40年裡，中國旅行社業經歷了哪些變化？
自1978年改革開放以來，我國旅行社業獲得了快速發展。40年間大致經歷了4個階段，逐漸呈現出從旅行社業向旅行服務業拓展的發展趨勢。
歷程
以時間為主軸，結合行業發展的重要事件，可以將改革開放後的我國旅行社業劃分為四個發展階段。
（一）第一階段：從機關到企業（1978—1983）
1978年3月中共中央批轉了《關於發展旅遊事業的請示報告》，報告中指出“將目前的中國旅行遊覽事業管理局改為直屬國務院的管理總局”，這就意味著新成立的中國旅行遊覽事業管理總局不再隸屬於外交部，而是旅遊經濟的管理部門。1982年，國家旅遊總局和國旅總社正式分家，標誌著我國旅遊業真正實現政企分離。1984年，中旅總社也改為企業，旅遊業向著統一領導、分散經營、政企分開的管理體制邁進。
（二）第二階段：從壟斷到競爭（1984—1996）
1985年，《旅行社管理暫行條例》頒佈，將我國的旅行社分為一類、二類和三類社，其中一類和二類社為國際旅行社，但是隻有一類社享有外聯權。1996年，《旅行社管理條例》出臺，將旅行社類別調整為國際和國內兩類，取消了一類社和二類社的界限，至此，外聯權得以充分下放，我國旅行社業開始由壟斷走向競爭。這一階段也是我國旅行社行業管理從起步邁向法制化的過程，行業管理不斷法制化和成熟化。
（三）第三階段：進一步開放中的旅行社業（1997—2009）
1997年，國務院批准的《中國公民自費出國旅遊管理暫行辦法》的釋出和實施，使得中國旅行社業所面臨的旅遊市場開始從入境和國內的二元市場轉向出、入境和國內遊的三元市場。2002年，我國加入WTO以後，旅行社業進一步向國際市場開放，外商開始進入中國旅行社行業，以中外合資和外商獨資的形式開展旅遊業務。這一階段也是我國線上旅行服務從萌芽走向成熟的發展歷程，一些如今已經在不同細分市場居於壟斷地位的線上旅行服務企業均在這一階段成立，如攜程、同程、途牛等。
（四）第四階段：從旅行社業向旅行服務業的拓展（2010年至今）
2010年以來，我國旅行社產業正面臨著劇烈的市場環境變化，線上旅遊商業模式不斷創新，傳統旅行社業務不斷被各類新型經營主體所瓜分與替代，旅行社業務的外延在不斷擴大，邊界在不斷模糊，傳統旅行社的經營模式受到了前所未有的挑戰，促使我國旅行社業向旅行服務業轉變。但是，從旅行服務業的行業屬性來說，與以往經營傳統業務的旅行社業一樣，仍屬於中介性、服務增值型產業，其作用是連線食、宿、行、遊、購、娛等旅遊服務供應商和遊客，主要目的是為人們的出行提供便捷的服務協助，主要由經營傳統旅遊業務的線下旅行社企業和經營線上業務的旅行服務企業構成。
現狀
在我國經濟發展進入新常態的背景下，我國旅行服務業整體發展向好，出境遊、入境遊、國內遊業務均得到快速發展，產業規模進一步壯大，經營能力和服務水平等方面也有所提高，同時也呈現出新的發展態勢和問題。
（一）發展態勢
一是，在總體增長的格局下，線上旅行服務業將保持強勢發展，線上旅遊滲透率將不斷提高；二是，移動網際網路技術的進步使旅行服務的商業模式和組織形式處於持續重構程序中，讓步入成熟期的線下旅行社開始對自身商業模式進行再梳理和戰略再調整；三是，資本戰不斷升級，加速行業併購整合，越來越多的線下旅行社，開展投資、併購、重組、融資等資本活動，提升發展活力；四是，頻發的自然災害、社會事件以及各種旅遊意外事件等均讓旅行服務業受到衝擊，面臨更多挑戰。
（二）存在問題
近年來，隨著國內外市場環境的進一步開放和資訊科技的突飛猛進，旅行服務業的競爭愈發激烈，市場秩序混亂問題頻發，存在著一系列阻礙行業更好更快發展的問題。一是，線下旅行社產品同質化競爭嚴重，市場競爭手段以單一的價格戰為主，從而導致行業整體績效水平低下，行業利潤率低；二是，線下旅行社面臨人力成本和店面租金上升、經營成本增加的經營困難；三是，線上旅行服務企業取消訂單退款難、刷單、霸王條款、捆綁銷售等問題依舊突出，此外還存在著服務同質化、使用者黏性不高等現象。在此背景下，線上和線下旅行服務企業都面臨著企業戰略和經營模式轉型等問題。
趨勢
隨著國民生活水平的提高和消費觀念的改變，旅遊已逐漸成為一種生活方式，消費者對優質旅行服務的需求持續增長。在行業整體大繁榮大發展的背景下，旅行服務企業需要看清形勢，及時調整發展方向，提升創新活力。
