阿里張勇：把董事長、CEO兩個角色放在一個人身上是巨大挑戰
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還有不到8個月的時間，阿里巴巴將更迭“掌門人”。
如果把阿里的事業比作一場4×100米的賽跑，馬雲說，自己只是跑了第一棒。阿里獨特的“合夥人”機制下，以張勇為代表的新一批領導者已經成為阿里的中流砥柱。
阿里巴巴內部有一個說法：張勇是在高速路上換引擎的人，而且把拖拉機換成了波音747。12年裡，天貓以及雙11這一現象級商業盛事是他內部創業的成果；2014年，他力主舉全集團之力“All in無線”，並在2017年主導新零售引領全球商業模式升級。在張勇的帶領下，阿里巴巴從電商平臺發展為影響和塑造未來商業基礎設施的數字經濟體。
在網際網路和移動網際網路時代搶下頭部位置的阿里巴巴，將如何創造更大的未來？近日，身著灰色鈕釦式毛衣、黑色牛仔褲的張勇接受第一財經記者獨家專訪，堅定地給出自己的答案：阿里商業作業系統。
此外，他還分享了關於阿里近期組織架構調整的思考，對於商業作業系統的理解，阿里始終如一的文化，阿里的挑戰以及阿里與世界的相處之道。
外界一貫評價，馬雲天馬行空，張勇腳踏實地。張勇則認為， 這八個字缺少哪一邊都不行，“過去幾年，我也是不斷在挑戰自己，必須把自己的性格改變一些。”
以下為第一財經對話張勇實錄：
記者：還有八個多月，你就要擔任阿里集團董事局主席了，能不能分享一下在什麼樣的情況下知道這個訊息的？
張勇：說實話，具體場景記不太清了，肯定是在某次和馬老師的聊天當中。經常過一段時間，馬老師從外面跑一圈回來以後，我們就約個時間，喝個茶，聊兩三個小時。具體提起2019年這個時間點應該是在最近一年左右。去年9月份，他正式說了。
記者：如何完成這個轉換和過渡，你覺得會有什麼變化？
張勇：有些變化很大，有些變化不大。馬老師為了這個事情也準備了很久。他這幾年慢慢淡出公司具體業務的參與。他一年飛800小時、一千小時。特別這三年來，我接任CEO後，他為此準備了很久。所以從這點上變化不大，但從作為董事會主席來講，承擔的職責變化會很大，無論外界與公眾的溝通，還有在社會活動層面，因為畢竟阿里這麼大一個經濟體，必須要跟社會緊密連線。
馬老師在社會活動層面花了很多時間，我主要把精力花在公司運作上。現在如果兩個角色放在一個人身上，對我是一個巨大的變化和挑戰。
記者：外界評價馬老師是激情澎湃、天馬行空，他說你腳踏實地。這是否意味著阿里在你的帶領下，會進入一個精耕細作的時代？
張勇：我比較喜歡這個說法——“天馬行空、腳踏實地”。但我認為這八個字，缺哪邊都不行，不能光精耕細作，還要有願景，要看長遠、看未來，看別人看不到的局，這非常重要。精耕細作也許能使公司效率獲得顯著提升，但沒有辦法發生化學變化。要想未來，想一些不確定的事情，對大的走勢要有巨集觀判斷。過去幾年，我也是不斷在挑戰自己。
很難說最後阿里會變成一個靠精耕細作來成長的公司，如果這樣會是巨大的問題，兩者缺一不可。
記者：從阿里財報來看，阿里最近五個季度增速在網際網路第一陣營當中領跑。但從股價表現來看，中國網際網路公司大部分都有20%到30%的下跌。怎麼看網際網路或者數字經濟接下來的走向？
張勇：網際網路經濟跟股價沒關係。我們在上市前路演的時候就說，阿里不按照股價來經營公司。當然我肯定時不時還是會看一下，不看也不現實，但也不是每天盯著股價。更不能是股價高了就高興，股價跌了就緊張，而且我們業績並不差。
