重新評估前置倉，社群團購最優解？
前置倉在最近得到了零售業創新的再次重視。這種重視離不開生鮮電商化、數字化的演變，也有社群商業場景，團購模式得到空前火熱，以及越來越成熟的本地即時生活服務在日常生活的滲透。
然而，再次得到重視的前置倉，又並非完全意義的前置倉。它們或以社群門店形式主打倉店一體概念，或以臨時物業場地打造簡配前置倉儲。不同的商家和創業公司，對前置倉的概念、模式、形式和內涵，都有著不同的理解和定義。
前置倉重新得到重視，這點已經毋庸置疑。然而，圍繞著前置倉構建的零售創新和商業鏈路再造，才是值得深入挖掘的價值重點。
一、擴張“加速度”的前置倉
前置倉這個概念或模式，幾乎就是每日優鮮這一家公司，將這個模式驗證出可行性的。並在過去4年，獨自提升其模式價值，進化其運營方式。因此，前置倉在當下的價值得到全行業的重視，也必然和幾個業態和模式脫離不開。
從業態和品類去看，前置倉基本只和生鮮有關。前置倉解決的庫存前置、配送及時，差不多和生鮮的日常高頻剛需購買直接有關。今天任何涉足網際網路驅動下的生鮮零售創新，基本上都或多或少的在前置倉模式上有所運用，並有不同版本的創新和演變。
這也是基於泛網際網路化（數字化）模式驅動的生鮮產業進化，必然前置到社群的必經一步。今天的生鮮運營商，無論是大平臺的盒馬、阿里生鮮（主要為天貓超市生鮮頻道）、京東7 Fresh（已經合併京東生鮮）、蘇寧小店、每日優鮮；還是擁有遍佈多個城市線下連鎖店的百果園、誼品、錢大媽、樸樸超市；或是現在基於社群場景所做的生鮮小菜店的創業型品牌。整個生鮮模式演化的版本，都在朝著網際網路+前置社群實體場地的模式進化。傳統基於中心倉發貨的B2C生鮮電商，已經趨於邊緣化。
從社群場景去看，生鮮向社群場景和前置實體場地進化的趨勢，又導致整個社群場景的零售價值，在當下獲得資本和創業者的極大重視。配合拼團模式的成功落地，以及社群場景此前通過自提櫃等方案創新不太成行的先例。今天社群團購模式的急速興起，又是前置模式在社群團購創業潮中間，得到重視的又一種原因。
這些社群團購的創業者，指望通過社群低門檻的流量，先完成流量聚合，再逐步進化模式，優化平臺服務品質。服務履約的解決方案，基本都脫離不開前置倉模式的變形。無論是通過便利店，還是社群個人（團長、寶媽）的儲存場地。
從服務履約方式去看，前置倉已經是上述的生鮮運營商、以及所有提供即時生活服務的商家，所採取的主要履約方式。美團上線的買菜APP、蘇寧小店計劃用1100個前置倉入局社群團購、瑞幸和連咖啡主打的外賣式咖啡、京東到家在家庭生活品類上提供的同城即時配送服務等，都可以歸屬於前置倉模式的各種變形版本。
也因為這樣，前置倉的概念和模式演化，總是離不開“三公里半徑、一小時達、30分鐘直送、倉店一體”等概念。將商品前置到距離消費者更近的場景，實現成本和效率平衡的即時配送，基本上是前置倉模式在這些消費零售的創新賽道，呈現不同運用方式的前提條件。
總體來說，生鮮、社群、即時需求，三者體現著前置倉在今天得到重新重視的主要基礎。
但是，如果認為前置倉只是基於生鮮、社群和即時需求服務中，承擔距離更近、速度更快的倉儲和配送，前置倉模式大概率會成為商家運營鏈路的負擔和拖累。也就是說，在這種設想裡，前置倉會成為整條商業鏈路中的純粹成本中心，甚至是原來中心倉做倉幹配協同網路新增出的一項履約成本。
如果前置倉模式在中國新零售創新過程中，是朝著這條方向演進發展，這不僅是對前置倉模式的誤用和價值貶低，也是對整個消費零售創新的一次隱藏風險的忽略。
