民營醫療有多難？
【編者按】醫療投資並非無路可走，但是太難了，選擇太難，戰略難定，而一來就想賺錢或賺快錢實在不符合醫院的本質，所以可能是自始至終都難，必須要長期艱苦地努力，當然努力也是個技術活兒，需要謀定而後動。
本文發於醫管界，作者掌門醫家；經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
自從新醫改與健康中國概念被推出，社會辦醫熱潮已經鬧了近10年，不過，去年大家都遇到了重重的悶棍，好多私人、上市公司甚至大型國企辦的醫院，都在虧損、在尋求轉讓或者被兼併甚至破產關門或債臺高築。這固然與黑天鵝或灰犀牛駕到的大環境有一定相關性，但是趟過渾水的人，大家普遍反思的是，民營醫療投資太難了，要辦成盈利的、提升上市業績的就更是鳳毛麟角。
作為具備深厚醫學基礎和背景，並在包括一流醫院在內的多種公私立醫療機構工作多年的老司機，筆者最近幾年大多數時間都被浸泡在民營醫療的圈子裡，也做了大量的醫療投資與運營管理諮詢（包括外資機構顧問的角色），其中的酸甜苦辣也是感同身受。老闆們辦醫療，難，太難了！
但是從老闆們的角度看，不僅是難，而是險。
是冒險，是風險，更是危險。
冒險在於不明白為什麼投資，反正一哄而上，大多數行業都難以投資盈利，也許醫療會好一些；
說風險，是因為醫療投資一旦進入，長路漫漫，苦不堪言，弄不好就是停業、虧損、醫鬧、內訌；
說危險，是因為融資、債務、糾紛、陷阱，比比皆是，輕者是股東吵鬧、行政背書，重者要麼吃官司，要麼遭遇黑社會甚至生命之虞。
一、民營醫療有多難
很明顯，當今的辦醫者，可以分作幾類：政府辦公立醫院，大型國企或國資辦醫院，私人或民營企業辦醫院。
前者是數十年來當然的醫療主體，在醫療市場上具備無可替代的壟斷者角色，因此相對舉辦難度小，而且其擴張儘快受到政策限制，仍然呈現了極大的擴張慾望和態勢。
而後二者，則大部分是醫療市場的新進入者，較早的是大型國有企業或事業單位舉辦的集體所有制醫院，如大學的校醫院，航天工業系統的諸多醫院等；
早期還有投資醫療行業的私人集團如莆田系、如廣東東莞的東華醫院等；
近幾年則出現了以華潤、中信、北大醫療、陽光保險等為代表的國有資本投資醫療；
另外則是民營醫藥企業或房地產等行業的企業新近介入醫療行業，如復星、泰康，甚至萬達、恆大之類；
還有少數是外資舉辦的醫療專案或醫院，如上海的和睦家、重慶的來福士、成都的鵬瑞利。
總體上看，後二者都處於艱難之中，早期的國企辦醫院處於風雨飄搖之中，或改制兼併或破產；早期的社會辦醫要麼賺了第一桶金而轉向投入更大的迴圈中難以自拔，要麼被市場淘汰或聲譽太差推出市場，而新近尤其新醫改後舉辦醫療者，幾乎90%是處於投入階段，要想盈利或看到前景，似乎也是遙遙無期。
用一個字形容，那就是：熬！
國企舉辦者除了有些焦慮前景之外，大多還可以靠雄厚資本支撐前行，而民營投資者，很多建成醫院者，就在焦躁之中尋求出路，兼併重組轉讓，借貸欠薪坑病人，甚是無賴，而沒有建成者，則反覆看著那些已經建成的醫院老闆，心中忐忑，七上八下啊！
就筆者觀察，民營醫療投資之難，表現主要是：
1、定位難清。
許多的民營醫療投資者包括一些國企辦醫者，舉辦醫療機構的目的是很模糊的，或者說是為著非醫療目的的。比如很多是抱著這樣一種戰略思維：企業轉型、拓展產業鏈或改行投資利潤更豐厚的領域或者為了佔領市場空白；
