傳統企業轉型要關注這五大問題
某寶成功的讓很多線下商城倒閉，某東也讓很多家電經銷商度日如年。之前在洶湧的網際網路大潮中，我要問一個專案的投入產出，可能很多網際網路專家恨不能抽我，現在好了，終於可以說說這句話了：無論什麼樣的企業，包括網際網路企業，不創造利潤的投入都是可恥的。不管你願不願意，網際網路+已經就那麼幹脆的站在了你眼前……
對於ofollow,noindex" target="_blank"> 傳統企業 來說，面向網際網路的轉型動因有很多，歸納起來主要是以下三個方面：一是不得不轉型，二是不得不概念，三是主動轉移。
第一種：不得不轉型，是指企業的經營已經受到網際網路的嚴重影響，甚至已經無法正常經營下去，轉型是被迫的、不得已的。之前，我去一家縣級市的商場考察，4萬平方米的商業體內除了餐飲還好一點之外，其他區域門可羅雀，只能靠週末、節日搞活動拉人氣，這叫作“不得不轉”。
第二種：不得不概念，是指企業為了讓自己看起來更網際網路化、更時髦、有更高的資本市場估值，而硬生生地跟網際網路掛起來。比如一些搞大宗工業品、建材交易的企業，這種產品的上游廠商只有幾家，下游客戶也就幾十家，彼此都非常熟悉，一個電話本就可以解決問題，資訊也是對稱和充分的，但也要搞一個“買混凝土網”“買瀝青網”“買鋼材網”，個人感覺這個似乎提升不了多少銷量，也基本無法給行業帶來太多的便利。為什麼要搞，企業說了實話：既然全社會都是“網際網路+”了，我要是不搞，投資者會覺得我跟不上時代，不與時俱進，不會有好的估值，再說，反正會有人搞這個噱頭，與其別人搞了我被動，不如我先搞。至於能產生多大的經濟效果，不做期望，有些企業更是為了撐門面，把線下的業務強行搬到線上。更滑稽的是，2015年年中，上市公司甚至颳起了“改名風”，並引發了一輪改名行情，“不得不概念”風潮的影響，可見一斑。第三種：主動轉移，是指沒有前面所說的經營壓力和炒概念的壓力，企業在主動思考，能否讓自己在網際網路的快速發展中佔一席之地，在新蛋糕的切分中多拿一些，實現彎道超車。比如，很多知名學府（包括知名中學）都開始做網上課堂、網路教育，它們的線下生源本來就是有保障的、飽滿的，這一做法只是希望借網際網路手段進一步擴大產能和規模，在網際網路時代佔據先機和更大的優勢。不難判斷，對於不同背景下的轉型，面臨的問題和陷阱肯定有很大的區別。以我本人服務企業 網際網路轉型 的經驗來看，站在決策層的角度，轉型應主要解決好以下五大問題。
一、“以我為主”的發展觀問題
多年來從事企業經營與顧問的經驗告訴我，無論在什麼樣的背景下，企業的發展必須“以我為主”。所謂以我為主，就是對企業的經營環境有一個全面的認識和準確的判斷，在此基礎上，結合自身的運營情況、資源、優勢，決定後續的發展策略。在一個理性的行業，一百家企業可以有一百種活法，每家企業都可以活得很精彩。現在的問題是，由於網際網路時代同步發展起來的忽悠文化，把很多企業主特別是中小企業主徹底忽悠“拐”了，本來路走得好好的，現在不會走了，必須網際網路，而不去考慮有沒有必要網際網路、能不能網際網路、不網際網路會不會活得更好。德國、日本、瑞士這些發達國家的很多產業並沒有網際網路化，為什麼也活得很好？因此，對於企業家們，我提出的一個觀點是：冷靜思考，建立“以我為主”的思維，在深度思考、把握自身發展方向的基礎上，再去看網際網路能夠為你做什麼，如何做，如何投入和控制風險，而不是被別人推著走、拉著走，從本來正確的道路上漸漸偏離而不自知。
二、痛點與需求的辨識問題
既然要進入網際網路產業或借重網際網路模式，我覺得有一個詞我們需要很好地學習，就是“痛點”。所謂痛點，是你發起一宗網際網路生意的目的，或者讓你的業務網際網路化的目的。痛點找得準不準，直接決定了這個轉型或投資能否成功。但遺憾的是，從我看到的情況來說，我們企業所開展的網際網路專案，有30%左右沒有痛點，有60%左右是“偽高 潮”，痛點是你自己想的，而不是市場上真正的需求，別人不痛，只是你自己在無病呻吟。這個問題是個老問題，做產品、開展業務要進行市場調查，這個道理大家都知道，遺憾的是，到了網際網路時代，因為所謂網際網路速度的說法，因為網際網路巨頭的一擲千金，讓我們感覺這種觀點落伍了、不適用了；只要搞出一個概念，就能得到市場的響應，然後我再去包裝痛點，再去融資讓它繼續“痛”下去。這種做法並非完全不可取，如果作為行業規則的制定者，攜鉅額資金，不是不可能達成這樣的結果，但遺憾的是對於99%的企業來說，你沒有這麼多錢可燒，這時候你就必須想一想，現在做的這個網際網路專案，有客戶真的需要嗎？我要投入多少、投入多長時間才能產生效益？之前在洶湧的網際網路大潮中，我要問一個專案的投入產出，可能很多網際網路專家恨不能抽我，現在好了，終於可以說說這句話了：無論什麼樣的企業，包括網際網路企業，不創造利潤的投入都是可恥的。