（一）旅遊消費升級，個性定製成趨勢
我國已進入大眾旅遊新階段，傳統的走馬觀光式旅遊已經無法滿足國民消費升級的需求，個性化、品質化、休閒化、體驗化的旅遊產品與服務日益受到遊客的歡迎與追捧，近年來引爆旅遊市場的小團精品遊以及個性化定製遊便是最好的證明。攜程旅遊釋出的《旅遊3.0∶2017年度定製旅行報告》指出，我國旅遊業進入了以旅遊者為主導，以定製為代表的個性化服務時代。但從目前的市場發展態勢來看，定製遊還處於起步階段，業態細分尚未完全明晰，需要進一步的摸索和深度打磨，但不可否認其巨大的發展潛力。
（二）線上線下深度融合，服務品質化是關鍵
目前看來，線上線下旅行服務商由於各自核心優勢的不同，仍存在一定的差異。但線上旅行服務企業在覆蓋大規模的使用者之後，落地服務和深耕產品將成為其發展的方向，而線下旅行社在完善線下網路佈局、保證服務質量的基礎上，為了爭取更多散客化群體的市場份額，必定會在網際網路技術和運營等方面加大力度。隨著線上、線下旅行服務商從競爭走向競合，未來將出現趨同化發展趨勢。但殊途同歸，兩者最終都要回歸到為消費者提供一站式旅行服務這個根本上，二者之間的競爭終將要回歸“服務”本質。
（三）賦能旅業，智慧技術引領行業創新
大資料、人工智慧等技術，給旅行服務行業帶來了新的變革，推動著行業的創新與發展。基於大資料共享的雲資料平臺，能夠幫助旅行服務企業準確刻畫使用者畫像，實現精準化營銷，並能通過海量資料的沉澱積累、有效的供應鏈管理系統快速響應遊客需求，除此之外，在場景化營銷、創新業態等方面，智慧技術也將有很大的發展空間。對旅行服務業而言，人工智慧時代的來臨讓行業的未來充滿想象，唯有提前佈局才能最終勝出。
戰略
在行業發展急速變化的背景下，我國旅行服務企業需要建立目標明確、特徵突出、重點得當的發展戰略。
（一）服務增值戰略
技術的發展打破了傳統旅行社業依靠資訊不對稱賺取差價的商業模式，但卻無法撼動其在“增值服務”上的地位。因此，對旅行服務企業而言，要始終堅持服務增值戰略。一方面，旅行服務企業要嚴格秉持“服務至上”的工匠精神，憑藉令人信賴的服務培育客戶忠誠度，從而提升企業效益；另一方面，應圍繞遊客需求變化拓展服務內容。隨著消費者需求的日益個性化與多元化，圍繞需求變化不斷拓展企業服務專案，才能不被快速發展的時代所淘汰。
（二）社群化戰略
移動網際網路的發展催生出各種各樣的社群，處在社群中的消費者對旅遊產品與服務的需求越來越個性化，實施社群化戰略，爭奪C端流量，提高使用者黏性，成為旅行服務企業未來競爭制勝的法寶。對線上企業來說，需要找準自己的核心使用者及核心定位，做好內容沉澱和使用者積累，形成獨特的群落，構建獨特的使用者價值，從而打破同質化惡性競爭困境，實現個性化發展。對線下旅行社來說，需要轉變傳統門店佈局觀念，通過社群與旅遊行業的跨界合作，近距離、精準地為社群居民提供更有針對性的服務，以更加貼近使用者端。
（三）旅遊IP戰略
伴隨著旅遊消費的升級，個性化、稀缺性等內容性旅遊產品開始變得炙手可熱，旅遊市場的競爭不再是簡單的價格戰而是品牌戰，極具個性化和高識別度的“旅遊IP”顯得尤為重要。因此，旅行服務企業要深挖旅遊IP，實施旅遊IP戰略，以個性化的服務、獨特性的識別標誌打造旅遊IP產品，活化旅遊場景、創新旅遊玩法，滿足遊客個性化需求，提高旅遊體驗價值，增強使用者黏性，從而實現旅行服務企業自身的市場價值。
線上旅遊：從“新業態”到生力軍
1997年，隨著全球網際網路技術不斷革新，網際網路開始向傳統行業進行滲透，進而催生了中國第一批旅遊網站，如：華夏旅遊網、攜程旅行網、中青旅線上等。1999年，藝龍和攜程相繼成立，他們通過收購傳統的分銷商來拓展市場覆蓋範圍，是中國最早的一批OTA。BAT（百度、阿里、騰訊）也都在這一時期成立，對後來線上旅遊的發展與格局起到了決定性的作用。
群雄逐鹿
2003年12月攜程於美國納斯達克上市，隨後的3年裡，同程、窮遊、去哪兒、馬蜂窩、途牛相繼成立。線上旅遊開啟了電話呼叫中心服務與網路相結合的預訂方式，向旅遊消費者提供全方位的旅遊產品預訂服務。
基於中國龐大的使用者基數和休閒度假市場的需求，大量的線上旅遊企業開始獲得資本市場的關注，中國線上旅遊行業呈現出多元化、差異化的發展態勢。這一時期是線上旅遊快速發展的階段，傳統旅遊企業開始轉型，航空、酒店加強自平臺的建設，網際網路巨頭紛紛進軍線上旅遊市場，線上旅遊市場呈現出欣欣向榮的態勢。
