為什麼社群團購這麼火？高榕零售投資模型一張圖說透大賽道
本文原作者為徐志斌，轉自公眾號見實，由品牌實驗室推薦閱讀。
核心觀點提煉：
1、對購買顆粒度的理解要下沉到每個訂單，而不是以人作為理解指標。
2、消費者決策的多元化讓零售業態無法被壟斷。
3、VC去投先進零售模式，要堅決地在多快好省打穿某一點，最好能在成本結構上有所變化。
4、通過生鮮去佔領女主人的錢包，過程中一定不要丟掉渠道信任。
本來這是見實因為社群團購“鄰鄰壹”融資案，而約高榕資本董事總經理韓銳展開的一次深度對話。元旦期間，鄰鄰壹宣佈完成3000萬美元A輪融資，由今日資本領投、蘇寧生態基金戰略跟投，高榕資本、原始碼資本和紅杉資本中國基金繼續跟投，同時，高榕也是鄰鄰壹上一輪融資的聯合領投方。我們最初想知道的是， 在所謂資本寒冬的今天，社群團購為什麼不受影響？
驚喜的是，韓銳深入且詳細展開了 高榕梳理的零售投資模型。 透過這個模型，我們不僅能找到高榕為什麼投下這些專案的答案，還能看到零售創業的細分機會和發展方向。
坦率講，這樣的“硬核”分享十分少見，也極其有價值。通常，這類分享都無需做過多解讀，光聆聽和結合實際思考就足夠。現在，就和見實一起回到對話現場，一起來深度燒腦吧：
（圖為高榕資本董事總經理韓銳/高榕供圖）
討論“鄰鄰壹”的投資之前，先要講清楚對市場的判斷和認知這件事情。
我們想要什麼？
今天我們反覆思考一件事情： 到底是什麼樣的商業形態，可以更好的去承載消費者的渠道信任？
首先，為什麼是生鮮呢？
我們認為在中國，生鮮會是這一信任渠道最好的切入點。生鮮這一品類除了大家常談到高頻、剛需外，還有幾個特點是非標，商品品牌附著力差且坑多，渠道必須要成為消費者的買手，實際上是被動的承接了消費者的信任。
基於此，我們對以生鮮作為切入點，演化出一個高頻、高信賴度的渠道去打穿家庭女主人錢包這件事情非常看好。這一渠道將抓住家庭女主人，將整個廚房甚至客廳場景中的消費一項一項挪進來，這是我們最為看重的東西。
所以整個主題是 以生鮮切入，建立渠道信任，不斷的去佔據家庭女主人錢包份額。 另外一個重要的事情是，從一線到五線城市，因為主流消費者決策要素的區別，將會有不同形態的形態來承載這個信任。
我們看到消費者在不只在空間上（我們常說的1-5線城市）呈現出不同的消費行為，在時間上也呈現出差異來。或許我們 就不該用人作為最小顆粒度來理解生鮮購買行為。
簡單理解，一個人在週末全家在一起，和平時他一個人生活的時候，決策要素的排序是不一樣的。如週末孩子回來了家裡改善生活、買的好一點；而週一到週四相對將就一點，飲食儘量方便和快捷。所以今天我們認為更應該從場景化的訂單這一顆粒度層面去拆解，才能更好的理解到底什麼是主流/長尾需求。 對購買顆粒度的理解要下沉到每個訂單。
而從場景化訂單的角度去思考，才更有機會做全域性的歸納，從而做出更篤定的演繹。
我們相信些什麼？
場景化訂單這個維度的思考讓我們非常篤定以下幾個判斷：
第一，因為消費者決策的多元化，零售業態無法被壟斷。 我們看到即使在便利店高度發達的上海，依然有很多夫妻老婆店。即使在水果連鎖高度發達的華南地區，獨立水果店在廣深依然存在。當然這裡面也有合規、老闆不算自己成本等戰術問題，但本質上，巨頭無法滿足所有場景化的訂單。第二，我們認為所謂的先進業態，它不僅最開始很可能無法賺取超額利潤，甚至要承擔超額的教育成本和自建基礎設施的成本，誰先進誰給行業交學費。所以我們看到一些新零售在補貼，因為需要去改變使用者固有習慣。