不僅對於阿里，這些網際網路公司都非常幸運地誕生在全世界最大的市場。我們是在全世界最發達的數字經濟市場。就數字經濟而言，我們比美國發達，這是我們最大的優勢，而這個優勢對於未來經濟的發展，我們能發揮的作用和獲得的機會都是無與倫比的。
市場總有潮起潮落，不光對中國公司，包括海外公司。道理相通，還是要為未來做好準備，不能只就現在做應激反應，而是為未來的發展去做必要的準備。我認為，數字經濟的盛宴才剛剛開始。
記者：最近你一直在提阿里商業作業系統的概念。可不可以詳細講一講？
張勇：過去的2018年，阿里其實已經在做很多組織準備、業務準備和人才準備。今天阿里說數字經濟的商業作業系統，本質上是把我們過去19年做的東西呈現出來。業務的發展是這樣，一塊一塊找到具體的機會和痛點，慢慢做出來。
今天面向未來，你發覺所有客戶都在走向整體的數字化經營，不僅在網上銷售，同時通過網際網路來營銷，進行使用者管理、消費者運營。今天越來越從需求端走向供給側，我認為供給側改革，最重要是供給側數字化革命，把消費需求和供給完全對接起來。
過去生產什麼就賣什麼，賣得好就很高興，賣得不好就很悲傷。今天應該根據市場要什麼，就去組織設計什麼，生產什麼，供應鏈快速反應。從數字化銷售、數字化營銷、數字化供應鏈、數字化產品設計和生產，乃至物流，到最源頭的原材料準備，整個產業鏈都在變得全方位的數字化。
在全面的數字化當中，所有企業都需要的面向消費者的市場，有所有企業在經營中都需要的流動資金金融服務和消費者金融服務，包括2B的金融服務和2C的金融服務。我們有所有企業都需要的，讓貨品流轉更高效的物流供應鏈管理，我們也有所有企業要變成數字化經營所需要的IT基礎設施，就是窄義的雲。
這樣的商業作業系統是一種能力的輸出，而不是一個工具的輸出。面向所有企業，我們提供的是數字化整體能力。阿里參與到分眾到運營後，最簡單，分眾這樣一個電梯樓宇廣告或框架廣告，原來是展示媒體，今天就變成一個數字媒體。作業系統的核心不是單塊的，最終加起來是一種能力的輸出，這個能力讓軟硬體結合得更好，讓使用者體驗變得更好，所以我們把它形象地稱為商業作業系統。
記者：它的本質是不是“去網際網路化”，真正變成網際網路上的水電煤？
張勇：不是去網際網路化。未來是將網際網路從有形變成無形，更多是令網際網路變得“潤物細無聲”，滲透在各行各業或產業鏈各個環節的能力。我甚至不太希望用“網際網路化”這個詞，而是用技術和思想，這跟網際網路不太一樣。一說到網際網路，大家容易想到網站、手機客戶端，其實它是數字技術，思想也很重要。
記者：今天這個大環境下，阿里巴巴的使命，讓天下沒有難做的生意，有沒有一些新的含義，阿里和世界的相處之道是什麼？
張勇：對阿里來講，這個使命非常巨集大又非常具體。讓天下沒有難做的生意，這個說法歷久彌新。不管在哪個階段，讓別人的生意做得更好，這是商業世界永恆的話題。我已經明確提出來，從現在向未來的階段，在公司內部，使命還是這句話，讓天下沒有難做的生意，但前面加一個時間狀語，就是“在數字經濟時代”。
如果加上這個時間狀語，你會發覺這個使命非常符合現在客觀世界的需求，也為我們帶來很好的方向和指引。使命跟著企業一輩子，但是不同階段，它有新的詮釋，如今我們是在數字經濟時代，如何讓天下沒有難做的生意。
記者：現在有一種說法，阿里正進入全面作戰的一個時代，電商可能有京東、拼多多。一方面阿里自己探索新零售，一方面騰訊正在加碼智慧零售。另外雲端計算、支付、大文娛、物流等都有對手。2018年上半年，你在採訪中也提到跟拼多多、美團、頭條、騰訊的關係。現在你的觀點會有一些變化嗎？