2010年藝龍打響了同攜程的價格戰，藝龍放棄機票與度假業務，專攻酒店預訂市場。到2012年初，藝龍的酒店預訂量達到了攜程的一半。這迫使攜程不得不採取有效行動，同年7月，攜程宣佈投入5億美元與藝龍網對攻價格戰。2015年5月22日，攜程宣佈聯手鉑濤集團和騰訊收購了藝龍大股東Expedia所持有的藝龍股權，攜程出資約4億美元，持有藝龍37.6%的股權，成為藝龍最大股東，鉑濤集團持股約22.3%，藝龍和攜程的價格戰告一段落。
2011年，社群網站馬蜂窩正式成立公司投入運營，到2015年9月馬蜂窩使用者數已經過億；2011年，途牛獲得紅杉資本、樂天集團、DCM、高原資本等C輪聯合投資5000萬美元；開始佈局全國市場，設立多家分公司。2012年6月，美團剛剛開始啟動酒店業務，次年7月，成立了美團酒店旅遊事業群，業務範圍進一步擴大；2014年，阿里旗下的阿里旅行成立，開始進軍旅遊行業。
市場高度集中
戰勝了藝龍的攜程仍無法懈怠，抓住了旅遊搜尋引擎風口的“黑馬”——去哪兒仍然是攜程更大的威脅，經過激烈的價格戰，2015年10月28日，攜程和去哪兒合併，線上旅遊部分老玩家的“退場”給以價格戰為顯著特徵的競爭時期畫上了一個逗號，這以後，線上旅遊市場的集中化趨勢已經日益明朗。
攜程通過資本運作先後收購同程、藝龍、去哪兒，結束了老玩家混戰的時代。但市場並沒有給攜程太多的喘息時間，2016年10月，阿里巴巴集團宣佈，將旗下旅行品牌“阿里旅行”升級為全新品牌“飛豬”，2017年4月，美團點評正式推出旗下“美團旅行”。同程旅遊集團旗下的同程網路與藝龍旅行網在2017年12月29日共同成立公司同程藝龍，2018年11月上市。阿里和美團雖並未能撼動攜程系的“霸主”地位，卻也讓攜程感到了深深的危機。
時至今日，國內線上旅遊企業基本形成了如下格局：以攜程為首的攜程系，虎視眈眈的美團和阿里飛豬位居三甲，其次的同程藝龍、途牛旅遊、景域集團以及馬蜂窩等新型業態已經佔據了較大的市場份額。線上旅遊的集中度迅速提高，2C領域的新企業創業空間狹窄，TOP5的集中度涵蓋了約80%的市場份額，在市場高度集中、股權上升到BAT層面的情況下，惡性價格競爭暫時告一段落，行業創業熱情也迅速回落。
據易觀釋出的《中國線上旅遊市場年度綜合分析2018》的相關資料，2017年攜程旅遊網和去哪兒網市場份額居於前列，交易規模分別為3191.9億元和1514.2億元人民幣。攜程網佔據35.9%的市場份額、去哪兒網佔據17%的市場份額、飛豬佔據14.3%的市場份額。通過激烈的市場競爭，線上旅遊企業已經形成了大企業相對集中，中小企業日趨減少的態勢。
使用者開拓現瓶頸
根據2018年中國網際網路絡資訊中心（CNNIC）釋出的第42次《中國網際網路絡發展情況統計》報告，截至2018年6月，線上旅行預訂使用者規模達到3.9285億，較2017年底增長1707萬人，增長率為4.5%；線上旅行預訂使用比例達到49%，較2017年底提升0.3個百分點。手機成為線上旅行預訂的主要渠道，通過手機進行旅行預訂的使用者規模達到3.5862億，較2017年底增長1901萬人。我國網民使用手機線上旅行預訂的比例由2017年的45.1%提升至2018年的45.5%。這標誌著中國旅行預訂使用者的增長已經進入平臺期，圈佔新客戶或侵蝕傳統企業客戶的業務主導模式或將讓位於服務既有客戶的客戶主導思維。
隨著網際網路流量的集中化和新的使用者數量增長出現瓶頸，導致線上旅遊企業出現了四個動向：一是紛紛向上遊資源端拓展，例如酒店、景區等實體運營；二是介入實體零售網路和終端，例如攜程（6000家）、途牛（500家）、驢媽媽和同程藝龍（500家）大規模向線下門店進軍；三是飛豬、攜程等龍頭企業紛紛加入國際線上旅遊的競爭，開拓海外空間；四是轉型進入B2B領域和供應鏈領域，避免2C市場的激勵競爭。
旅遊垂直領域的發展前景對海外巨頭Booking、Airbnb、OYO等有強大的吸引力，已經在逐步進行國內佈局。此外，滴滴、今日頭條、京東等流量巨頭也開始佈局旅遊垂直領域。線上旅遊競爭格局相對平靜的水面下，孕育著新的競爭巨鱷。