2019年的開年之初，是時候要對前置倉模式和價值，做一次重新評估了。
二、不同模式的前置倉
前置倉的重點，在於“前置”，而非“倉”。即前置倉的模式價值，重點在於營銷獲客、場景運營、資料沉澱和決策、訂單履約服務的業務全面綜合前置。而非僅限於一個基於物流層面的倉配解決方案。
這個模式價值的定義再進一步提煉概念，就是前置倉必須是“倉配中心、運營中心、資料中心”的三位一體。整條商業鏈路，都是圍繞著前置倉而搭建。在消費者直觀互動上，就是APP+前置倉的協同並重。
也就是說，脫離了APP的前置倉，或者說前置倉只是APP這個線上交易平臺的輔助工具，前置倉就會成為商家的潛藏風險和成本負擔。我們先來看前置倉可能潛藏的風險和成本負擔。
第一，從配送速度更快的角度去看，前置倉體現的配送時效沒得懷疑，但是更快的配送意味著更為苛刻的配送流程。
第二，從倉儲前置的角度去看，前置倉容易導致備貨難以預測的風險。要麼是庫存積壓、損耗嚴重。要麼是備貨不足，顧客體驗糟糕。
第三，從成本和效率來看，兩者合為一體，沒有效率的成本節約，或是效率提升導致的成本攀升，都是違背零售業成本和效率原則的錯誤方法。
前置倉的關鍵，是流量和銷售要前置，是運營和資料要前置。以此，倉儲和配送的前置才有意義。
其實，流量、銷售、運營、資料可以看作是前後端一體化，是對前置到消費者近距離場景的一體化運營。上述提到的APP+前置倉，大概就是這個意思。
今天，很多零售創新的公司和平臺，沒有將自己的流量（會員）通過自己的APP聚集起來。缺乏流量和會員的聚集，那麼流量的持續留存，銷售和運營的鏈路穩固性，以及隨之依靠資料沉澱傳導至業務層的決策指導，也就無從談起。
沒有這些，前置倉容易出現的成本攀升、庫存積壓、商品損耗、備貨不准問題，也就不可避免。
生鮮、社群和本地即時需求能夠成為當下的零售創新主流賽道，也是決定整體業務前置的必然原因。所以前置倉模式在今天的加速度擴張，本質之一還是對零售渠道（流量）能力的構建。有了這個能力，商品運營和供應鏈能力才有落地釋放的可能性。
這方面作為前置倉在國內最早實驗，並從中收穫不菲回報的每日優鮮，其實就曾有過反覆的思考和測試。而且，每日優鮮得以在4年內從一個初創生鮮電商，發展為年銷售過百億的綜合生鮮交易平臺，這家公司從始至今all in在前置倉的堅持和聚焦，也是其走到今天的重要原因。
從履約模式來看，每日優鮮的前置倉體系，是城市分選中心（類似傳統中心大倉）+社群前置倉，構成的二級分散式倉儲體系，每個前置倉覆蓋周邊3公里，實現1小時達的即時配送，目前每日優鮮已拓展出1000多個前置倉。
以城市為市場區域單位，在前置倉前面，所有商品都是通過城市倉集中向社群前置倉配送。這條供應鏈路線，因為是集中配送，流通成本和冷鏈成本都符合全行業的成熟標準。
商品到了前置倉之後，此時的每日優鮮面臨和所有前置倉的三大共同問題：成本控制、商品損耗、備貨精確。
三、一切都要前置化
三大共同問題，導致每日優鮮要對消費趨勢做一個長期判斷，明確一個行動方向。
從趨勢判斷上，隨著80、90後在家庭生鮮採買決策的大規模接管，以及這個群體在電商化程度上天然的滲透率，決定線上購買生鮮的人群其實在自然增長中。一種越來越符合生鮮這種隨機且即時自然規律的購買習慣，也就逐步成型。
值得特別說明的是，剛才提到的隨機，指的是需求是固定計劃的（一日三餐），但是具體選品決策還是隨機應變的。而且這也是為什麼在B2C生鮮電商逐漸邊緣化的過去3年，中國生鮮流通的線上佔比，反而從3%翻倍至6%的主要原因。
行動上，隨著線上購買習慣的自然增長，生鮮選品在社群日常即時消費模式下，應該走綜合性的全品類，還是走精選化的頭部商品？
