社群團購:誰會是未來終局收割者?
段時間網上關於社群團購話題的討論非常熱烈,也有不少人向我諮詢關於社群團購的問題。通過近一段時間的觀察和了解,做了一些思考,這裡將我的思考做一個梳理,分享給各位,希望藉此能夠引出更多精彩的討論和實踐。
能否實現三分社群的願望
社群團購的快速興起,尤其在短時間內獲得大量資本的注入,讓有的人認為社群團購未來會取代實體零售,會產生顛覆性市場格局,當然這只是少數觀點。電商發展至今,從單純走規模訂單發展到現在走密度訂單(單位區域內訂單規模),確實是一個不錯的進步,其中最大的提升是計劃消費品物流效率的提升,其次消費渠道下沉的顆粒度細化,讓低門檻消費和高性價比商品能夠滿足更多人,實現社會的整體消費升級。從這個意義上說,社群團購的確是功勳卓著。
食享會創始人戴山輝認為,社群團購有機會與線上電商、線下店一起,三分社群消費,佔到家庭日常支出的 50% 以上。當然,這裡面肯定不只是實體商品的零售消費,還會包括非標服務的到店消費。
我們知道家庭日常開支主要體現在日常的衣食住用行上,其中高頻消費是“食用行”,“衣”和“住”的消費相對沒有那麼太高頻,除此之外還會有文娛和教育類的消費支出。一般來說,社群商業的各業態比重有相當一部分來自家庭消費的貢獻。
根據國內的一份關於某個一線城市的社群商業比重的調查資料顯示,餐飲類(包括酒樓、特色餐飲、小吃、水吧、蛋糕店等業態)佔比37.6%,零售類(服裝鞋帽)佔比18.5%,生活配套類(銀行、超市、快捷酒店、洗衣、婚紗攝影等)佔比32.9%,休閒娛樂類(美容美甲、網咖、棋牌室等)佔比11%。
儘管這份資料不是用來反映家庭消費在社群消費的比重,但從另一面可以瞭解到,家庭消費的相當大比重是在社群周邊的實體店完成的。這一事實從近年來網購滲透情況也得到了佐證(2017年全國網上零售額約為7.18萬億,依然只佔全國社會消費品零售總額的19.6%)。
要實現家庭日常支出的50%以上,社群團購必須囊括更多的消費品類,那麼它的終極形態之一將會是 社群O2O綜合性服務平臺 ,實體商品團購及非標服務的本地團購交易,會成為使用者粘性的殺手鐗,文娛、教育、旅遊等低頻高額消費,以及金融或類金融服務成為支撐平臺盈利的支柱。
當然也不排除,會是另一個版本的渠道更下沉更密集的京東,依靠大量的社群終端,聯合上游供應商開發自營產品,但絕不是另一個拼多多。
只有發展到這裡,社群團購的力量才會真正對線下實體零售產生不可忽視的影響。這也是現在實體零售連鎖企業上線社群團購的一個重要防禦策略。
另外,社群團購的意義絕不僅僅是零售格局可能會被左右,對於低線級城市的發展,社群團購的正面意義也非同一般,尤其供應鏈的建設,對於低線級城市的電商化程度提升,是一股強大的市場推動力(言外之意,當地政府應該欣喜)。
團長未來的價值取捨
社群團購的三駕馬車(供應鏈、團長和技術運營)中,團長固然有著舉足輕重的意義,但隨著入局者不斷湧現,競爭異常慘烈,相互挖團長現象層出不窮,這也充分暴露了平臺對團長的把控薄弱。
目前業內有一種共識:現在的團長只是目前流量獲取階段的一種過渡。關於團長未來的價值取捨,網上有三種論調:①“去團長化”;②輸出標準化管理;③培養新職業——社群超級導購。
“去團長化”: 為應對團長對線下消費終端的掌握,防止平臺淪為單純供貨商,無法說服終端消費者產生交易,一旦團長另起爐灶或被競對挖走,平臺可能就只剩下一堆殭屍使用者,基於這樣的顧慮(實際這樣的事件也確實多次發生過),一些平臺要求社團的群主必須是平臺賬號,團長只充任群管理員,負責線上的社群活躍度運營及商品推薦和促進交易的工作。以此培養使用者在小程式的下單習慣,逐步削弱團長的影響力。
輸出標準化管理: 目前的頭部玩家普遍採取這一策略,建立標準化管理體系,制定標準化管理規則,同時分別針對頭部、腰部和尾部團長採取不同的培訓策略和激勵措施,鞏固和強化團長忠誠度。
社群超級導購: 這一論調目前只停留在假設階段,但具有發展成為現實的潛質。社群超級導購若成為一種職業,不僅與社群團購平臺建立合作關係,同時也服務本地實體商戶,與單個或多個商家聯合發起並組織線下活動,不侷限於自己所在小區,也可能連帶周邊數個小區的住戶一同參與。當然這種職業要求較高,首先是具備本地人群KOL的能力,善於處理鄰里關係,善於調動組織活躍度,且需要有合作企業給予各項資源及信任背書的支援(本地網紅有極大優勢)。