張勇：永遠會有新的力量出現，因為大家都希望在數字和商業中間找到機會。而且商業業態和機會無處不在，永遠會有新創業者、新模式，在某個領域開啟賽道。
對阿里來講：第一還是要善於學習，我們確實很大，也在某些領域很成功。但商業創新無止境，要不斷學習，不斷學習你的夥伴，甚至你的對手，看他們怎麼做。
第二光學不行，創新來自自身，創新不是來自於學習和模仿對手，更來自於自身去創造新事物、創造新賽道。
第三要把所有創新和學習最後融於平臺的成長和平臺的厚度。就像爬山一樣，一個小公司在某個領域快速突進的階段，一開始一千米爬得很快，到兩千米、三千米就慢下來，到三千米後就很累了。
對阿里來講，建立平臺公司的核心，不是人家造一個山頭，我們也造一個山頭，而是把這個山頭跟大的平臺能夠連線起來，讓它有後勁，讓它比較輕鬆的到一萬米甚至更高。前兩年我們講前臺的創新和中臺的沉澱，就是這樣的關係。
可能是我的性格，我覺得做業務的樂趣來自於創造。當然商業也是一種遊戲，有時候也是一種戰爭，但它跟真實的戰爭最大的區別就是，它是創造價值，而不是毀滅別人。這是創造性最重要的來源，否則不會有樂趣。憎恨或者嫉妒、你死我活都帶不來創造性。
記者：你剛才提到前臺、中臺，我記得你在2015年一次架構調整當中提出，這幾年基本上都是阿里在不斷架構調整，最近也有一輪新調整。阿里成立了一個阿里雲智慧事業群，天貓拆成三個，調整沒有涉及到淘寶，像進口、IoT、天貓精靈業務，直接向你彙報。能不能講一講背後的思考邏輯是什麼？
張勇：這幾年每年都有一個大調整。基本上按照我的習慣，雙11以後，一個大節點過去後不多久，臨近年底為明年做準備，最重要的準備就是組織準備。組織調好後，開始做規劃，看人，具體誰做合適，生產關係要及時調整。
這次調整也是在前幾年基礎上，面向未來去打基礎。雲變成雲智慧，最核心是要把阿里中臺的技術能力，跟雲這個未來社會的商業基礎設施更好結合。雲如果要成為全社會商業基礎設施的中臺，首先要把阿里中臺能力全部賦予雲，同時雲不能只是賣虛擬伺服器、賣硬體或賣資源，更重要它是有智慧的。雲智慧是一種能力，計算力是一種能力，把這些能力跟我們的基礎設施結合在一起，提供給我們客戶。
現在上雲好像被普遍認可。我會不斷問一個問題，一個企業把本地部署的機群搬到雲上，僅僅是因為可以省幾個管理人員，可以少買幾臺伺服器嗎？當然這也是優勢，可以帶來便利。我們在不同行業，要形成雲上面疊加的服務，智慧化是所有行業普遍需要的一種計算能力。這是在雲上面的非常重要的變化。
天貓的這些變化，最重要是源自市場的變化。新零售提出兩年後，基於品牌商的視角，基於零售商的視角，基於進出口的視角，整個商業模式都變得不太一樣。所有組織的變化，無非就是縱和橫、分和合兩個序列關係，組織設計和變換，就是縱橫怎麼劃，什麼分什麼合。你要跑得快，就要分，你就縱向。你要沉澱經驗、沉澱知識積累，你就合，你就變成橫向。
這次組織調整，一些新業務直接對我彙報，就是讓這些未來的業務能更快跑起來。第二是讓新一代領軍人物更好地冒出來，而不是一層一層壓在下面，也就是我們說的把第三排的人往第二排提，把師級單位變成軍級單位。
至於淘寶，淘寶是我們的基座。淘寶前兩年升級得很厲害，可能我的風格就是永遠不會所有團隊都動。如果站在三年、五年的視角，就會發現所有團隊都動過了，每一年輪流進行這樣的調整。我從來沒有一年所有團隊都動的，不會的。一定是今年到這個階段，解決什麼問題，為未來做什麼。
