著名分析師Ben Thompson：商業模式的靈活性是Netflix的成功祕訣
編者按：Netflix何以成為Netflix？不少人都給出了自己的答案。近日，著名分析師本·湯普森（Ben Thompson）在部落格上發表了一篇文章，給出了自己的看法。他認為，Netflix成功的祕訣，就在於其商業模式中的靈活性。文章原題為“Netflix Flexes”，由36氪編譯，希望能夠為你帶來啟發。
去年12月，Netflix上線了一部原創電影，名叫《蒙上你的眼》（Bird Box）。當時我正在度假，獲得與這部Netflix原創電影相關的資訊，主要是通過NBA各個球隊的Twitter。
但它們釋出的資訊跟這部電影並沒有多少關係，至少不是直接相關的。
比如，孟菲斯灰熊隊釋出了一個以《蒙上你的眼》為靈感的場邊座位競賽：
明尼蘇達森林狼則是在宣傳即將到來的與洛杉磯湖人隊的比賽的Twitter中透露了這個資訊。
我個人非常喜歡亞特蘭大老鷹隊在144-112慘敗給密爾沃基雄鹿隊之後發出的這條Twitter：
說到雄鹿隊，我也忍不住加入了這股潮流：
不過，最有意義的《Bird Box》推文還是來自Netflix官方：
這（宣發方式）是相當靈活的，而Netflix才剛剛起步。
《蒙上你的眼》的靈活性
根據Netflix近期公佈的報告，觀看《蒙上你的眼》的家庭使用者多達8000萬。
採取非常保守的假設，一個家庭算一個使用者，這就相當於超過7億美元的票房。如果一個家庭算兩個使用者，票房收入將能夠排在有史以來的前十位。
但有一種觀點認為， 《蒙上你的眼》的這些使用者並不是特別有意義。
問題在於，這8000萬家庭中沒有一個家庭真正明確地為《蒙上你的眼》支付了費用：他們是通過Netflix的訂閱“免費”獲得這部電影的。
而且，如果說他們中的大多數為了觀看這部電影，而支付大致相當於一個月流媒體服務費的票房費用，似乎有些牽強。
這種批評是正確的。但沒有抓住要點。 要點有三：
首先，Netflix並不指望票房收入：指出這家公司沒有從中賺到7億或14億美元，或者其他的什麼，比觀看《 蒙上你的眼 》的人數更沒有意義。
其次，與此相關的是，Netflix依靠的是訂閱收入。為了達到這個目的，在一個月內製作一部供其58%的使用者消費的內容，從定義上來說就是一個勝利(是的，價值約7億美元)。
第三，也是最重要的一點，《蒙上你的眼》的成功從多方面推動了Netflix作為一個聚合者的良性迴圈。
聚合者Netflix
從聚合者最重要的需求面來看，《蒙上你的眼》和其他成功的內容，對Netflix來說有三重意義：
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對目前的使用者來說，《蒙上你的眼》提供了兩個小時的娛樂和進入流行文化的“通行證”。這是Netflix的成本支出。
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對於潛在的使用者來說，《蒙上你的眼》以同樣的價格讓Netflix更具吸引力。或者換個角度來說，它降低了Netflix的使用者獲取成本。 這是一項營銷費用。
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對於邊緣使用者來說，《蒙上你的眼》是留在Netflix平臺上的理由，它降低了Netflix的使用者留存成本。這是一項運營費用。
後兩點，是聚合者之所以能夠成為聚合者的關鍵部分。在《定義聚合者》的文章中，我提到了聚合者的一些概念：
一旦聚合者獲取了一定數量的最終端使用者，供應商就會來到聚合者的平臺，接受聚合者的條件，這實際上是把自己商品化和模組化了。
然後這些被吸引過來的供應商又使得聚合者對更多使用者產生更大的吸引力，這反過來又吸引到更多的供應商，形成良性迴圈。
這意味著，對於聚合者來說，使用者獲取成本會逐步下降；邊際使用者會因為供應商數量的增加被吸引到平臺上來。
這又進一步意味著聚合者享受了贏家通吃的效應：既然聚合者對終端使用者的價值在不斷增長，競爭對手是極難從他們手中搶走使用者或者贏得新使用者的。
這與隨著使用者群體擴大面臨著使用者獲取成本增加的非平臺公司形成了對比。這是因為初始的使用者往往是有著完美產品市場匹配的一撥人。
然而，隨著這種匹配度的下降，產品的剩餘價值也會相應下降，並迅速變成負值。
一般而言，任何自己創造使用者價值的企業都不是聚合者，因為最終其使用者獲取成本會限制它的增長潛能。