多數的私人投資者，則是定位於醫療可以賺快錢、賺錢快，他們似乎都明白醫院看病不講價。但是，醫院存在的唯一價值，是治病救人，他們往往把這個終極目標忽略了，定位混亂甚至是不會合理地戰略定位，掛羊頭賣狗肉必然導致的是事與願違，所以他們最後不抱怨，誰該抱怨呢？
2、醫生難找。
醫生可能是醫院存在的核心和關鍵，沒有好醫生，哪能稱為好醫院？但是這麼多年來，天朝體制就是這樣的，好醫生天然呆在公立醫療體系的。要他們流動出來，現在雖然有了政策支援和實際操作空間，但是付出更高的代價和成本是必須的。高薪挖角帶來的混亂則更加令人糾結，要麼雙方難達預期互不愉快，要麼流動頻繁團隊難建，要麼職責不清難有成效。
3、品牌難立。
民營醫療的社會形象不佳，是歷史造成的，因為它的人才成本、經營成本天然就更高，所以謀求高收費甚至坑蒙拐騙就幾乎成為必然，而許多民營醫生過於明顯的誘導需求與過度醫療行為，也招致許多就醫者詬病，這就大大地破壞了民營醫療的聲譽。老百姓不信任，自然醫院就好不起來，何來品牌形象，何來做大做強？而沒有品牌，又如何形成良性迴圈，引導醫院進一步發展？所以，好些小型的民營醫療，都是抱持賺一把就走或賺一次是一次的心態在經營，哪裡考慮過品牌問題和可持續性。
4、籌資難繼。
醫療籌資是嚴重影響病人流向的，病人就診報銷比例高，自費比例低則對醫療價格不敏感，更願意選擇服務、環境、質量都更好的醫院。理論上，民營醫院更講究經營效率，本是有機會可以參與的，但問題是，我國社保覆蓋佔絕對優勢而籌資支付不夠科學，特別對公立機構監管鬆弛甚至難以監管，導致資金維持難度大而費用流失嚴重，但是對民營醫院監管卻少受體制影響，往往存在任性監管或監管過度之嫌，加上就醫者的天然懷疑和不理解，反而使民營醫療病人減少或不受信任。
5、政策難明。
醫療行業也許是最複雜的行業，面臨的政策與監管卻絕對是最多的，有些政策甚至嚴重不適當，不透明，比如醫院開設專業或購置裝置受到過多的條款管制，比如至今辦醫院需要怎樣的具體流程和辦理事項，估計沒有一家衛生局是明白無誤地告示清楚的；
而有些監管則屬於可有可無的或者有害無益的，比如曾經對醫師執業範圍的過度約束。這在辦醫者中深有體會，有人甚至抱怨說辦一家醫院要跑無數路不說，光是蓋章就可能是數百個，在這一點上，許多外資投資醫療就更是特別慎重和保守，唯有許多富豪因為當地良好的政商關係而不是很擔心所謂監管，自認為遊刃有餘。
此外，政府官員的行政尋租行為也不可小覷，其實早期的許多民營醫療機構，都或多或少地有著相關官員利益勾連其中；而對於新辦的醫院，稍有成功或需要辦事時，則可能有尋租之手忽隱忽現。
更有甚者，有時監管者就像群狼，如果醫院某一方面犯規，則相關監管者都一窩蜂地出現，直到檢查到你關門為止；有的民營醫院遇到醫療糾紛，往往就是高額賠償息事寧人，以免引起監管部門注意導致更多麻煩，而這兩個方面，筆者都曾有親自遇到的例子可以佐證。仔細想想，你會有多麼頭大無賴？
6、資本難回。
醫療裝置設施都是重資產投入，人力資源佔很大的運營成本，利潤卻不是想象的那麼豐厚，所以資金佔用很嚴重，卻只能是長週期回收，這一點估計很多投資者都估計不足，想要滾動投入其實很難。
在資金不能及時回籠，經營效果又難以保證的時候，往往他們就會遭遇資金鍊斷裂，或者因為很多投資者是跨界醫療行業的，或有不同的合夥人，其他人或其他領域的投資出現困難，則影響醫療領域，最後都導致醫院持續投入難以為繼，於是就容易出現急功近利的謀利思想，如此，進一步迫使醫院經營陷入困境。