淘寶是消費者業務創新的源泉和大頭，也代表最廣泛的使用者認知。它做好支援創新的工作，本身也能產生很多新業務，這是我們對淘寶的定位。
記者：天貓雙11，還有ALL IN無線戰略，讓阿里在過去的發展邁過很多關鍵節點，最近看你在內部分享說，每年會思考還需要哪些方面的人，哪些賽道是空的。可否分享一下，還有哪些賽道可能會引爆阿里下一個重要節點？
張勇：我們需要更多擁有多樣性特質的同事，對人才的需求是無止境的，你永遠發現鍋蓋比鍋要少。核心是我們要找的同事，一方面他有非常好的行業經驗，但是行業經驗有的時候是雙刃劍，最重要還是願意學習。他願不願意接受新事物，接受不一樣的思考方式，包容性、學習能力非常重要，也願意放空自己，不論在哪個行業已經很牛了，可能來了以後，願意放下自己，重新學習。
其實你已經有的東西是你的本能，你需要增加不同緯度的知識和經驗，跟你的本能自然融會貫通，而不是刻意守著我有什麼經驗，如果這樣，反而是有問題的。對於我來講，就是怎麼樣找到這些有學習能力、謙卑、有好奇心的同事。他其實在某個行業已經很成功了，但是他願意放下自己，這就是我的基本工作。每年找一些這樣新的同事，通過三年、五年，能夠成為阿里未來業務的核心，這一定是我持續的工作。未來再大，機會再多，最後都是靠人做出來的。
最終你會發覺，有些創新業務成功了，從一個想法變成一個真正的業務，甚至有些業務想法，三年以後還只是想法，之間最大的區別是人不一樣。
新賽道也是一樣。新賽道跟人有關係，光自己想新賽道沒有用，有些東西是因為有了這個人，想到了這個賽道，有些是因為有了這個賽道，去找這樣的人，這是相輔相成的。
記者：現在提到企業文化，很多人說阿里文化就是加班，你怎麼看，你覺得阿里組織文化是怎樣的？
張勇：阿里的核心價值觀和特質，就是客戶第一、擁抱變化。這些是我們最核心的文化，你要主動擁抱變化，要敬畏客戶。當然“客戶第一”最難的一點，就是在消費者這樣的使用者和企業客戶之間怎麼平衡。你在不同的客戶之間，他們是商業合作伙伴，也是產業鏈各自的關係，他們之間也有商業利益，你怎麼平衡，做出取捨，這是“客戶第一”最難的。
反過來加班是另外一個問題，前兩天在內部的“百年湖畔”，就是總監以上的管理者培訓中，有一個人問我，說逍遙子你給自己的工作和生活平衡打幾分，能平衡嗎？我回答我的分數是3.5-，肯定不能平衡，我認為還沒到不及格，但已經很糟糕了。第二工作生活不可能平衡，我認為這個世界是公平的，你有雙倍的付出，就有雙倍的收穫。
我們很多同事、團隊，其實一個阿里人背後是一個家庭在支援他們的工作。我們的工作量確實非常大，很多人是從異地到杭州，甚至全球異地。這樣的情況下，每個人做好自己的決定。所以我們叫“快樂工作、認真生活”，不是“認真工作、快樂生活”，我們希望能夠平衡一點，但你知道這很難做到，你努力做到最好，但這就是你的選擇。每個人都可以做自己的選擇。
記者：之前一次內部的演講，你提到最珍惜員工給你的內網標籤是“創造者”，你也經常提到“創造者”這個概念。對於擁有八萬員工的阿里，怎麼激發大家創造創新的精神？
張勇：第一，要求八萬人的團隊創造，要從自己做起。如果這個團隊的一號位，從上往下，最上面的人不能創造，不要光要求你的團隊創造。
當然每個人的知識結構不一樣，你擅長一個領域，團隊有一些互補性，這時候你作為領導者，要善於觀察，嗅覺要好，你要找到那些閃光的東西，哪怕他只有0到0.1。作為一個體系，要善於把1的東西變成10到100，到1000。創造者本身要把0變成1。這是必須的，兩者要結合起來。你必須從自己做起，而不只是說大家創新吧，每年給大家評個獎。