團長價值未來的走向,將依據平臺的目標城市戰略、團長自身價值及本地競對策略三方因素的綜合考量做區別對待: ①與頭部團長建立長期合作機制,提升為區域合夥人,給予更多資源支援和培訓指導,加大更多利益捆綁;②腰部團長,未來方向可以考慮往超級導購發展,免費培訓與有償培訓結合,前提是有成功案例借鑑和推廣,目前階段更多適合標準化管理與連鎖加盟形式;③尾部團長,淘汰與引導相結合,努力不成為平臺的負資產。
考慮到團長及平臺的抗風險能力,對於頭部及腰部團長,將可能會出現幫助團長建立線下店,一方面進一步強化管控和利益捆綁團長忠誠度,另一方面也是鞏固鄰里信任、補充線上不足(如:①爆單,家庭儲存空間有限,②線下活動諮詢,③合作活動展示等),由於實體店經營涉及店租和人力成本,因此對於人效與坪效的提升,需要有相應的解決方案,比如聯營,或增加民生、康體、養老、社群政務等內容,尋求獲得本地政策支援。
純平臺未來的管理變革
供應鏈是社群團購賴以生存的核心基礎,其次是團長運營。供應鏈決定了採購的產品能否做到質優價廉,而目前社群團購前端的競爭普遍集中在價格維繫流量上,沒有供應鏈的優勢,團長就成了“難為無米之炊”的“巧婦”,價值得不到充分發揮。
社群團購在進行異地擴張前,先要進行供應鏈的異地搭建。供應鏈建設到哪裡,產品才能輸送到哪裡,平臺也才能覆蓋到哪裡。所謂“兵馬未動糧草先行”,供應鏈就是“糧草”,團長是“兵馬”。
純平臺社群團購面臨的兩大核心問題: 一是供應鏈跨區建設,二是團長的異地管理 。
放眼全國,一二線城市供應鏈基礎較為成熟,可以找到現成的可供合作的第三方倉配玩家,但一線城市和二線城市的中心城區,可供消費者選擇的線上渠道豐富,且均能提供2小時甚至半小時的送達服務,這是以計劃消費品為主營內容的社群拼團無法擁有的優勢。三線及以下城市,供應鏈基礎薄弱,消費水平和人口密度難以支撐即時配送服務的成本投入,因此對於計劃消費品為主的社群拼團存在很大的發展潛力,當然也是一塊巨大的投入。
從社群運營來看,全國200多個城市,幾十萬個社群,每個社群下轄數個小區,總計約有上百萬個小區(這還不包含廣大的農村地區)。中國幅員遼闊,南北、東西跨度很大,因此各地民風不一,消費習慣不一,消費需求也不盡相同,且多數低線級城市本身就是某些產品的供應基地。這就造成了,供應鏈的短鏈與長鏈交織,產品供應因地域民風、氣候季節不同而不同。
因此在經營管理上就需要逐級放權,因地制宜,但放權也意味著風險,尤其在資本加持下的野蠻擴張期,最容易滋生的就是內部腐敗,這在O2O和共享單車時期已經屢見不鮮。同時快速擴張也容易出現管理隊伍供給不足,執行效率低下。
從團長角度來看,寶媽、業主、保安等人員,社群拼團只是他們的副業,如果當這一副業影響到他們的家庭生活及正常工作,其投入精力必會減小。
比如寶媽,她們的首要任務是顧家照看孩子,然後利用業餘時間做做拼團的事。
業主,既要照顧鄰里關係,不敢太多打擾鄰居,又要推廣團購產品,在產品和鄰居二選一的情況下,能夠直接並長期影響業主生活的一定是鄰里關係,而不是產品推廣。
再說保安,保安能夠有機會成為團長,是因為他的工作崗位使然,如果因為拼團而丟了工作,他連做拼團的基礎都失去了。
至於以便利店或社群小店店主為拼團團長,則要避開選品衝突,同時又要照顧不影響店面正常經營(比如佔地面積嚴重等),也是副業。
以上暴露出社群拼團的前端管理存在著較大的不確定性,後端供應鏈拓展又需要大量的資金支援。對於純平臺社群團購而言,除了捨命狂奔,提升融資能力,別無善法,否則一旦掉隊,必萬劫不復。
供應鏈是硬成本投入,避無可避。團長管理則需要考慮: ①強化專職團長建設,加大利益捆綁,提升個人賦能 ,如有必要可以考慮幫助團長開店,將拼團作為一個事業經營,增強團長的事業心與責任心; ②組織架構上,提升區域及城市合夥人權益,建立長遠合作機制,勇於分錢,共享紅利,共擔風險。
不同背景的玩家打的什麼算盤
目前涉入社群團購的玩家主要有這麼幾類?
