被中國人買成首富的英國人，年賺百億戴森到底如何顛覆中國商業？
最近一個英國人在中國火了，這個英國人既不是什麼王侯將相，也不是什麼大咖明星，就是一個普普通通的英國發明家，他的名字已經在中國家喻戶曉，這就是大名鼎鼎的戴森。其公司生產的戴森吹風機、捲髮棒、吸塵器成為了中國網際網路最有名的爆品，而戴森本人也憑藉自己的三款產品英國海外96%的銷量成為了被中國人“買出來”的英國首富，年賺百億的戴森到底是如何顛覆萬里之外的中國商業的？它給了我們什麼樣的啟示呢？
一、被中國人“買成”的英國首富
說起戴森，相信大多數女性同胞是無人不知無人不曉，這個品牌已經成為中國女性最喜歡的外國品牌之一，而說起這個品牌的產品卻寥寥無幾，數得上號的也就是吹風機、捲髮棒、吸塵器這區區幾款，然而就是這幾款產品卻成為了中國最火熱的爆品。
據1月23日更新的彭博億萬富豪指數顯示，家電設計製造公司戴森創始人：詹姆斯·戴森成英國首富，名下淨資產已達138億美元（約人民幣1223億元），也成為了目前世界上最有錢的一位發明家。戴森公司表示，受中國和其他亞洲國家對新發產品強勁需求的推動，公司年度利潤首次突破10億英鎊大關達到11億英鎊（約合人民幣97億元）。也正因為業績強勁增長的推動，創始人詹姆斯·戴森增加了約30億美元的資產至138億美元，並正式登上英國首富寶座。
對此，不少網友表示，詹姆斯·戴森能夠成為英國首富，最該感謝中國女人。因為戴森產品雖然貴，價格是同行的10倍，卻經常在中國賣斷貨。
相信很多朋友看到這裡估計會有些瞠目結舌，一個賣吹風機的公司竟然能夠把自己的老闆推到英國首富的寶座，並且這個成績卻是由中國人助力完成的？《中國基金報》資料顯示，戴森公司執行長吉姆·羅文(Jim Rowan)表示,戴森是一家“全球科技公司”,被譽為“英國成功故事的典範”,其96%的銷售額來自英國以外。而其中，亞洲業務已經佔到Dyson總利潤的50%，其中中國無疑佔大頭。公開資料顯示，2016年，戴森在中國市場營收增長244%，銷售額達到57億人民幣。即便接下來兩年，其在中國的增速下降到80%，年銷售額也已連續突破百億。
去年去年“雙十一”期間，戴森捲髮棒在天貓首發，1秒就被一搶而光，刷屏網路，這款產品也登上了天貓2018 TOP100新品榜，還登上了天貓2018年100款最佳新品的美容儀器榜第一名。為了能夠更好地服務亞洲消費者，戴森甚至不惜得罪英國人，毅然放棄了倫敦總部把總部移到了新加坡，可見亞洲市場對於戴森的吸引力。
二、年賺百億的戴森是如何顛覆中國商業？
當我們仔細剖析戴森的發展歷程的時候就會發現，戴森真的是一個業務非常簡單的公司，上個世紀八十年代，詹姆斯·戴森先生髮明瞭真空吸塵器，通過雙氣旋系統突破了吸塵器的舊有模式，顛覆了傳統吸塵器產業，從而讓其自己成為了億萬富豪。1991年的時候，詹姆斯·戴森創辦了戴森公司，這家公司是一個由1200名科學家和工程師組成的發明家叢集，如此龐大的研發即使放在歐洲也是少之又少。
但是，戴森的產品被證明是成功的，無論是傳統的吸塵器，還是之後的無葉電風扇、吹風機、捲髮棒都憑藉其高顏值、智慧化的設計成功成為了風靡全球的爆品。特別是在中國，成為了征服無數女性的超級網紅產品。那麼，戴森現象的出現到底對中國商業有著什麼樣的顛覆性變革呢？