我對自己的要求是，每年有什麼業務、什麼想法是因我而起的。我要求創造出這個東西，或者說我組了一個局來創造這個東西。只有這樣，工作才有樂趣，不然無論CEO也好還是主席也好，只是一個行政管理者。
記者：你剛才提到團隊，你覺得什麼樣的團隊是優秀的團隊？
張勇：第一，團隊必須要有它的特色，不能中庸，看上去什麼都行，但是沒有特點。你只要有特點，就可以用別的團隊和別的人去補充它。人不怕有缺點，但就怕沒特點。
第二，團隊需要學習能力。學習也是一種能力。今天網際網路、數字經濟處於最前沿，再怎麼講，最後沒有能力也是扯淡。你還是要想到別人想不到的事情，做別人做不到的事情，這還是很重要。
第三心要開闊，最終團隊還是要成就別人。就像我們說的，讓天下沒有難做的生意是成就客戶，讓客戶變得更好，而不只是成就自己，來證明自己我有多牛。
記者：對於內部團隊，要找要有好奇心、有創造力的人。對外部的一些創業者，在目前的經濟環境下，你有什麼樣的意見？
張勇：大家說起風了，豬也會飛，現在確實風下來一點，倒是看誰真會飛。創業是一個最高風險，也是最難、最艱鉅的經歷，最終還是要拼視角，怎麼找到客戶痛點，客戶痛點就意味著市場機會。第二拼能力，你怎麼想到別人想不到的東西，創造性地解決問題，解決客戶痛點，你就有機會。第三，有的人有很好的視角，也有很好的想法，但是開始的時候很好，搞了一年以後就眾叛親離，團隊沒法在一起，還是要成就別人，成就別人有客戶，也有自己的團隊，這是一個系統工程。
創業是高風險，小概率成功的事件，無論經濟好，經濟不好都是這樣。只不過經濟不好的時候，大家把問題反映得更徹底一點。好的時候，把規模做上去砸錢，抬高估值，拿到更多的錢，再砸錢，再把規模做上去，變成定式。最終還是要耐得住寂寞，創造出一些核心價值。
記者：去年大文娛板塊出現一些調整，接下來會怎麼走？對於它的盈利，有沒有時間表？
張勇：阿里進入大文娛，不是希望做另外一個盈利的業務，而是對於六億、七億的使用者來講，在物質生活越來越豐富以後，精神產品很重要，這是我們進入大文娛的初衷。
第二，阿里進入這個產業以後，是個新來者，也有一個艱鉅的學習過程。我們仍然在這個過程當中，也會嗆一些水，碰到一些問題。最關鍵還是堅信它是未來消費大生態必須的組成部分，這是我們的戰略選擇，而跟這個單獨業務賺多少錢並沒有什麼關係。
阿里經常說作為一個生態系統，我們怎麼樣要有整體構架，學會羊毛出在豬身上的能力，最後只要能產毛就行。
記者：你提到實現整個系統的數字化，包括生產鏈路各環節的數字化，真正實現這一目的，是個歷史性的成就。阿里去做這個事情，底氣來自哪裡？
張勇：我覺得是市場、客戶的需要。阿里不做這個事情，客戶也需要往這個趨勢去走。我們能夠服務，讓他們更高效地走向這一步。就像手機作業系統，好的作業系統會產生好的手機，而且每個做手機的人都會用，但不代表每一個做出來的手機都是好手機。這就是作業系統，它提供一個能力和標準，使得軟體和硬體更好地結合起來，但最終要面對客戶、面對市場，找到機會。
阿里提商業作業系統，更多從客戶和市場出發。就像今天的支付、今天的物流、今天阿里商業市場，我們已經扮演了在數字經濟時代的基礎設施公司的角色。就像原來傳統的能源公司，基礎設施公司一樣，比如自來水公司、電力公司。今天對所有客戶來講，我們希望阿里扮演這樣一個角色，客戶只要進入我們的商業作業系統，就能夠找到市場、找到消費者，實現整個的數字化運營，這個過程不僅能夠數字化運營消費者，也能數字化運營供給和生產，這是我們的理想。