那麼，問題是，為什麼供應商會進入Netflix的平臺？
第一個原因是Netflix付的錢最多。從供應商的角度來看，這是非常簡單的，但問題是為什麼Netflix付的錢最多？這是一個有趣的問題。 原因有很多：
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第一，Netflix向全世界的使用者出售內容。 這意味著它的使用者基礎比其他內容買家更大，這給了Netflix更強大的購買力。
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第二，基於我剛才描述的需求方動態，Netflix不僅僅是向現在的使用者銷售內容，它還能在未來幾年吸引使用者，從而使Netflix再次擁有更強大的購買力。
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第三，因為Netflix不是孤立地將任何特定內容商業化，而是作為整體訂閱服務的一部分，它一方面可以更容易地消化失敗(它的客戶有其他節目可看) ，另一方面可以獲取超額價值(因為使用者的終身價值遠遠大於一張電影票)。
這意味著，相對於傳統內容發行商，Netflix的風險明顯偏向於上行，因此價格上漲是合理的。（譯者注：近日，Netflix宣佈上呼叫戶訂閱費用。）
其次，Netflix擁有其他長期以來能夠一直吸引供應商的動機，尤其是對創意的把控力。 但《蒙上你的眼》的成功表明，Netflix同樣具有吸引觀眾的獨特能力。
當然，這家公司花了很多錢在《蒙上你的眼》的營銷上。但事實是《蒙上你的眼》之所以受歡迎，是因為它在Netflix上。
這就是Netflix的能力，也是驅使《蒙上你的眼》進入大眾意識的原因，雖然所有的供應商都喜歡賺錢，但是藝術家們尤其喜歡自己的作品被人看到。
所以，我們有了一個良性迴圈：Netflix對需求的控制吸引了供應商，供應商增加了需求。然後就這樣發展下去。
定價的靈活性
在 《蒙上你的眼》 釋出宣告和Netflix釋出財報之間(該公司在其他一些節目中也宣佈了類似的令人矚目的觀看數字) ，還有一條訊息：
Netflix將美國使用者的每月訂閱費用提高了2美元; 新的使用者將立即按照新的價格訂閱，而現有使用者將在未來幾個月逐步按照新價格付款。
其執行長裡德·黑斯廷斯(Reed Hastings)表示：
關於價格變化...... 你會看到它在這一年中的影響，這將明顯影響今年上半年的淨增長率。
但是相應地，你也會看到今年美國的平均售價有所上升，我們認為這將在2019年推動收入的加速增長。
這也是我們認為今年營業利潤率相應提高的原因，使我們能夠達到全年增長13%的目標。
對於Netflix來說，一個明顯的挑戰就是市場飽和了，尤其是在美國。 Netflix 在美國有6000萬用戶，截至2017年有1.26億個家庭。
考慮到賬戶共享的會很廣泛， Netflix在美國的 普及率幾乎肯定遠遠超過50%。 但仍然有增長的空間，大約有1億個家庭擁有傳統的多頻道視訊訂閱服務(即有線電視)。
但沒有訂閱Netflix的家庭要麼特別難以接觸(這就是Netflix與傳統電視服務商合作出售服務的原因) ，要麼特別節儉。
提高價格肯定會進一步抑制後者需求，在這一類使用者中，價格對使用者需求的影響特別大。
與此同時，Netflix顯然相信其現有客戶的價格彈性非常低：這家公司似乎沒有預期任何不好的使用者波動，這是合理的，因為以前的價格上漲沒有出現任何問題。
更廣泛地說，它也體現了理解《蒙上你的眼》和其他Netflix原創內容如何影響需求的重要性：
上圖是我在上面提出的觀點的直觀表示：現有使用者的價格彈性較小，邊緣客戶更有可能留下來或註冊服務。
至關重要的是，這對Netflix價值鏈的每一部分都是一個勝利：訂閱使用者獲得更多價值，Netflix獲得更多收入，供應商獲得更多資金。
流媒體價值鏈
價值鏈中 的大部分是顯而易見的，至少在這一點上是這樣。但就Netflix的競爭對手 而言，這 尤其值得注意。
例如，傳統的電視服務價值鏈有四個參與者：供應商、網路、分銷商和終端使用者。
在主要的限制因素是時間和實際需要將電纜連線到終端使用者的電視機背面時，這樣的價值鏈設定有道理的，但在一個沒有時間限制、通過網際網路進行傳播的世界裡， 這是一個很大的障礙。
看看美國全國廣播公司(NBC)最近發表的宣告，以下內容來自CNBC：
