人Trevor Noah創造的環境打動了，在這個環境中，作者們不怕丟擲一個可能會引起轟動的笑話。雖然心理安全需要時間和脆弱性，Grant注意到Noah也做了一些更加漸進和微妙的事情：快速的感嘆詞，以表示到期的信用。
在快速發展的創意團隊中，很容易忘記誰說了什麼，而所有的讚揚和指責都歸於領導者，所以一定要通過快速的口頭表揚來傳遞榮譽。
為了進一步加強心理安全，Grant建議從更廣泛的角度看待創造力是如何被削弱的，將問責制視為一張2x2圖表，對照整個過程繪製結果。
獎勵幸運成功和懲罰失敗結果的傾向有一個良好的過程，這也是Grant不喜歡矽谷冒險或快速失敗咒語的原因。“你不想慶祝失敗，你想讓失敗正常化，”他說。
15在演講前多問自己為什麼
來自Reddit的Tyler Odean說，如果創始人認真對待獲得資金、贏得人才和建立勢頭，他們需要更少地關注公司願景，更多地關注說服背後的神經科學。
下面是他的意思：在一個充滿了改變遊戲的創新和戲劇性揭示的科技世界背景下，你可能會意想不到地發現，你應該儘可能多地從你的資訊中拿出驚喜來讓別人放鬆。
Odean說：“如果你真的想讓別人認可你所說的或提供的東西，那麼在你分享新東西的演示中，你能做的最好的事情之一就是說，‘在這次演講中，我打算先向你展示X’，然後再向他們展示任何東西。”
以下是他在傳遞任何訊息之前要問的問題：
我的演講會在哪裡出現問題？我想讓觀眾記住的一件事是什麼？這也是我的論點、資訊或演講中最突出的事情嗎？我可以從演講中刪去什麼詞？我的首選結果是預設的嗎？我能做些什麼來提高人們對我想法的熟悉程度嗎？
16專注自身商業模式
ClassPass肯定已經站穩了腳跟，開始了自己的比賽。但是，要想成功，需要多年的努力、品牌重塑和良好的老式信念。
創始人Payal Kadakia在這一過程中獲得的最大教訓之一是聚焦於你想要解決問題的重要性。忽略她所謂的虛假成功訊號——募集資金、媒體、社交媒體追隨者——而選擇更有意義的訊號：顧客行為。
“如果你專注於所有其他事情，你不會幫助到公司。你只是順應潮流，依賴於你沒有創造的能量，”Kadakia說。“那可能會持續一段時間，但不會永遠持續。公司很難按這種方式擴大規模。相反，回到你創辦公司的原因——當你啟動發動機時，這些行為會產生蒸汽。”
17小心定價錯誤
作為First Round銷售專家，Tyler Gaffney在過去兩年裡與30多家種子或A輪初創公司合作後，對早期B2B定價和上市戰略的形成有了獨特的見解。
雖然他堅信定價比科學更藝術，但每個人都必須從某個地方開始，立足點是關鍵。這就是為什麼他建議進行實驗——避免他看到初創公司一次又一次犯下的這些非強制性錯誤：
錯誤1：脫離顧客進行定價。所有的答案都在你的客戶頭腦中，這就是為什麼Gaffney建議每天開3-5次客戶會議。
錯誤2：價格是固定的，而不是動態的。當談到設定產品的價格時，許多創始人陷入了選擇定價起點的陷阱，但堅持這一點，好像這是一個永久的解決方案。
錯誤3：價格太低了。“我很少遇到早期創始人將他們的產品定價過高的情況，”Gaffney說。“這種本能在人們普遍認為很難提高價格時尤其成問題。如果你已經從低價起步，並且不願意隨著時間的推移提高價格，那你就限制了增長。”
錯誤4：定價結構設計過度。許多客戶習慣於以某種方式購買，如按月收費或每次交易。Gaffney警告說，不要嘗試太遠的事情，比如每次API呼叫收費，或者按地點收費，而不是按員工收費，因為這可能是理解和適應的一大障礙。
18利用時間管理標記，找到立足點
Stacy La作為第四名員工加入了Clover Health，當時該公司沒有籌集到任何資金，她也是唯一的設計師。看似有趣的飛躍很快變得令人畏懼。