這點，對於任何圍繞著前置模式做生鮮和社群生意的商家，都是繞不開的命題。實踐過程中，一個理想的模式，應該是定位常規商品的頭部化和精選化；以及資料化指導的選品、採購和前置倉備貨。
還是以每日優鮮舉例，經過4年的探索試驗，每日優鮮到目前為止，品類涉及水果、蔬菜（葉菜瓜果）、肉禽蛋奶等所有生鮮品類。但是這個公司涉及的SKU至今控制在2000多個，而且還是遍佈全球買手直採的供應鏈。精選在每日優鮮的分量之重，可見一斑。
這也就是為什麼說，前置倉不能只是倉儲前置，而是要圍繞著前置的服務和履約，將整個業務體系都前置化，讓前置倉充當“資料、運營、倉配”三位一體前置化功能。
討論到這裡，我們發現，前置倉的本質總結下來，其實是將流量和物流中心化，但是在社群直接互動和交付環節，將整個模式在零售鏈路的末端分散式“打碎”。
這種流量中心化，服務分散式，背後藏著高壁壘的資料和供應鏈的模式好處，在於流量、會員、資料都可以聚攏，並以此形成的資源要素，直接激勵在末端服務，實現更好、更集中的顧客體驗。並打通從商品源頭到末端配送的體驗、資料一體化。
這其實很像傳統零售業沉澱至今的最優秀方案。通過資源要素集中的方式，實現商品、成本和效率的高度協同精準。然後在末端分發和交付上，又享受分佈在距離消費者最近的場景帶來的好處，實現效率的最大化，成本的可控化。
我們知道，任何消費零售業態，本質都是解決商品和消費者之間匹配的精準化，以及商品到消費者之間流動的高效化。所以，無論是傳統零售，還是此前的電商時代，以及今天基於不同場景做零售創新的新業態，新物種。剛才提及的匹配精準化和流動高效化，一樣有效。
包括最近半年持續火熱的社群商業服務創新。今天社群團購也好，或是基於社交連線的社群場景業務創新也罷。當業務場景的重心，以及前置到社群這個最後100米的末端地帶時，確保匹配和流動的成本效率最大化，當然就是集合著業務、資料和倉儲前置的前置倉，一同跟隨發展。前置倉彷彿一個貼身助理，業務場景發生在哪裡，前置倉就要跟進在哪裡。
因此，前置倉成為整個社群商業服務模式的最優解，也是當前前置倉模式得到空前重視和加速度擴張的主因。從這點去再深入分析，也是每日優鮮這家明明已有遍佈全國1000多個實體前置倉，卻在這兩年在新零售大規模線下開店的熱潮中，始終不為開店所動的原因。
如果開店，就需要照顧門店本身作為一個完整銷售單位的資源配置，導致每日優鮮目前圍繞著業務和服務前置所搭配的零售體系，不得不做兩條路線、兩套模式的拆分。而門店這個銷售單位，雖然在很多商家那裡也在玩“倉店一體”的前置模式，但在業務細節，門店一定會擠佔前置倉的資源配置。
因為，門店的零售要素，畢竟比前置倉要大得多，業務的獨立性和綜合性也更強。
門店本身是一個開門營業的銷售單位，這種業務獨立賦予的強勢性，決定著企業的一切零售要素，首先要為門店做配置決策。門店作為前置倉的即時配送功能，其實是在門店的獨立功能之上，再架構起來的一套電商生意模式。
每日優鮮相對更為純粹的前置倉模式，其實是運營、資料和倉配，作為平級資源要素一起前置化。只是在具體表現和對外概念傳達上，將倉配的命名予以了明確的“前置倉”概念，而沒有將前置流量、前置運營、前置資料一同在“前置倉”這個名字裡表達出來而已。
從這點來說，基於整個業務的前置化，所帶來更大的隱形好處，很可能是企業自身發展演化的過程，不再侷限於模式迭代的自然規律。而是能借助一切前置化，獲取模式質變的持續便利。
自此，前置倉的前置意義，也就有了超越倉配的完整定義了。