最後，我們去思考零售的終局是什麼？終局是不是有人能達到？如果達不到的話怎麼去無限逼近？
終局我們在內部用的詞，叫“機器貓”。試著想象一下， 每個人抱著一個機器貓，要什麼有什麼，立馬可取，無限貨架，沒有履約費用，這個是終極理想的。 但這個在可預見的未來我們知道是不存在的。
（這是韓銳在36Kr大會主題分享時所用PPT，當時就在詳解同一個問題。PPT為高榕提供）
基於以上的假設，我們試圖把歸納和演繹都放到一個模型裡，在開始之前，我們把零售要素一一拆解。
先說四個老生常談的關鍵詞“多快好省”。特別棒的一點就是這四個詞是兩兩矛盾的（這其實也很好解釋了只要消費者需求不一元化，就不存在壟斷），沒有人能在“多快好省”四個方面同時優化。
先說“快”和“多”，這一對是矛盾的。快意味著近，離消費者越近，貨架需要越小，不然商家庫存週轉受不了。多意味著大貨架，一定是建大倉，不可能貼著消費者家裡。我們可以用另外一套指標來代替“多”和“快”，就是“遠”和“近”。
同時“好”和“省”長期也是矛盾的。 這個我們給出另外一套指標叫消費者支付溢價的座標。
畫出這個座標後，我們在這個座標裡 想象一個消費者最舒服的狀態，肯定是待在右下角，所有東西送到手邊，支付極低的甚至不支付時間成本和溢價。我們管這個叫做消費者起點。
但當消費者需要成交時，必須要走出消費者起點，往哪走？這其實取決於這個消費者在這一訂單下的 “時間金錢交換率” ，比如在一線城市工作的白領，常態就是可支配時間碎片化，可支配收入有一些，可能願意掏3-5元錢請人跑腿， 支付金錢換時間。 在這個座標裡就是往上走。又比如咱們父母一代，時間相對充裕，從價效比商品上獲得的幸福感更強一些，願意來回半個小時去尋求更具價效比的選擇。 支付時間換金錢。 在這個座標裡就是往左走。
相應的，在供給端，像麥德龍、奧特萊斯在“省”和“遠”這兒，東西確實很多、很省，但消費者需要支付時間成本。便利店在“好”和“近”這，但使用者需要為這個便利性支付溢價。
我們再想象一下B端（賣家）最舒服的狀態是什麼。
如果是有限供給的情況，也就是所謂的賣方市場下， 企業最舒服的狀態，肯定是希望出現在座標的左上角，產品下了生產線消費者自己來拿，果子自己來摘，消費者為了成交需要付出時間成本和溢價，而對應的商家即不需要履約也能坐地起價。 過去的集市其實就是這麼一個狀態，每週一次，還得專門去趟縣裡，東西也不便宜。而消費者希望對方出現在自己面前，又方便又便宜，又快又省，也不用去議價。但這兩個是矛盾的，成不了交易。我們把這個叫做 企業起點。
推演下去，當供給逐漸放開時，當賣方市場逐步轉向買方市場，只要有企業挪出所謂的企業起點，稍微往右下角挪一些（賣得便宜一點、距離離消費者近一點），消費者就會被截流，我們假定標記為”B1”。所以對於B端來說，就會不斷地往前去繞，這樣就有了B2、B3等等。
（是俺還原現場的手繪，字越來越難看了，別介意，只是補這張圖會更利於理解）
只是，“B”端到了一定程度再也下不去了，因為再往下提供更好的體驗時，即使效率到了極致，成本也承受不了，這就會形成一個邊界線，在當下時間點內，所有的B端都超不了這條線，超過這個線就意味著虧損。這條線就像是給定的歷史條件下，企業的能力邊界。