三、組織運作模式問題
明確了介入網際網路的必要性和目標，也辨識了市場的痛點，剩下的就是怎麼做的問題，目前來看，我覺得可以歸納為三種模式：一是自營，二是代運，三是混合。自營的優點是企業可掌控，與傳統業務的對接較為順暢；代運的優點是可以結果導向地投入，專業團隊的能力和資源好，容易見效果；混合介於兩者之間，部分通道自己做，比如直營商城、微店等，而天貓等重要的網際網路平臺則由專業機構代為操盤。組織運作模式選擇的對錯，直接決定了企業網際網路轉型的成敗。總體來說，網際網路運營模式與傳統業務的運營模式存在比較大的差異，讓一個傳統業務團隊轉向網際網路業務，相當於一個人要同時具備兩種思維方式，這個難度可想而知。我所熟悉的一家山東的家紡企業，在出口方面做得非常出色，國內市場的開發它們選擇了以網際網路營銷模式為主，而且是自己組織團隊開展。結果前後歷經很長時間，投入資金不下千萬元，但成績乏善可陳。究其原因，傳統的外貿團隊對於國內市場的散單模式不適應，把握不了網際網路營銷的基本特點，抓不到真實需求，對市場反應速度不夠快。對於這家企業來說，顯然，在開始階段藉助外部團隊完成網際網路轉型才是明智之舉。
四、資源投入問題
網際網路業務投入小、見效快、門檻低，個人開個網店都能賺幾十萬元，何況我們一家大企業！很多傳統企業的決策層都抱有這樣的觀點，這種觀點其實跟當前的網際網路業務拓展領域的現實有很大的差異。首先，對於一個企業來說，向網際網路轉型的投入不小，門檻也不低。面向網際網路的轉型，主要有三個方面的投入：一是引入網際網路方面的業務、技術和管理人才，在當前網際網路市場火爆的情況下，這個投入不菲；二是網際網路業務平臺執行所需要的軟體、硬體資源，這方面相對可控；三是網際網路推廣的投入，包括廣告推廣、人員推廣、優惠打折，以及參加網商的各種促銷活動，這個方面的投入可以說是無底洞，滴滴、快的的補貼大戰大家都見到了，這些企業都堅持不起，更何況傳統的、利潤微薄的企業。網際網路業務天然具有高投入、高關注、高回報的特點，而高投入之後的回報是否能夠抵補鉅額投入，其實很難說，從這個意義上看，轉型網際網路的回報並不快。俗話說“兵馬未動，糧草先行”，對於一家企業來說，要向網際網路轉型，就要對自身能投入的資源有個詳細的盤點，要看清上述形勢，不能急於求成，也不可能速成，要做好在網際網路上打持久戰的準備。
五、思維模式轉變問題
企業向網際網路模式轉型，不是簡單的一個技術手段的升級問題，而是一種思維模式的轉變，它要求企業家既要洞察網際網路業務的特點，又要深入分析傳統業務的執行機制，在兩者之間設計結合點、贏利點、切入點，任何一個方面的偏廢都會導致失敗。網際網路業務的特點，用雷軍的一句話總結，叫作“專注、口碑、極致、快”，而傳統業務的思維則更傾向於多產品、多業務、穩健發展、平衡發展、指哪兒打哪兒，決策速度不要求快，但要求資訊充分，決策之後的執行，都是以年作為評價時間單位。而網際網路業務則完全不同，決策要求迅速（這就決定了資訊不可能充分），業務運作會根據市場即時調整，看準了的產品和市場要不惜代價地全力壓上，把單品做到極致，羊毛出在豬身上，最後可能是狗買單。網際網路界有句話，網際網路企業的3個月等於傳統企業的一整年。企業決策層的思維如果不能儘快切換到網際網路思維上來，還是用思考傳統業務的方式研究、部署網際網路業務，這個轉型就很可能是“偽轉型”，只是業務搬上了網路，業務的真實來源不會發生改變。以上五個方面的問題不解決，傳統企業的網際網路轉型就不可能成功，輕則勞民傷財，重則影響到傳統業務的根基和團隊的團結與信心，因此，慎重的思考、嚴謹的規劃、理性的投入、有序的推動非常重要。