總而言之，民營醫療的困境不是一日之功。它是有著深刻的社會歷史背景的，首當其衝的是公立醫療的強勢和壟斷地位，公立醫院的醫生流動出來困難重重，民營醫療信譽環境很差，社會監管頭緒複雜而多變，都是原因。
唯一好的是，醫療市場足夠大，而且老百姓的健康需求越來越高，他們對醫療服務的要求會日益成長，而緊張的醫患關係急迫地呼喚醫療改革和適宜的醫療服務，所以，民營醫療只能在迷茫中執著尋路前行。
二、民營辦醫的價值
是的，可以說民營辦醫遭遇到了迷茫期。你可以看看那些急於脫手轉讓民營醫院的上市公司，你可以看看那些在投資建設醫院路上蹣跚前行的老闆們，當然你也可以看看那些動不動就呼喊著高階和國際化的土豪們，還有要佈局產業鏈和全國、打通醫療和養老、網際網路+人工智慧甚至國際旅遊醫療的大佬們。
這個行業的投資者，在這個新舊年份轉換和經濟金融動盪的冬季，都在默默反思，樂觀與悲觀都大有人在，如果加上老百姓普遍的對民營醫療的不信任和吐槽，估計大家最想問的是：民營醫院值得投嗎？方向何在？
由於舊有體制的長期沉澱，人們的就醫觀念、資源的過度集中和公立的壟斷優勢，在資本收縮、行業凋敝的經濟週期之下，原本藉助過剩資本一哄而起的醫療健康行業，難免不會迷茫。沒有方向，看不到前景，浮躁的泡沫總會有那麼一個艱難的消除過程。
但是，不能因此否定民營醫療的投資價值。
有兩個現象可以證明：
其一，你可以發現，很多華人富豪都在辦醫療。前輩級的比如王永慶，李嘉誠，李文政（印尼）等等：
王永慶的長庚醫院具有世界級的影響力和模範效應，是華人世界辦醫院的典型案例，成都的華西醫院最早就是引進了它的管理理念和技術；
李氏更是很早就涉及醫療投資，在香港有投資醫療機構，在國內汕頭大學醫學院也算是很有名氣的；
印尼的李首富也是東南亞的翹楚，其力寶集團旗下有眾多的醫療機構和專案，跨越大多數東南亞國家，包括日本、泰國和國內，甚至是形成了連鎖品牌輸出，筆者就曾為其旗下在國內的公司擔任顧問，而招商集團也與其合作在國內大舉投資醫療專案。
近期的國內富豪們，則更是數不勝數，包括做飼料起家的劉永好、房地產大佬王健林、許家印，做試劑和藥品的復星集團郭廣昌，他們涉足醫療領域的投資也是驚心動魄的，雖然可以說他們還處在初期投入和長期摸索階段。
其二，如果你認為這些都是大佬，他們有錢任性。
那麼你觀察一下身邊，大街小巷，最多見的是私人診所。至少，許多診所可以比較好地生存，能夠經營若干年而不倒，說明有其生存之道；而實際上，有許多診所經營得風生水起，他們深受附近居民的喜愛和信任，有的甚至時常需要排隊就診，他們收費相對低廉，不僅取得了好的社會口碑，實際上還賺了不少錢；
而一些有較好市場形象的民營醫院也並非都生存艱難，比如筆者10餘年前就曾參觀過的國內最早一批的三甲民營醫院：東莞東華醫院，它是藉助打工潮逐漸從診所發展起來的，至今也位列民營醫院排行榜的前列。
這些都從不同的側面，反映出民營醫療有其生存發展的土壤和存在的價值。
毫無疑問，當前我們的公立醫療已經自成體系，這個社會無需更多私人醫療也可以較好地看病就醫，但是，大家都不滿意現有醫療的集中擁擠、缺乏人情味兒，加上醫保籌資存在的問題，看病彷彿也越來越昂貴；
而且，如果都是公辦醫療，你可以回想一下七十年代的醫療狀況，質量和效率都是不可想象的; 同時，由於社會經濟發展，老齡化的快速到來，就醫和保健需求不斷提高，如康復訓練、養生養老、美容強身等，但是傳統的公立醫療顯然提供能力是有限的，更不要說對延申的健康需求的關照嚴重不足。