但是從解決不好的僱傭問題到建立對一個新行業的知識，La從另一面拿出了大量來之不易的建議。
她最大的建議之一是，在你作為早期員工的第一年，通過遵循以下時間管理里程碑，確定優先順序：
1-6個月：避免因身兼數職而導致的背景轉換，制定圍繞主題的兩週衝刺計劃。這將幫助你平衡廣度和深度，以實現最大的靈活性和專注度。
6-9個月：使用La從她的導師Airbnb設計總監Alex Schleifer那裡獲得的“關注、動手、地平線”框架，標準化你的分流方式。“關注”是你不需要做的工作，但需要被告知。“動手”是你需要獨立完成的工作，而“地平線”是一個月到六個月之後的主題和發展類別。
9-12月：將你的注意力從構建產品的一部分轉移到組織的一角。記錄你所有的機構知識，並與團隊其他成員分享，以啟動向組織設計的過渡。
19學會應對Bean Counter型別
“幾十年前，我決定離開醫學院，轉學去了商學院。幾乎立刻，我意識到能為商界做出貢獻的最好辦法就是繼續實踐精神病學，”賓夕法尼亞大學臨床教授Jody Foster博士說。
這種認知導致她對其他人在工作中發現困難時所表現出的八種不同性格型別進行了分類。讓我們聚焦於其中一個型別：Bean Counter。
這種型別控制質量，專注、持久、參與，但很容易越過邊緣，陷入某種阻礙進展的瓶頸。抓住每一個細節是一個關鍵的行為標記，這也是一種微觀管理、陷入困境和緩慢決策的傾向。
Foster說：“如果你是一個Bean Counter的老闆，請把錯誤規範化，並把重點放在有期限和方向的細節活動上。如果你為Bean Counter工作或與Bean Counter一起工作，不要挑戰控制權。不要承諾超出你所能提供的。當你犯了一個錯誤，就承認它。不要合理化或變得很抵制。試著用“你的奉獻給我留下了深刻印象。我對我的工作也有同感，所以你可以信賴我。"這樣的句子。
20通過阻斷、溝通和避免負面影響
來自Eventbrite的Terra Carmichael擁有數十年的通訊行業經驗。她對進入公共領域的領導人的最大建議是，記住採訪的目的不是回答問題，而是傳遞你的資訊。
通過確認並簡短回答所提出的問題，回到你實際想要傳達的資訊上來，保持正軌，封鎖和溝通。通過概述你的前三條資訊來練習，在練習中你可以回答任何問題，並把它帶回你的資訊中，使用這些入門語句來幫助你：
“這是一個有趣的觀察...但是事情的核心是……”；“你提出了一個關於我們今天行業中一個關鍵問題的很好的觀點……我們對XYZ的看法是……”
雖然記者可能會試圖讓你走上一條黑暗的道路，構造一個好標題，但千萬不要重複負面的報道。相反，從你的角度出發，使用以下語句重新引導對話：
“對此的另一種想法是…”；“我認為你真正想問的是…”；“這說明了一個更大的問題…”
21提高管理效率
導師可以是一個不可思議的職業加速器，但它需要勤奮和準備。這就是為什麼我們很高興在2018年底啟動First Round快速輔導計劃，這一計劃歷經兩年實驗，涉及五個團隊和數百名參與者——所有這些都由First Round人才和社群資源副總裁Whitnie Low Narcisse所負責。
以下是她指導工作時使用的10條戒律的一個樣本：學員需要投入時間瞭解導師的職業道路、目標和生活方式，以確保這種關係不會從一開始就感覺像是一場單邊交易。
拿出準備好的問題，提前傳送討論要點，像對待1:1的老闆一樣對待會議。為了避免每次會議都變得漫無目的，挑選2-3個問題，這些問題最好可以在一小時內解決。
至於導師，Narcisse指出，雖然學員可能會問X，但他們真的想要Y。這就是為什麼在議程和會議記錄中尋找模式和批量主題是至關重要的。