一是有價值的昂貴。一直以來，中國人奉行的一個商業準則都是物美價廉，的確利用物美價廉我們有很多成功的產品，無論是網際網路上比較有名的中國網紅產品，還是線下的各種網紅店鋪，高性價比似乎都是網紅的標配。然而，所有使用戴森的人基本上都會有一個共識：戴森唯一的毛病就是貴，除了貴之外真沒毛病。無論是效能還是品質，戴森在大多數人使用過程中都會覺得無可挑剔，但是貴實在是真的貴，一臺普通的電吹風要三千元人民幣，一個捲髮棒要三千五，這樣的價格幾乎是同類產品的十倍以上。如果按照我們之前的邏輯，這樣昂貴的商品根本是難以開啟市場的，競爭對手一旦和你打價格戰你不是完全無力招架嗎？非也非也，這件事在戴森身上不存在，戴森的確很貴，但是他是有價值的昂貴，他的昂貴不僅是他定價的原因，而是本身的高技術含量，無扇葉的技術任何一個競爭對手都模仿不來。
其實戴森也推翻了中國之前的一個商業邏輯，高性價比固然可以一時佔據市場份額，但是在這個科技日新月異的時代，如果沒有足夠的利潤你企業如何能在研發上投入巨大的財力物力，沒有足夠的研發投入，又如何能夠保證產品持之以恆的未來市場領先呢？高性價比在低技術附加值的時代也許有效，但是在高技術附加值的產業當中如果一味追求價效比，就意味著飲鴆止渴、自取滅亡。戴森的走紅也證明，消費者是會為真正有價值有品質的昂貴買單的。
二是銷售掌權時代的總結。對於很多中國企業來說，一家企業最有話語權的是企業銷售，因為你這個企業的業績和收入，企業產品的售賣都離不開銷售人員，甚至於一些早期的計算機巨頭都是銷售為王的公司，以至於到了今天某些企業因為長期採用銷售主導的戰略，一直被市場所詬病。但是，戴森現象的出現代表著企業中銷售掌權時代的終結，的確銷售在企業的經營與發展過程中異常重要，但是研發與銷售應該是企業的兩個犄角，缺一不可，就以戴森為例，他的核心競爭力真不是說他的銷售有多強大，而是他那個高大1200多人的科學家和工程師團隊，這些人讓研發成為了企業最核心的驅動力。
對於中國企業來說，必須認識到企業中還有比銷售更能帶動企業的人，也許網際網路公司早就意識到了研發的重要性，但是很多傳統的中國製造業企業必須要明白，除了銷售之外，研發也是當今資訊化時代的一個主潮流，順勢而為才是最重要的事情。
三是產品與功能貴精不貴多。長期以來中國企業非常熱衷於走多元化的道路，為什麼熱衷多元化呢？覺得是看自己的產品每個產品由幾十上百個品種，有多個產品門類我就可以大賺其財了，這個邏輯在前40年的中國發展歷程當中並沒有錯，當時中國消費者是處於一個生活消費產品極為匱乏的時代，大家需要的是產品豐富的品類，這是滿足中國人日常消費需求的關鍵。然而，到了現在這個時代，我們越來越發現無論我們買什麼東西各種功能五花八門，但是真正能用到的只有少數幾種，而那些異常複雜的說明書，基本上除了手機產業（喬布斯當年提出的拋棄說明書），其他任何家用電器類的產品說明書都是讓人望而生畏的一大本，嚴重影響了使用者體驗。
對於企業來說，現在是一個歸核化的時代，所有產品需要從多元化向歸核化轉變，企業所關注的重點應該從多元的產品線下沉到每一個產品當中，也許你真的不需要那麼多的產品那麼多的功能，像戴森只有少數幾款產品，每個產品可能就一種功能，比如說戴森的吹風機就是簡簡單單的吹頭髮，並沒有那些花裡胡哨的附加功能，但是隻要能把著一個產品做到極致，那些多餘的功能又有什麼意義呢？所以，中國企業需要好好想想你到底需要是多而不強的多元產品，還是短小精悍的精品產品呢？
對於中國企業來說，戴森給我們帶來的衝擊不僅是產品上的衝擊，更是對企業運營和產品研發上成商業模式的顛覆，這種顛覆你們看懂了嗎？