在體驗，成本和效率之間平衡最好的企業都壓在能力邊界上，一些服務型和體驗型的業態可以越過其他零售業態的截流，把消費者拉出來，而很多過度強調“消費者體驗”的業態，如過去的O2O，無人貨架實際上都跑到了企業供給能力邊界外。
我們認為長期來看， 企業能力邊界往右下方移動更多是社會底層能力的進步，這裡面主要包括了履約和流通能力、管理能力、技術能力等等，短期內不是一兩家企業努力的結果。已經站在邊界上的企業，為了繼續向消費者起點移動，一定要自建某些核心能力來跳出社會底層能力的限制。
它將會享有與同行不一樣的供給能力邊界，這就是前面提到，先進業態需要支付的額外成本。比如京東自建物流就是一個很好的例子。不然所有環節都用社會化資源，都有第三方，效率提升會見頂的更快。
（零售企業進化的兩個方向）
但今天我們看到特別興奮的一點，是移動網際網路以及最後一公里基礎設施成熟後，使得原來壓在邊界上的企業有機會直接連線到消費者起點的可能。 我們原來叫“截流在街頭”，現在變成“截流在床頭”。消費者躺在床上就可以下單，商流端直接結束戰鬥了。 從原來單一的空間上的截流，變成了時間上的截流。
我們自己畫的這個圖之後對演繹就比較清晰了，作為VC去投先進零售模式，我們認為要堅決地在多快好省打穿某一點，並且最好能在成本結構上有所變化。
比如，我們投的叮咚買菜，堅決地走用金錢換時間的路，極致的方便，極致的快。滿足一線城市即時性的場景訂單，我們也堅信在這個市場中，在同等商品質量的前提下，快會是越來越重要和主流的要素。同時我們也認為在三線以下城市，生活節奏相對緩一些，使用者願意等待多一些時間，但商家要給最好的價效比，甚至能出現一些在當地沒有的供給。這是今天我們討論到的社群團購。
想明白這些後，我們就要在這幾個區域找創業專案來實現這個事情。 通過生鮮去佔領女主人的錢包，過程中一定不要丟掉渠道信任。 所以有幾個指標特別關鍵。
一是生鮮佔比。 生鮮佔比過高，意味著使用者對商家的信任沒有轉移到別的商品，錢包份額沒有開始被打穿，百分百的生鮮表明使用者把你當做一個菜市場，沒有人去菜市場買絲襪。
鄰鄰壹的生鮮佔比為60%， 已經證明了鄰鄰壹在使用者中建立了強信任，但鄰鄰壹又不是一個生鮮店，他更像是使用者家門口的小型會員店，滿足使用者家庭消費多種需求。
第二是頻次。我們非常驚喜地發現，這兩種模式老客單月頻次都可以達到6-8次以上的購買，甚至更高。
6-8次意味什麼呢？使用者在小區便利店購買的大頻次為月5-6次，這比去店面頻次還高。
見實：這個模型什麼時候出來的？
韓銳：2018年的3月份，我們先有這個模型，再去佈局投的這些專案。
見實：拼多多也是在這個模型當中嗎？
韓銳：不在，這更多還是從線下零售角度去思考。
見實：所以你是拿著這個模型去找投資專案？
韓銳：這個圖給了我們一個大的指引方向，就是看五年、十年之後的市場，我們相信在下線城市、一線城市都會冒出來新的解決方案，而且這些人會比傳統的超市更具破壞性，因為他把訂單截流在家裡面。
見實：外賣這件事情也是本地服務，但最後大家發現全國的馬太效應依然掃掉了所有地域相關的所有服務，變成大美團下的不同細分而已。但你認為社群團購不會出現全國寡頭嗎？