22學會用金字塔扭轉局面
在Pinterest和LinkedIn，產品領導者Jack Chou瞭解了在公司規模擴大時保持員工積極性的重要性。
現在，作為Affirm的產品主管，他依靠自己開發的金字塔作為一種工具。對Chou來說，人與人之間的化學反應是所有權感的前兆，這是有效衡量的先決條件。為了持續激勵員工，團隊必須逐步實現堅定不移的使命和目標。
為了保持金字塔的四個層次都很強大，請注意落後的產出和緩慢移動的團隊。一定要注意談話中的警告短語，或者更糟的是，一個人完全停止了提問。診斷萎靡不振動機的最簡單方法是為人們創造更多與你交談的機會，將簡單的改變融入到你團隊的日常工作中，開啟坦誠的大門。
“我認為Andy Grove所說的一對一應該保持在45分鐘，而不是30分鐘，因為所有有趣的事情都發生在第25或30分鐘的時候，”Chou說。“找出一個人不想說話的方法，通常是坐在一個房間裡足夠長的時間，只是聊天。”
23提高新員工的可信度和可靠性
隨著創企的迅速變化，人們開始扮演新的角色，迎接新的挑戰，引進新的人才。
然而，如果你是這些新人中的一員，你一定會受到質疑。Anne Raimondi在整個科技領域領導過大公司的產品、營銷和運營工作，有一個工具幫助她完成了每一個新崗位的要求：信任方程。
為了提高你作為一名新員工的可信度，Raimondi建議向你周圍的人提出開放式問題，以瞭解什麼對他們來說是重要的，他們想如何與你合作，他們對你有什麼期望，以及他們想讓什麼發生。這會讓人們對你能力的懷疑變成對你將要做的興奮。
為了提高可靠性，找到需要介入的地方，並迅速產生影響。Raimondi建議問某人“你想做的最後一件事是什麼？”然後迅速完成這件事。
24不要害怕在客戶和銷售之間周旋
Food52的聯合創始人Amanda Hesser和Merrill Stubbs的假設是，如果你以高質量的內容為優先——為你的讀者提供價值——那麼銷售就會隨之而來。對於這一點，他們並沒有錯。
作為一個小小的證明，不妨看一下精心製作的德國煮蛋器電子郵件營銷活動，該活動每月銷售額達到2萬美元。
在收到一些客戶不理解該產品的反饋後，該團隊構建了一套內容，包括一段視訊和一份gif來解釋煮蛋器如何使用，以及如何使用它的食譜和想法。
儘管許多品牌會拒絕在顧客和銷售之間多部署一次點選，但該團隊決定使用每一項內容來創造豐富的教育體驗。這一過程非但沒有嚇退感興趣的讀者，反而讓他們更深入地參與進來。
25三人面試
在過去的七年裡，來自Lever的Marco Rogers面試了至少400名工程師，在此過程中，他開發了自己獨特的招聘方法。
例如，他注意到一對一的面試會產生一種反覆的迴圈，這種迴圈對求職者來說會很緊張，對面試官來說會很僵硬。以下是他推薦三人面試的原因：
它有助於減少偏見。“比方說你派了兩個面試官進來：一個是男人，一個是女人，”Rogers說。“你會感到驚訝的是，即使女人問了問題，候選人也會經常只和男人說話。”
它把參與和觀察進行了分割。Rogers說：“當你是一名面試官時，既要有參與性，也要有觀察性，同時也要有時間性，要做好這項工作是一項挑戰。”
它同時訓練你成為更為友好的面試官，並提升經驗不足的員工的視角。沒有什麼可以代替面試經驗，所以讓更多的人蔘與面試是一種很好的做法。
雖然只邀請你的高層人員面試候選人很有吸引力，但Rogers指出，經驗不足的人會得到不同的訊號——也就是說，如果他們認為可以向候選人學習並由候選人所領導。
26對自己的薪酬負責
大多數創始人努力將透明度注入他們創業公司的DNA中。但是，當薪酬透明度這個更具體的話題出現時，一些人開始感到不舒服。
