花唄4年“成長史”：危機、剋制和取捨
文 | 高歌
編輯 | 張雨忻
“雖然（專案）很想上線，但內部有爭議，不能上線，這件事情被預演了七次。”花唄事業部資深產品專家楊曉回憶，“後來有人開玩笑說要不然把你們產品做成一個配置專案，在後臺配置一下就可以上線。”
“花唄”是螞蟻金服基於消費支付場景推出的一款信用消費產品。消費者在淘寶、天貓以及線下商家購買商品或服務時，在支付寶中選擇“花唄”付款，可享受41天免息期以及分期還款服務。目前，花唄的戶均消費金額約700元，70%的使用者額度在4000元以下，整體使用者體量已經過億。
2012年還沒有花唄這個名字，在公司內部孵化的是一個叫“維他命”的專案，主要解決支付順暢問題。有一次，維他命距離上線就差臨門一腳——是一次和天貓的活動合作，廣告、活動頁面、資源位已經全部設計好了，決定星期一上線。
然而就在星期天的時候，團隊覺得“還要再糾結一下”。當時的糾結便在於“擔心這個商業模式同業能不能接受，使用者會不會接受”。可這一糾結，也“連累”天貓的同學熬了一個通宵，活動需要重新撤換，有上百個資源位需要重新修改。
維他命團隊心裡也很難受，因為已經為一件事情準備了這麼久，有些撐不住了、熬不住了，這次已經臨門一腳，覺得終於可以上線，結果又擱淺了。維他命團隊第二天早晨買了七八十杯咖啡，去和每一位通宵的天貓同學說“對不起，給你們添麻煩了”。
在類似的糾結中，維他命團隊花了2年多的時間反覆思考、測試，這個專案終於在2015年以“花唄”品牌名上線。但上線之後，接踵而來的卻是一場挫折。
“爛草莓獎”危機
花唄獲獎了，只不過是人人唯恐避之不及的“爛草莓獎”。
紅草莓獎和爛草莓獎，是阿里內部評優評劣的產品文化，前者頒給對客戶有卓越貢獻的團隊，後者則是頒給服務不到位的團隊。
苦心經營的產品被冠以“爛草莓”稱號，恐怕是阿里產品經理最不願意看到的事情。眾目睽睽之下，十幾位花唄團隊成員一起上臺接過“爛草莓獎”，留下了一個令人難堪的“高光時刻”。
原因是2015年5月上線的一個簡單動作，花唄在支付寶中的支付鏈路上做了一個“快速開通”，給很多使用者留下了預設開通的印象。由於開通太容易，使用者沒有感覺，某一天忽然被通知還款時才後知後覺地發現：我是什麼時候開通的花唄？為什麼我不能主動選擇？實際上花費的錢還是那麼多，但積少成多忽然冒出來的一筆還款，多少令人感到不快。
被投訴“預設開通”，花唄受到了監管問責，甚至還因此被罰了款。儘管花唄反覆解釋設計的初心只是產品的易用和簡單，但“我怎麼莫名其妙用了花唄？我不記得我開通過”的強烈感受已經佔據了部分使用者的心智。
輿情發酵的速度很快，消除卻是個漫長的過程。花唄事業部總經理邵文瀾3年半前接手花唄，她履新以來最初的幾個月都在做輿情發酵以後的消毒。
“你們無法想象這件事情對花唄的影響，一直到2016年雙11之前還有這方面的輿情。”邵文瀾表示，“事實上如果預設開通這個概念在那裡的話，對這個產品是毀滅性的。”
“爛草莓獎”之後，花唄團隊用7個月的時間，改造了存在問題的70個體驗功能點。花唄團隊的決策風格也愈加“剋制”，如果出現使用者體驗不佳的業務，“砍起來也非常堅決”。
打破“套路”
翻看專案成立之初的第一個文件，花唄事業部資深運營專家楊曉形容當時的花唄“沒有很多野心”。當時楊曉的預期是，這個產品也許每天有30-60萬人使用，總共有五六百萬個客戶。
而如今擁有過億使用者的花唄已經遠遠超過了這個預期，且70%的使用者是第一次使用信用消費。
這跟花唄的定位有關：服務認真生活的人。
這背後是每一個做創新產品的團隊都要思考的問題——是要做一個純金融服務的產品，還是網際網路產品？
花唄團隊中有純網際網路背景的人——花唄事業部總經理邵文瀾有十幾年網際網路電商經驗；也有純金融背景的人——楊曉則是金融從業者，曾供職於招商銀行。
花唄想融合團隊中金融服務和網際網路的基因，把自己變得不一樣。
金融產品有一些固有的套路：比如申請信用卡有一定門檻，需要開具這樣那樣的證明；比如要先通過風控手段確定你是個“好人”，再給出相應的額度；比如因為服務資源有限，考慮到二八原則以及投入效益，優先服務高淨值客戶。
花唄想服務更多普通人，所以先邁出了“信任”的一小步。經過和風控團隊漫長的互動和討論，2017年1月“迷你花唄”上線，先提供一個微小的額度，再根據使用者的成長表現提額。
額度不多，但迷你花唄在嘗試打破固有模式：降低使用門檻，不再需要提供複雜證明；先給出一個小額度，風控由貸前轉向貸中；服務更多普通人，而不是高淨值人群。
迷你花唄覆蓋到了一群“沒有資料畫像”的人，選擇先相信、後成長。通過觀察這部分使用者的成長，花唄團隊發現，一個客戶一個月之內已經支付了四五筆以上，50塊錢馬上就不夠用了,會嘗試提供小幅提額選擇。這個提額可能會是50-500塊錢以上，之後是500-1000元的區間。