韓銳：我先說事實吧，實際上全世界足夠大的國家，像歐、美、日、韓都沒出現在生鮮維度形成壟斷的玩家，這是第一個事實。第二個要看企業在賣的是服務、虛擬商品還是會形成庫存的商品，想做好生鮮的話，是一個本地供應鏈很重的活。
見實：社群團購這個細分賽道，見實到現在大部分都深度對話過了，會感覺現在重心在貨物端的管理系統、團長運營系統等等，你們看到的行業競爭現在到哪個階段了？
韓銳：這個問題是我們在投資裡思考最久的，確實這個壁壘很低，誰都能幹，如長沙就有兩三百個團。核心我覺得需要再討論一下“坑、壁壘”這兩個詞我們怎麼定義。
“坑”是屬於沒別人來打你，自己掉坑裡爬不起來，把自己弄死了。“壁壘”是屬於別人來打我，但打不進來的防線。這個行業顯然壁壘不高，沒有人說這個太難了幹不了。但這個坑太多了，大多數玩家說白了只要做好自己，堅持做對的事情，對手慢慢就沒了。
坑在哪裡呢？我覺得 最大的坑就是產品力。
在這個模式下，無論是便利店主、還是寶媽、代理人，他幫你去賣他的面子，用他的人情賣你的貨，最不希望發生的事情是你把你的代理置於口水中。再換句話說，在企業和朋友中間是什麼？是人情。微商是用人情換交易額，加你的微信，賣你兩次，人情損耗完畢，賣一兩次結束。 只要我賣一次兩次爛貨，這個人情就斷掉了，而且是不可逆的斷掉。所以人情損耗是非常關鍵的點，創業者不要讓代理人和使用者的人情發生損耗。
怎麼不讓人情發生損耗？關鍵還是產品。所以今天我們看很多群自己把自己搞死，一批貨兩批貨出問題，這個群就死了。鄰鄰壹把產品做在前面，這是我們非常看重的。
我們認為產品是其中最大的坑，你不做好產品就必死，但做好產品也不夠，它是個絕對的必要條件。但產品後面就蘊含著你的供應鏈能力、IT能力等等，體現到最後就是消費者在你這裡是不是能買到一個性價比很高的產品，慢慢信賴你，不然我就會去別的地方。
現在想想， 社群團購還做到一個過去大風口沒做到的事，那就是“共享”，共享了寶媽的時間、寶媽的家、寶媽的車庫，共享了便利店的空間，社群團購不用承擔啟動成本。 今天的社群拼團是在一個給定的商業實體或者物理節點上加東西，不需要承擔從零到一，而是共享了夥伴們的時間和空間。
見實：好像討論“共享”這個很少。
韓銳：過去很多討論把手段和目的搞混了。手段當目的，目的當手段。共享是個手段，不是目的。它是實現你降本增效的一個手段。不是為了共享而共享。
見實： 社群團購還涉及到LBS和O2O。
韓銳：都是手段。不能把手段當投資主題。投資就像爬山，還是要爬到山頂，關鍵是找對山，而不是找對了爬山的方式。
（PS：這裡，社群團購是手段，而佔據女主人錢包更大份額是目的。聊到這裡，見實也琢磨了好久，出來後內部討論了好久： 如果小程式是手段、自媒體是手段，那我們見實的目的是什麼？ 要爬的山、要去的方向是什麼？痛苦ing，暫時還沒答案。如果你有建議，可以告知。繼續回到對話中去。）
見實：很有意思的事情。回顧之前見實和高翔聊天，說你們研究了美國新的電商模式，然後發現電商還存在新的機會，然後在國內去尋找。
韓銳：我覺得我們要有演繹的基礎，前提一定是要去深刻剖析理解這個事情。如果沒有一個通過研究而產生的投資框架的話，那純粹是賭了。任何人都會犯錯，但是錯在哪裡一定要能搞明白，要有一套覆盤機制，從對錯中都能進步。