政府對民營醫療的定位是公有體系的補充，其實至少在當前可能是十分準確的。它一方面是一種鯰魚，公立醫療體系向來官僚體系嚴重，管理水平低下甚至可以說無管理可言，缺乏競爭意識，他們最有力的手段就是憑藉壟斷地位推動有利於自身的衛生政策。
放開民營醫療，可能對公立醫療體系帶來改善服務和提高效率的衝擊，促進共同成長，改善效率；另一方面是填補市場的空白和帶來必要的創新活力，把細緻的醫療服務做到社群家庭，也滿足那些難以在公立體系中獲得的個性化服務需求。(當然，不同政治背景之下，有理論認為醫療供應可以由政府提供，是另外的話題，可以商榷，估計爭論會持續很久。)
對於大佬們或大資本而言，其實醫療行業還是一個吸納資金、沉澱資本的好地方。當前的經濟形勢下，過剩的房地產產能和資本，急於尋找新的突破方向，為什麼不約而同地投向了醫療行業？
因為，這個行業具有極大的市場容量和彈性，人們對健康的追求是目的也是目標，所以很少受到經濟週期的影響；即使經濟短期內不景氣，但病總是要看的吧，而且越是困難時期，身體越是要好，所以這個行業常常被稱為國民經濟第一大產業，潛力巨大；同時，我們修建了那麼多房地產，那麼多社群聚集了那麼多人群，然後呢？如何使房地產產生持續的價值、挖掘社群的消費功能，是房地產轉型迫切需要思考的，而健康醫療就是一個好的突破口。實際上，很多大型社群，就是因為有了好的醫院、學校而身價倍增。
另外，投資醫院有個重要的特點，就是醫院一旦獲得社會認可，則醫院的收入可以持續增長，或者至少會收入非常穩定，基本不受經濟週期影響，而且現金流良好，社會聲譽越來越好，而且受社會尊崇度高，醫院的資本蓄積會越來越多，這也是許多富人看中的沉澱資本的良好手段，筆者曾聽過無數個富豪說，希望建個醫院作為留給子女的穩定產業（當然有不少是紈絝子弟，所以留下也沒球用）。
從中長期來看，城市化、人口老齡化和生育率下降給健康行業帶來許多大的挑戰，比如養老養生的遠端監控與老年人群的心理干預，比如優生與生殖助孕技術的創新，再比如腫瘤的靶向治療與生物技術，許多新的服務形態和創新技術要應用在醫療領域，更是有健康領域將帶來“財富第五波”的理論依據，有人包括馬爸爸甚至都在預言，未來的世界首富會在產生健康領域。
這些，都需要有智慧有眼光的創新型醫療投資者，比如時下的網際網路醫療、醫療人工智慧等等，除了BAT和一些佔據技術制高點的國企，缺乏民營投資估計也是很難有創新可言的。實際上，無論國內外，民營投資的新醫療技術行業已經熱火朝天，雖然也面臨一哄而上的呱噪和洗牌淘汰。
所以，民營醫療是有價值的。從世界範圍觀察，即使在發達的歐美或者東方傳統的亞洲，民間投資醫療產業，在整個醫療行業中的比重都是很高的，基本在40%~80%，國際上對醫療投資者的劃分也是包括了政府舉辦、民辦非營利與民辦營利性幾類，一般政府舉辦者醫療機構的佔比為20%~30%，民辦非營利者40%~60%，民辦營利者20%~30%，著名的擁有世界聲譽的知名私人醫療機構，如美國的凱撒醫療、梅奧診所，新加坡的百匯、來福士，泰國的曼谷醫院集團，甚至中國臺灣的長庚醫療集團和許多香港的私人醫院，都是民間和社會資本投資的典型，也都是值得行業尊崇的典範。
反觀國內的民營醫療機構，其實無論是舉辦者的長期性、品牌的百年傳承與沉澱，還是醫院的市場影響、社會聲譽等等，相比於以上這些世界級品牌，可能都還是處於嬰兒呱呱墜地時的那第一聲啼哭階段，那麼迷茫和無助感自然可以理解。但是正如初生嬰兒的旺盛生命力一樣，當前這股一擁而上的投資熱潮，確實值得全社會投以十分關注。