康卡斯特(Comcast)宣佈，公司旗下的NBCUniversal計劃在2020年第一季度向訂閱傳統付費電視服務的使用者提供免費、廣告支援的流媒體服務，包括像Charter、AT&T、Cox和Dish這樣的競爭對手的使用者。
一位知情人士告訴CNBC，對於那些沒有訂閱付費電視服務的使用者來說，這款流媒體產品將包括1500小時的NBC電視節目，如《週六夜現場》和喜劇電視劇《公園與遊憩》，以及數百小時的環球電影，每月大約要花費12美元。
這家公司宣佈，這項服務將由邦妮·哈默（Bonnie Hammer）運營。
這聽起來像“電視無處不在”（ TV Everywhere ），一個允許訂閱傳統付費電視服務的使用者使用有線賬戶登入專用應用程式的計劃。問題是，傳統電視服務的價值鏈確保了“電視無處不在”會變得一團糟：
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消費者必須在每個網路下載一個應用，而不是隻有一個應用
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並不是所有的電視網路都支援“電視無處不在”，或者說提供的支援並不一致
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並不是所有的有線電視網路都支援“電視無處不在”，或者說提供的支援並不一致
簡而言之，“電視無處不在”試圖將圍繞有線電視建立的價值鏈應用於一種全新的模式，這種模式帶來了大量的錯位和效率低下，其中大部分由終端使用者承擔。順便說一下，舊的廣告商業模式也是如此。
相比之下，Netflix創造了一條與流媒體模式完美契合的價值鏈。
Netflix生產和發行的整合，也極大地增加了它的靈活性，在供應和需求兩方面都有可開拓的市場空間。在需求方面，如上所述，Netflix可以覆蓋全世界以及未來的使用者。
同樣重要的是，在供應方面，Netflix 可以根據各種交易條款提供各種內容。 黑斯廷斯在財報電話會議上表示：
我們的主要目標是製作最好的內容。我們在前幾個季度已經說過，這是幾種不同商業模式的組合，取決於誰擁有IP。
所以，我們要做的就是做最好的節目，而不是停留在商業模式上，因為消費者真的不理解這一點。
舉例來說，去年，我們有140個不同的節目在世界各地的網路上首播，而 Netflix 則在世界各地的網路上首播。明年，這個數字會接近180。
這些都是與其他國家的當地製片人聯合制作的。然後在那個國家的電視網播放，然後在 Netflix 播放。
但是當我說聯合制作時，我的意思是，我們是在劇本階段，我們是在第一個投資階段，我們就創造性地參與了這個節目的製作。
Netflix有自己完全擁有的節目，擁有對 像黑斯廷斯描述的混合節目 的首播權，以及第二輪節目的首播權，它涵蓋了所有型別的節目。
重要的是，雖然有些型別的節目比其他 型別的節目 更有利可圖，但所有這些都使Netflix的服務對使用者更具吸引力。
對於像迪士尼這樣的公司來說，這將是一個特別的挑戰：公司正在將其未來的很大一部分賭注押在由自己的IP驅動的流媒體服務上，但並沒有表現出像Netflix那樣擴大供應的意願。
這將限制公司在消費者使用者增長和長期定價能力方面的優勢。
競爭的靈活性
這兩點是相關的：價值鏈中間更緊密的整合，意味著價值鏈邊緣更加靈活和模組化。
Netflix知道這一點，這也是為什麼這家公司甚至懶得給康卡斯特或迪斯尼貼上競爭對手的標籤。
這家公司在給投資者的信中寫道(重點是後來加的)：
在美國，我們獲得的電視螢幕時間約佔整體電視螢幕時間的10%，比手機螢幕時間少。在其他國家，由於我們的服務滲透率較低，我們獲得的螢幕時間百分比較低。
我們贏得了消費者的螢幕時間，包括手機和電視，與眾多競爭對手拉開了距離。 我們與《堡壘之夜》（Fortnite）的競爭比HBO的競爭還要激烈......
我們的成長是基於我們的體驗有多好，相比之下，所有其他的螢幕時間的經驗，消費者選擇。
我們關注的不是迪斯尼 ，亞馬遜或其他公司，而是我們如何為我們的使用者帶來更好的體驗。
這可能是Netflix最大的靈活性：Netflix對自己的地位如此自信，以至於它實際上表明，如果使用者選擇看電視，他們就會選擇Netflix。 這家公司知道，自己的模式要好得多。
原文連結： https://stratechery.com/2019/netflix-flexes/
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編譯組出品。編輯：郝鵬程