在Bethanye McKinney Blount的經歷中，這是因為從黑匣子到緩衝區，關於透明度有許多要點需要考慮。
Blount建議從小事做起，從一開始就捕捉水平和範圍，即使它們在創始人眼中只是你最終薪酬戰略的一部分。“這也是一種與未來自我溝通並保持誠實的方式，”她說。
27提高透明度
在Instagram負責工程團隊時，James Everingham發現了一個問題：隨著團隊規模的擴大，透明決策和溝通不可避免地出現了下降。
為了拉開決策的帷幕，他的工程團隊採用了RACI框架作為決策過程。為了在實踐層面上實現這一模式，Everingham轉而使用另一個縮寫詞：RAM或責任分配矩陣，有助於確保只有一個人做出決策。
“這個練習讓我想起了艾森豪威爾的經典名言，‘計劃是無用的，但計劃又是不可或缺的，’”Evingham說。“就其本身而言，RAM是相當無用的，但是構建RAM和明確所有者的過程對於調整公司是至關重要的。”
28找到問題的根源
從激烈的競爭和冒名頂替綜合症到缺乏反饋，每個團隊的表面之下都隱藏著許多動態——關鍵是在裂痕形成之前找出它們。
作為一名行政教練，Laura Gates已經修復了NASA、殼牌石油公司和軍方等組織的人際關係動態。因此，她非常瞭解，不解決衝突的代價實在太高。
這就是為什麼Gates建議在團隊撤退時或者在場外時，在坦率、有指導的討論中把這些都放在桌上。在此之前，傳送一份關於人際關係問題的匿名調查，詢問哪些團隊關係是好或不好的。
讓一名主持人大聲朗讀所有的回答，或者從其中一個開始，為這個問題提供一個可能的解釋，引發小組討論。接下來，作為一個團隊，列出一個關鍵衝突的列表，把它們寫下來讓所有人看到，這樣他們就可以單獨處理。對於每一個回答，使用以下問題來找出衝突的根源：
你第一次注意到這個問題是什麼時候？發生了什麼事讓你感到消極？你從那個例子中得出了什麼結論？你看到了支援這個結論的其他證據嗎？
Gates強調，主持人有責任確保談話不會過早中斷。”沉默著坐在一邊，”她說。“如果人們過早介入來安撫某人，讓他們感覺更好，或者試圖改變話題來避免不舒服，他們最終會解決一個表面的問題，但不是潛在的問題。”
29建立可持續增長的迴圈
最著名的公司因使用者快速、指數級增長而受到稱讚——這是大多數初創公司無法複製的現實。但好訊息是，這不是唯一的途徑。
根據擴張和增長顧問Casey Winters的說法，這甚至不是最好的。在Pinterest和Grubhub工作期間，他成功地依賴於內容迴圈，這涉及到釋出和共享媒體，然後由他人共享，從而引發額外的註冊、啟用和使用者參與。
對於尋求可持續擴張的初創公司來說，Winters建議採用不同的方法分層，並探索其他模式。通過評估每一項增長戰略，對照其幫助留住使用者和長期盈利的能力，為你的創企找到正確的迴圈。
對於Winters來說，可持續增長是下面三個問題的交匯點：
我們能否培養或留住在產品中不斷髮現價值的使用者？我們能否以支援業務的方式將這些使用者貨幣化？上述問題的答案是否有助於可持續收購戰略？
30不做事後諸葛亮
客戶在第一次體驗與產品互動時會做出全面的判斷。
Scott Belsky稱這是“第一英里”，並認為它是產品中最關鍵但服務不足的部分。“這幾乎是事後才想到的。當花這麼多時間專注於讓門後面的東西變得如此明亮時，我們有時會忘記給使用者開門的鑰匙，”他說。
特別是前30秒，它決定了人們是否會繼續這一體驗。客戶需要快速感覺到成功，因此他們必須知道三件事：為什麼他們在那裡，他們能完成什麼，下一步該做什麼。
他們不需要一開始就知道如何使用你的整個產品。當你的產品超越早期採用者時，請記住，第一英里需要更簡單的方式，以涵蓋大相徑庭的“最新使用者”，而不僅僅是你最初希望吸引的超級使用者。