三、民營醫療怎麼辦
要說，媒體上也有很多足可以自豪的大品牌：華潤、中信、北大醫療、復星集團、愛爾眼科，他們都從無到有，建立了覆蓋全國的醫療網路，醫院床位數接近或超過萬張，甚至媒體吹噓民營醫療已經進入發展的2.0時代。
不過，更多的民營醫療大資料或者硬指標，還是比較難看的：全國民營醫院數量大致有1.7萬家，佔比超過了57%；但是床位數佔比卻不到20%，專業衛生技術人員佔比不到16%，接診服務量更是隻有區區不足14%，出院病人數量佔比15%（2017年資料）。與國際上醫療投資者構成比看，也許數量是足夠了，但是醫院的質量卻存在著巨大落差，醫療人才、服務量、硬體配置，看起來的確相當地頭重腳輕。
正是因為數量大而質量差，所以過去這幾年醫療行業一直是投資兼併的最活躍領域，也見證了這些年醫療投資一哄而起的現實。但是遺憾的是，資本遊戲追逐與投後經營慘淡的巨大反差，無疑給那些資本運作經理人或者胡吹海侃的偽內行帶來了見光死的打擊。過去一年中，許多投資醫療的資本家們紛紛想轉讓脫手，而即將落子專案的大佬投資者也把手停在了半空中——是不是再看看動向？
是的，迷茫期，不妨看看清楚，有備無患。但是遺憾的是，醫療行業水太深，無數的老闆都想介入，卻都帶著一廂情願；許多被既往成功經營光環籠罩的企業家，他們很多有自己的理想情懷或經營策略，卻也許並不太適合醫院這個所謂世界上最複雜的企業。那麼，究竟該怎麼辦呢？筆者又來冒充資深人士，且在此拋磚引玉一番吧。
1、迴歸醫療本質。
就我們前面分析，容易理解，民營醫療投資首先應當做的是端正態度，迴歸醫療本質。要知道，醫院的首要功能並不是企業賺錢，而是治病救人，從中外醫院誕生的歷史就可以看出，自古醫院就是以慈善和幫助為出發點的，只是因為醫院規模大了，多數病人都信任的時候，才給醫院帶來大量的現金收入甚至盈利。而如果一開始就想著賺錢，那就是出發的方向性錯誤，只能南轅北轍，遠離目標。何況，投資醫療的大佬們，你已經是有錢人了，怎麼好意思成天想著從疾病痛苦的弱勢群體身上去謀利呢？
所以，迴歸醫療本質，避免急功近利是必須的。只有立足長遠，抱持為病人服務的信念，用心堅持，獲得社會認可與信任，才有最終盈利的那一天。不信，你就看看當今許多的公立醫院吧，它經歷了多少年不賺錢的歷史？他們現在有了病人的信任，以非營利機構實行營利性機構之實，就可以賺錢了，畢竟人家也要養活員工的。甚至，即使公立醫院，因為過分地追求產值的結果，也導致了大量病人的不滿。
許多民營辦醫者，他們說好，可以不賺錢，長期不盈利，但是卻被某些政策顧問（包括許多政府的招商引資者）或主觀感覺所推動，提出辦賓館式服務的醫院、辦高檔豪華的醫院、辦國際化的醫院。這些從大手筆投資吸引資金的角度，也許是對的。
但是我們說過，病人是弱勢群體，他來醫院是看病的不是來享受，好吧即使是享受，可是生病的富人多嗎？他們的發病率難道比一般民眾更高？再者，富人們生病的時候，其實他自己就有相對更好的醫療資源，為什麼要來你的賓館式醫院或享受你的豪華？國際化也是同樣的，國內的臨床醫療技術總體上已經達到國際水平，許多臨床技術能力甚至遠超國外的，比如筆者曾親自遇到的某骨關節外科醫生，到歐洲講學，他個人所展示的換關節病例數就相當於整個歐洲全部同期病人數的總和，你說這個醫生的手術能力會是什麼水平？他的手術量可能是國外數十名醫生的手術量之和。所以，高檔化、國際化不過是一些想當然的口號，其實潛意識中還是覺得富人的錢容易掙，那這樣投資醫療是不是合適呢？