①供應鏈背景出身的如考拉精選、美家優享(考拉精選是快消品B2B 平臺“新高橋”孵化的社群團購專案,新高橋旗下擁有覆蓋16個城市的3萬多家社群便利店,運營面積超過3萬平米的11個城市大倉,供應鏈資源豐富;美家優享是生鮮B2B平臺美菜網旗下專案,自然供應鏈資源也是非常強大)。
②實體連鎖背景出身的如興盛優選(便利店品牌芙蓉興盛旗下)、一米鮮生活(2016年12月百果園與生鮮電商一米鮮合併,2018年底推出社群團購專案“一米鮮生活”)、錢大媽、生鮮傳奇、永輝超市;
③電商背景出身的如十薈團(社交電商“有好東西”孵化,並邀請經歷過千團大戰,曾擔任社群O2O專案愛鮮蜂高階運營副總裁王鵬出任CEO)、小區樂(格家網路內部孵化專案,格家網路旗下擁有電商平臺環球捕手)、每日一淘(生鮮電商每日優鮮旗下社交電商平臺);
④網際網路巨頭參與的社群團購專案:松鼠拼拼(美團參與投資)、阿里盒馬的盒社群、菜鳥驛站的“驛站團購”、京東的友家鋪子;
⑤其他玩家,社交電商拼多多投資的蟲媽鄰里團,OTA電商同程旅遊孵化同程生活(騰訊參與投資),以及社群團購管理軟體背景玩家,物流快遞背景玩家,等等。
以上玩家都在從各自優勢參與和滲透到社群團購中去,無論是直接參與前端的使用者爭奪戰,還是從後端供應或工具管理迂迴滲透社群團購,目的都是為了擴大C端使用者的基本盤。但不同背景玩家,各自側重又略有不同。
①B2B供應鏈背景的社群團購,彌補了C端獲客的短板,從C端獲客到B端供應兩個方面加強了對合作小店的掌控力度;
②實體店背景的社群團購,更多出於戰略防禦考慮,把到店使用者轉化成線上客群,做深度運營,同時對於發展連鎖加盟也是一個有效的賦能手段;
③電商背景的社群團購,努力創造一種突圍現有電商格局的新的生活服務綜合平臺;
④阿里的盒社群、“驛站團購”,都是一種對已有流量的轉移和再開發,比如菜鳥驛站,需要將閒置空間資源盤活,已有客流實現轉化;
⑤京東的友家鋪子,存在兩種可能:一是對三四線城市流量的下沉挖掘,二是開發合作線下門店,增加To B 服務的可選項。
誰會是終局收割者
社群團購會像之前的團購那樣嗎?或者跟滴滴快的、58趕集、土豆優酷一樣,待剩下兩家後再做資產併購?都不是,社群團購會產生多個區域平臺同時並存。
為什麼這麼說?
無論之前的團購,還是後面的滴滴快的、58趕集、土豆優酷,都是標準化資訊流服務,沒有線下的流量承接與服務跟進,在A應用上享受的服務與在B應用上得到服務是同質化的,唯一拉開差距的只有補貼。
但社群團購多了個性化的團長的參與,同時使用者獲取資訊的渠道正在呈現多樣化(電商平臺、資訊流平臺、短視訊平臺、線下實體店以及物聯網智慧家電、可穿戴裝置等智慧終端的未來成長空間),加之不同地區不同消費需求、不同消費習慣,使產品的供應成本因地域、季節、人群變動而出現諸多變數。因此很難成為寡頭經濟,只要實力足夠(資金和供應鏈),隨時都可以撕開一個口子。
社群團購是先密度後規模,單位區域內訂單量越多,規模價值越凸顯。如果只有規模,沒有密度,規模越大,後端的投入成本就越高。因此佔據區域密度優勢的社群團購更有生命力。
未來的社群團購格局可能會是:①網際網路巨頭各自扶持幾家拼團對壘,就像天貓之外還有京東,餓了麼之外還有美團;②區域實體連鎖巨頭孵化或戰略投資的區域社群拼團;③物業巨頭扶持或戰略投資、擁有在管社群獨佔資源的社群拼團;④線下實體零售企業擁有各自的小拼團標配服務。
社群團購不會成為寡頭經濟,但會呈現區域分層、人群分層、產業分層的不同消費圈的多玩家並存格局。