記者：在這個過程中，你會擔心或者考慮一些監管方面的問題嗎？現在的壟斷可能不僅僅單純是市場的壟斷，包括技術壟斷。
張勇：歷史車輪滾滾向前，今天在新的數字經濟時代，為什麼會出現平臺公司？對於平臺公司應該怎麼樣監管，在全世界都是嶄新的課題。這個世界上事實上已經出現若干平臺，Facebook、谷歌、亞馬遜、蘋果、阿里、騰訊，一定有它的必然性。就像當年馬車流行的時候，出現了汽車，所有人擔心馬車伕要失業了，或者汽車會不會撞死人。還是要從人類社會發展的角度來看待，如今已經出現了大量平臺級別的公司。
數字技術不光是技術，還有思想，數字技術有開放性、包容性、多樣性。我經常在內部提一個觀點——在阿里內部誰也沒有講過，這個業務或這種型別的服務只能一個團隊做。
第一，從傳統思想來講，頂層架構設計得很清楚，你做這個，他做那個。當然以前我們講網際網路野蠻生長，我也不允許野蠻生長，但必須要有包容性、多樣性，因為永遠沒有辦法證明唯一做的這個團隊是最好的，而且你覺得你做得很好了，為什麼不能做得更好一點？這是我的問題，沒有比較就沒有差距。
第二，團隊的溝通方式。網際網路公司溝通方式是網狀的而不是樹狀的。傳統所有的溝通方式、業務進展、業務運作，都是樹狀結構，我們免不了有樹狀結構的烙印，我是CEO，我下面有總裁，總裁下面有副總裁，行政職務可以樹狀，但是溝通和決策方式應該是網狀的。
今天在阿里，我一天跟一兩百人在釘釘上聊天，隨時隨地任何不同組織的人，可以拉一個群進行電話會議，書面、口頭各種討論問題，它是網狀的溝通方式，這個很重要。
記者：新零售提出兩年多，你最滿意的地方是什麼，最不滿意的地方是什麼？
張勇：最滿意的地方就是變成社會共識，今天不管社會上講不講新零售，無論在中國還是美國，大家做的都是新零售。新零售是所有產業都要數字化的一個具體表象。不光是零售，網際網路金融就是新金融，網際網路金融不是P2P，網際網路金融是整個金融產業的數字化，或者用數字化的方式產生新的金融產業賽道。零售也是這樣，利用數字化的技術、思想重構的商業元素，來產生新的零售業態和服務使用者的業務產品。最滿意的是這個。
第二，當然在這中間，阿里也是全線拓展，取得很多進展，這是滿意的。不滿意的是變化還需要更快。最容易變化的是技術，最難變化的是思想。最難變化的是利益的重新分配。本質上它不是技術問題，是思想的問題，是利益問題。
記者：你希望內部各個BU間發生什麼化學反應？現有BU當中，哪些BU之間的化學反應讓你滿意的？
張勇：過去幾年，我們在技術中臺的建設上，中臺和前臺的關係上，取得非常大的進展，也成為業界學習的物件，所有人都在看阿里的中臺戰略是什麼。我們三四年以前就提出了中臺戰略，進行統一的基礎設施建設，計算平臺的建設，資源排程平臺的建設，把一些應用級別的多業務種類都要用到的技術進行了抽象和平臺建設，比如說自然語言處理。因為要服務海外消費者，翻譯就變得很重要，靠人翻譯肯定不行，要機器翻譯，多個業務都要用到。十年以前每個業務搞個小團隊，現在我們建立達摩院，有專門的自然語言處理團隊，用全世界最好的團隊進行平臺建設，服務各個業務方，這上面我們走在一個正確的道路上，而且已經看到了這樣的優勢。
本文作者:王海、劉佳，文章來源： 第一財經 ，原文標題：《獨家|對話阿里CEO張勇:樂趣來源於價值而不是毀滅別人》。