這是必須要做的工作。今天不是說美國有什麼我們要投什麼，我們要搞明白美國為什麼有這個產品和生意，這些都是表象，他的底層需求和供給是什麼樣的， 今天在中國這樣的需求會誕生什麼樣的供給，尤其是結合中國特有的背景和基礎設施。 投資更多是演繹的過程，但這個演繹的基礎是歸納。如果我們在這個圖裡知道沃爾瑪在哪兒，Costco在哪，7-11在哪，把這些都想明白了，再去看他賺什麼錢、花什麼錢、毛利結構怎麼變得，才能更好的幫助進行演繹。
這其中包含了很多開放性問題，如剛提到的：社交電商的社交到底是手段還是目的？它是一個終身化的電商更快地成長起來的工具，還是最後就是人賣人，是一個正規化的微商？
見實：你提到這個模型是從零售端去整理的，而拼多多是屬於流量端。會不會有一個可能，從流量端去看你的模型，可能完全站不住腳？
韓銳：每件事都會有多個角度去解釋，作用在於幫我們抓大放小。
如果把從古代的集市、把過去所有在地球上發生的事情都能放進去，還能篤定的看到隨著時間推移的趨勢，以及終局“機器貓”，那可能能幫我們盲人摸象摸得稍微清楚一些。希望這個模型在某一階段能幫我們把山想的更清楚，就看中間的這些路徑的選擇了。
見實：說回鄰鄰壹的投資。這次速度快嗎？
韓銳：他們的融資時間非常近，我們上一輪投資完成是10月、11月，剛過了一兩個月就完成了最近這一輪。只是，估值和融資速度都不重要，重要的還是終局的價值。
見實：現在是所謂資本寒冬，所以估值有影響嗎？
韓銳：我們沒有還價。因為在成長期專案中，靜態估值是很危險的事情。基於當下營收來進行估值，這是部分二級市場投資人的做法。更重要的還是剛才說的終局的價值，如果只能長兩億，那麼一億都貴了，如果能長一百億，那一億絕對便宜。儘管會考慮到中間現金流等問題，但 最關鍵還是終局，這事能長多大是最重要的。
見實：社群團購是被明確叫做明星賽道或者風口了嗎？
韓銳：這個說法現在高榕內部很少用，我們不在乎是不是風口，投很多專案時最重要的是大趨勢和對終局的判斷。
見實：所以你們心裡比較安定？
韓銳：對。
見實：鄰鄰壹的ARPU值能到多少？
韓銳：單個使用者單月260-300元，我們都有看到。單月站在200以上，一年2000多元。這個其實是很不錯的。而且還在不斷地上升。
見實：大概會上升到多少的空間？
韓銳：這個和組貨方式有很大關係。比如說哪天開始賣iPhone，那一個月肯定就高了。關鍵在於指標上，不管是趨勢還是頻次都在上升。Arup值的上升可能更像一個臺階，不像一個坡。取決於新品類的供應鏈是否能跑通，且依託渠道獲取消費者的信任。
到最後有可能發生什麼事情呢？如果告訴消費者，每個月1號都來買紙巾吧，這天團購最便宜，歡迎囤貨。可能接下來這一個月，小區周圍的線下零售店很少有人去買紙巾，這個需求的節奏被社群團購把握了，如果越來越少的人在周圍買紙巾，周圍的商鋪會開始減少紙巾的庫存和貨架展示，又進一步把消費者擠出到社群團購渠道。他可以把計劃性消耗品的購買節奏給控制住，這是我們希望看到的。
見實：會走到嚴選類似的低價格、高質量定製生產這個方向嗎？
韓銳：通過生鮮切入後，和家庭女主人建立信任，渠道自己就是品牌。最後根據消費者需求逐步定製更高性價比的產品，這個下一步大概率大家都會去做的。
見實：所以社群團購會毫不猶豫地會走到這條線去？
韓銳：我覺得一定會。你如果完全信任鄰鄰壹，鄰鄰壹就是最好的品牌。