事實是，豪華裝修的醫院很長時間都門可羅雀，病人一進門就隱隱感覺到導醫小姐的屠刀高高舉起來了。而這種態勢，居然有很多民營辦醫者不斷效仿，真是難以理解。
當然，也有許多投資者認為，我大把的錢撒進去了，沒有回報實在委屈。反過來，你撒錢是燒在高檔設施上並不一定適合病人需要，而你自己不心疼，何況病人呢？如果你依照醫療本質，不計回報地提供了實在可靠的服務，到時還沒有回報，你再感到委屈也不遲吧！
所以，一方面需要堅定辦醫的信心，要知道，民營醫療作為第三產業，在城市化與現代化的後期，發展空間還很大，更是經濟社會轉型與可持續發展的重要領域之一，審時度勢投資醫療是值得的。
另一方面，更要有正確的投資理念，就是辦成老百姓真正需要、值得信任的醫院，在筆者看來，我寧願看到的民營醫院是: 收費低廉，大部分窮人也可以看得起，而富人看了病後也認可這個醫院，並且當富人們都願意向醫院多付費或捐贈時，這家民營醫院的存在就有了巨大的價值，何愁沒有錢掙呢？
那些對於民營辦醫有著深刻情懷的真正投資者，可能會想到：那麼多公立醫院都在大量過度醫療、大把賺錢，自己卻要首先做公益，情何以堪？這其實不必過於焦急，也不必為此而感到委屈。
在投資醫療之前，建議去找一找上個世紀初辦醫者的創業故事來對照一番，看看那些西方早期傳教士在國內辦醫的艱難曲折，比如早期的華西醫院、上海瑞金醫院、紅房子醫院、北京協和醫院、重慶寬仁醫院（現重醫附二院）等等，不勝列舉，當時的辦醫環境和老百姓對醫院的不信任感，遠遠超過當今時代，就連醫生的聽診器、體溫表都會被民眾妖魔化，那時的醫院或診所開業，希望請個政府官員站臺剪裁都不可能，而且官員們也不敢。去了解一下他們是怎麼樹立品牌怎麼經營最終使病人信任的，你或許會更有感觸，更有一種歷史的使命感。
2、做好運營策略。
理解了醫療本質並不是就能投資醫療的，這其中除了錢以外，最重要最難的莫過於投資戰略選擇了。你的醫療投資有怎樣的遠期規劃？第一家醫院應該建在哪裡？建多大？服務那些人？預期有怎樣的投入產出和週期？這些投資選擇怎麼和你的全部資產協調運轉？然後才是醫院的建築、裝修、流程、裝置購置、人員引進、學科建設、營銷策略、保障供應等等，都需要老闆們考慮清楚。
就筆者經驗， 大致可以將民營醫療投資分著兩種型別，一種是投資規模不大，有一定基礎醫療資源的投資者，可以成為基礎投資者，另一種是大型財團或有著“拿修一條高速公路的資金來投資”的大佬們，可以稱為戰略投資者。那麼，他們分別的投資策略是不同的。
對於基礎投資者，也許適合建設社群型醫療服務機構，立足在服務一定區域，如果做專科則是有好的權威醫生的基礎上，可以覆蓋更廣的區域。這種立足區域的機構，當然要以服務和技術開啟市場，或者大專科小綜合，或者大綜合小專科，目的都是踏實服務，吸引居民就醫，先生存再發展。筆者有個建議是，投資者可以考慮建立好區域內有多方利益相關者參與的醫院治理機制，促使醫院的服務和社會影響得到更多人群的認可。
對於大資金的所謂戰略投資者，則是可以考慮更大的區域市場，藉助整合醫療的理論模式，採取立體化的投資佈局戰略。具體點說，就是可以考慮在一個相對大的市場上，同時投資不同級別的醫療機構，其中有一家是頂級的旗艦型醫院，與其他的專科或基層醫療機構之間，形成具備自有品牌的醫療集團。然後再是立足服務和技術，踏實經營，久而久之形成在區域市場上的強勢品牌，或可在一定時期內做到從公立醫療體系中去切分醫療市場。