這給花唄團隊，尤其是風控團隊帶來的信心是，原來基礎的信任是可以實現的，先提供一個小小的信任，然後去做逐步的風控，根據中間的表現來提升它的額度。
當然，花唄在當時是一個創新產品，幾乎沒有先例可以參照。所以團隊在金融服務和網際網路兩種思維之間難免面臨相互博弈，甚至“撕扯”。
純網際網路背景的人追求極致，有時在金融背景的人看來顯得“很傻很天真”；純金融背景的人習慣思考風險，又會被詬病“怎麼會設計這麼複雜的流程”。
楊曉舉例說，比如出賬日和還款日的爭議。花唄團隊將出賬日和還款日分別設定在1號和9號，作為一個為金融小白設計的產品，想要傳遞一個特別簡單的概念：這個月消費，下個月還。但從金融視角來看，1號出賬、9號還款，資金的走向就是“鋸齒狀”的，資金運用效率會變差，資金成本將增高。
最終，花唄選擇了“簡單”，沒有設定更多的出賬日和還款日來平滑資金曲線。
另一個例子是最早花唄有一個分期，要求客戶先還掉一點點，剩下部分再來做分期，因為從風險角度考慮要證明客戶的還錢意願。但這部分客戶不理解為什麼要還這一點，這一點是怎麼算出來的，為什麼多為什麼少。最後花唄選擇減去了這個需要先還的部分，可以全部分期。
楊曉稱，“在金融規則和使用者的認知之間，我們在一點點地更靠近客戶所認為的簡單和明白。”
逐步擴大的場景
螞蟻金服最初做花唄的想法是希望在雙11活動期間為支付高峰期兜底，讓支付可以快速平滑地進行。但顯然，花唄團隊並不滿足於僅僅做一個活動期間的支付輔助工具。
最初花唄想服務的是年輕人，用邵文瀾的話說，至少先幫年輕人得到一些相對公平的網際網路金融服務。年輕人的使用為花唄帶來了高速增長，2017年開通使用花唄的90後數量達到 4500萬人。
爭取到年輕人之後，花唄看到了更多可能性。邵文瀾對36氪說，財務不時會問為什麼花這麼多費用還不賺錢，原因還是希望能夠有更多人可以用。所以，邵文瀾在考慮的是，怎麼讓更多的人使用花唄，怎麼樣可以到處都使用花唄？
邵文瀾表示，花唄是靠認真工作和生活就能得到基本信任的一個低門檻產品。“花唄是一個零錢包，一個備用金，當你困難的時候，通過手機就付過去了，這是兜底的部分。”
楊曉提到，有一次想看一下花唄典型使用者形象是什麼，結果發現是30-35歲的年齡層。與此同時，越來越多的70後開通和使用花唄，城市也越來越下沉，伴隨著支付寶線下支付一層一層的滲透，二三四線城市使用花唄的佔比越來越高。
但花唄的訴求不是拉新，而是“更多使用者使用”，楊曉指出了具體做法上二者的分別：“一種做法是拼命把使用者往裡拽，比方說花唄准入了1000萬用戶，拼命去提升這1000萬用戶的滲透率。另一種做法是允許更多的人做開通，磨鍊產品功能、場景、權益、服務，這個過程裡客戶會更主動地進來。前者是強運營手段，後者是降低使用門檻，找到沒有被覆蓋的使用者，找到可以為他們服務的方式。”
不斷地拓場景是其中的方式之一，但其中的難度在於讓商戶接納花唄這個產品以及費率。花唄更多是和支付寶一起進入線下的，且受支付寶掃碼支付的啟發，今年花唄通過“收錢碼”的方式，覆蓋了很多線下商戶。
更多場景使用和更多使用者使用是彼此相關的，使用者忽然發現，早上喝豆漿也可以用花唄了，打車也可以用花唄了，使用意願也就更高。商家也是一樣，當商家發現以花唄分期來結算產生了20%的銷售帶動率，也就能夠去權衡接納新事物的投入和產出。
花唄已經不再是當初那個預期每天30-60萬用戶使用的“沒有野心”的產品。從雙11活動期間的支付兜底到一個擁有億級使用者的獨立產品，從面向年輕人到面向所有人，它的場景在不斷擴大。
這個過程中也難免一些質疑，“花唄讓月光族變成了月欠族”“花唄鼓勵超前消費”……人們評價花唄不僅僅是在產品層面，而且在社會責任層面。
“我們心裡一直緊繃風險那根弦。”文瀾說，“比如我們給的額度對某個使用者來說太高了，會不會把額度濫用了。這裡面如果做的不好，就是一個產品的社會責任，包含金融責任在裡面，就是懸在我們頭頂最大的一把劍。”
剋制是最好的辦法。“剋制”在分享過程中被反覆提及了7次，其中一個剋制的表現是對於“提額”的謹慎態度。針對22歲以下符合所有要求使用者,最高額度上限不超過2000元；為了幫使用者遏制消費衝動，調低額度後30天內不能調回；針對一些特定場景（如醫院）開放的臨時額度，一旦脫離特定場景就無法使用了。
在做什麼和不做什麼的選擇中，花唄主動捨棄掉了一些市場，比如租房、醫美、大額教育、直播打賞等等。“在這些場景裡會不會有人衝動消費，不知道花出去多少錢，會不會被騙被欺詐，我們看不清楚，所以我們就後退一步，採取比較審慎的態度。”楊曉說。
金融風險還是極致體驗，服務年輕人還是所有人，要利潤還是要使用者增長，每一步微小的選擇讓花唄成為了今天的花唄，當然它還有很長一段路要走。