這裡，舉辦的可能是一系列的醫療機構，需要特別注意的是，要充分考慮市場容量和對醫療資源大小的對應性和適應性，還有就是競爭對手的強度；同時對於區域內相關的醫療機構可以採取兼併重組的方式，盤活存量，這樣一方面可以縮短投資週期，另一方面可以避免在一定的市場上盲目投入相對多的醫療資源。
戰略設定好之後，就是具體的操作層面的東西。具體的比如：醫院選址與設計建設，投入產出與財務規劃，裝置設施配置與執業取證，內部流程佈局與經營管理，醫院內外關係協調，目標任務與績效考核，學科規劃與人才梯隊建設，營銷策略與顧客關係維護，資訊化與智慧化甚至遠端醫療等等，就可以落實到醫院內部的運營管理上了，要多麻煩有多麻煩，好在，這些都可以交給經理人去執行，老闆們就可以喘口氣了。
值得強調的是，醫療投資必須注重品牌建設。不管是前面提到的投資戰略選擇，還是內部經營規劃，都必須圍繞品牌來展開；有眼光的投資者應該從創立品牌開始，立足長期維護，逐步獲得市場聲譽和影響（這也許可以稱為醫療投資的情懷吧）。
時下許多投資者，希望聯合成熟強勢的公立醫療品牌，這是筆者所反對的，一是這些想法本身是走捷徑的借殼思維，其實希望的還是賺快錢，不值得提倡（或者非真正有錢人的想法吧）；
二是公私合作前期固然可以很快推動品牌建立，但是後期或長期的利益切分與瓜葛難以撇清，再者人事行政等方面的影響因素也很多，很容易出現扯皮或對民營一方不利的局面，從而使醫療投資陷入吵吵鬧鬧、糾纏不清，反倒耽誤了樹立自己的醫療品牌。
至於華潤、中信、復星、萬達、泰康、恆大等等，這一類具有全國性知名品牌的投資者，我們可以想見他們投資的大手筆和氣勢，不過要知道，這些品牌本身都並不是固有的醫療品牌。是否獲得市場認可，不能光是有國際化高階化的資本投資(而且這些大資本揮霍的成本並不會低，因為大和老闆的意志，反而無人計較)，或者炒作某些養生養老的概念，更需要適應醫療發展規律，紮實的在醫療行業裡做出實在的事情，讓老百姓看到你醫療服務的誠意。
何況這些企業醫療投資的戰略其實並不算先進或科學，甚至值得推敲，這就決定了他們也需要摸索前行，也不可能是一蹴而就。從這個角度看，大佬們和普通投資者的起點是一樣的，不同的是看誰先找準市場的切入點而快速成長起來。
3、創造員工歸屬感。
眾所周知，人是企業的關鍵，好醫生是醫院的關鍵，正是因為民營醫療難以獲得高質量的醫療服務團隊，即使有，也淹沒在民營醫院壞的口碑之中了，所以民營醫院經營起來異常艱辛。很多情形是，好不容易挖來的醫生，呆了不多久，又因為種種原因離開了，更是曾經有多個案例都表明，到了民營醫院的醫生又想回歸公立體系內，這就提示我們，民營醫療在用好醫生這個關鍵環節上，必須要用好用足吸引人留住人甚至培養人的政策。
就醫療發展規律看，今後醫生是應當會自由執業的，而醫院更多將成為醫生工作的一個平臺存在。 所以，長期而言，醫院其實與醫生是一種合夥人關係，這就要求醫院經營者思考如何在醫院這個平臺上吸引病人、吸引醫生，如何進行利益分割和聯絡。這也是當前民營醫院經營很困難的重要環節。
不過，也因此，民營醫院具有比公立醫院更靈活的人力資源管理機制。比如，可以與醫療技術團隊形成股份或合夥關係，可以多點執業吸引醫院外的優質醫療資源；而醫生與醫院的合作可以在科室層面和醫院層面，可以在具體業務層面和時間週期層面。而這些靈活機制和策略，即使在大型國企舉辦的醫療機構中也不太容易實現。
當然，營造醫院員工歸屬感，還有很重要的日常福利待遇、人情關懷、團隊整合乃至於學術平臺打造與職業發展支援等等，把散兵遊勇組合起來的員工隊伍鍛造成高協調性的團隊。只有考慮長遠的民營醫療機構才會去系統規劃制定這些人才團隊政策，否則就會陷於短期辦醫院的逐利行為，最終難以樹立起來自己的醫療品牌，甚至導致失敗或衰落。
有一些民營醫院投資者，自認為管理過成千上萬人的企業，卻對醫務人員多數是具有一定技術特長的知識階層人士理解不夠，不懂得他們更多的自尊需要和自我管理自我實現的需要；如果簡單地按照一般企業員工對待，就容易是他們的主觀能動性受到傷害，難以形成員工凝聚力和合理的醫療團隊。這其實是值得很多投資者注意的。
4、做好基礎，靜待花開。
在現實中，民營醫院的市場形象和口碑要短期內獲得整體扭轉幾乎是不可能的；在公立醫療仍然佔據絕對市場優勢的條件下，民營醫療只能是一點點樹立自我形象，一點點地擠佔公立醫療的市場，或者開拓延申新的健康服務需求市場，展開錯位競爭，只有切切實實地展示出自己獨特的市場服務能力，確立起核心競爭力，才有民營醫院獲得成長的機會。
實際上，一些踏實立足區域投資的社群型醫療機構已經嚐到了甜頭，儘管還不能說在區域的醫療市場上佔據很大的市場份額，但是他們已經能夠收支平衡甚至有一定盈利。他們的經營相對是成功的，長期來看，是可以獲得較好的投資回報的。而且，經過長期努力的結果，必然是獲得越來越多的區域內求醫者信任，必然形成逐步的良性迴圈（當然，希望的是區域內不要有惡意競爭者出現）。
而隨著醫改深入，公立醫療機構的人員會進一步釋放或流動，而公立醫院的逐利行為必然對其品牌造成影響，或者回歸非營利性醫院的經營之中，那麼其醫生還怎麼能在體制內留得住？最終平衡的結果將會是，不管是公立還是民營，他們在市場上的勝出都將是以其良好的社會聲譽來確定，那時民眾對民營醫院的信任偏見也許會好很多或者不帶偏見。而消除偏見，很顯然首先只有通過民營醫院自己的長期艱苦努力和委屈生長。
對於求醫者，其實他們是心裡有數的，他們會知道哪些醫生是他們值得信賴的，比如知根知底的是就近的診所或社群醫生，不知道的只能是選擇大醫院的知名醫生。如果民營醫院的醫生能夠通過努力，逐步讓這些求醫者認識到你是可靠的，那麼病人會在乎你是公立還是民營呢？在此，我其實想對患者呼籲的是，儘量優先找你熟悉可信的醫生看病——包括一切疾病，無論是民營還是公立的醫生——即使某次你的病他不會看，但至少他會給你好的轉診建議，千萬別盲目求醫，那樣得不償失。
所以，做好了長期的打算，所有民營醫療的投資者，就是踏實做好服務，不要擔心別人不信任你，你只管按照醫療本質，把自己做到最好，早晚會獲得市場的認可。如此，你靜待花開就是了。
最後，讓我們簡單做個小結吧。
本文從頭至尾，都是在敦促民營醫療投資者： 醫療投資並非無路可走，但是太難了，選擇太難，戰略難定，而一來就想賺錢或賺快錢實在不符合醫院的本質，所以可能是自始至終都難，必須要長期艱苦地努力，當然努力也是個技術活兒，需要謀定而後動。
如果你是想通過投資醫療來享福，來獲取豐厚利潤，又不願意付出10年8年的長久努力，那麼，我們建議你放棄這個方向的投資，不如把錢存起來吃利息。當然，如果你本來就沒什麼錢又想空手套白狼或者想以小博大，那麼我建議你去考個醫師資格證，先好好地當個醫生再說；如果你已經有了醫師資格證可以行醫，那麼我建議你先去開個診所，做個好醫生，好醫生不會愁沒有收入的。