當領導：請先把員工推到谷底，再拉他一把！
一位時不時幫你認清現實、將你推入深淵之後再伸手拉你一把的領導，才算是一位優秀的領導者。
但大多數要麼是隻做到了前者，要麼是隻做到了後者。在實際的工作中，你偏向於哪一種?
上面一張類似的圖，前段時間在朋友圈刷屏，是美團副總裁王慧文所發，還配了一段文字：
“有擔當的管理者，一個重要的責任，就是把下屬從愚昧之巔推到絕望之谷，至於他能否爬上開悟之坡，就看各人造化了。”
我看了一下我的朋友圈，轉發的大多是領導，說明當領導的對這句話很有共鳴。
我也是當過領導的，看到後也覺得很過癮。
因為領導們都特煩一種人：那種自我感覺良好，不知天高厚，又沒真材實料的人。
遇到這種人，一腳把他們從山頂踹下去，太爽了……
可是，理性思考一下，王慧文這話說得不夠完整。
如果一個領導者的主要任務，就是把屬下推下去，任其自生自滅，全憑各自造化，那領導也太好當了，就比誰腳勁大，誰會施虐即可。
如果真是這樣，領導者的價值又在哪裡呢?
所以， 我認為這句話最好這樣改：
“有擔當的管理者，一個重要的責任，就是把下屬從愚昧之巔推到絕望之谷，然後伸手去拉一把，至於能不能拉得上來，就看各人造化了。”
01
為什麼要把下屬推到絕望之谷?
我讀MBA時，變革管理教授說，對於一個變革期企業，領導最重要的是“塑造怨景”。
我們一聽，有點失望，這有啥新鮮的，“塑造願景”這領導力名詞，都快爛大街了，還有什麼好講的?
但是教授說，你們理解錯了，是“怨恨”的怨，而不是“願望”的“願”。
因為在變革期，管理人們的恐懼，比管理人們的期望更有用。
一開始，還是不太明白，後來從事諮詢管理工作，見得多了，才發現真的如此。
在一個動盪的環境，你光講希望不行，你要先講員工恐懼的東西，你要為員工設下一個共同的假想敵，此時，大家就會特別團結。
就如《想像中的共同體》說的：
把一群人，放在一個泥沙俱下的環境中，再讓他們面臨共同的假想敵，這群人馬上會變得密不可分，並擁有巨大的能量。
所以，你會發現那些優秀的企業，都不會讓員工特自在，他們標榜的都是一種危機文化。
就像任正非常說的：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感”;
馬化騰也常說：“我們隨時可能像那些巨人一樣倒下，你去摸摸，可能還有體溫”;
馬明哲也說：“平安唯一不變的就是一直在變，如果忘掉這點，那就不平安了”。
這些企業，都是在塑造一個絕望山谷，同時還給你看到一個開悟之坡，這樣員工被夾在野獸與美女之間，只能拼命奔跑。
組織行為學中有個概念叫做：“祛媚”，什麼意思?
簡單講，就是去掉新員工身上的媚俗，讓他們認清現實的樣子。
因為剛剛步入職場的新人，會把現實烏托邦化，總把職場生活想象成理想的樣子。
他們會對自己有過高的期望和評估。
我招過一些新人，很多都覺得自己是來幹大事的，甚至給他個國家，他都能管好。
與此同時，他們對身邊的同事和領導也有不合實際的指望。
他們覺得同事溫情相待，領導無處不在的指導，這些都是天經地義的。
可現實往往不是這樣，甚至還更殘酷。
所以， 領導需要提前釋放這種殘酷。
因為，到了中途，再被殘酷淘汰，無論對組織，還是對個人，損失都更大。
還不如一開始，就絕情一點，能留下來的，都是“祛媚”過的，以後成事概率更大。
曼聯總教練弗格森在他的《領導力》一書中，曾講過這樣的事。
他在引進新隊員時，會播放一段視訊，是那名球員以前最糟糕的比賽。
播完後，會問：“當時發生了什麼?”
其實，弗格森對當時發生了什麼並不感興趣，只是想看看球員的反應。
只有當對方說自己不夠好，還能變得更好時，才代表其心智的成熟，因此可以入隊。
如果把責任都推卸給別人，則說明這個人不適合在曼聯。
你看，這就是弗格森的“祛媚”大法：你在外面再牛逼，來我這兒，我就先把你打回原形。
總之，把屬下推到絕望之谷，在組織上是一種“怨景”塑造，而在個人則是一種“祛媚”，都是為了製造一種危機文化，就像下面這個小故事，很形象的展現這一點。
爺爺問孫子：“如果把院子交給你管理，這時豬因飼料不好暴跳如雷，狗因看門太累半夜睡覺，驢因磨坊環境太髒無精打采，你怎麼辦?”
孫子說：“我要給豬換飼料，合理安排狗的工作量，改善驢的磨坊環境，安撫它們，穩其心。”
爺爺暴跳：“你這敗家孫子!你應該告訴它們狼來了!”
02
為什麼還要拉屬下一把?
我在任營業部經理期間，會有一些同行來應聘，我經常會了解一下他們跳槽的原因。
發現收入並不是主要的原因(因為這個行業水平差不多)，最主要的原因是：得不到上級的指導。
曾有一個口直心快的女孩，描述她的領導，那話讓我記憶猶新：
“領導總把女人當男人使，把男人當牲口使，卻從不提供任何幫助……”
那女孩過來後，表現的非常出色，成為我們部門的中流砥柱。
我當時就想，競爭對手的領導難道是我們的臥底?把這麼好的員工逼走，那是在給我們輸送人才啊。
美國管理學家諾爾·迪奇，在一項忠誠度的研究中發現，除了收入，影響忠誠度最重要的一個因素，就是員工的受重視程度。
就像中國的一句成語：“將心比心”，你把員工推下山谷，就此不管不問，別人怎麼可能有忠誠度?
而且，時代也變了，以前70、80後就職的年代，大家是“打工”思維，覺得既然端著你的飯碗，我就安安分分，聽你擺佈。
可現在90、00後登場，他們是“合夥人”思維，我們是一起來做事業的，你不能老打壓我，你還要能幫到我才行。
時代改變，按說管理思維也應該隨之改變。
但是，很多管理者，似乎還沒轉過彎，還在提倡什麼“挫折文化”“愚忠文化”，動不動用恐嚇說事，就如王慧文的這套說法，不知能被多少管理者借題發揮。
可是，他們沒想明白的是，那些你能嚇到的人，都是離不開公司的人，那些有能力離開的人，你多半是嚇不到的。
我尊重的一位老領導曾對我說：
“對待屬下，先拋開公事不說，人家跟了你幾年，你總得幫別人長進一點吧。”
我很認可他這句話。
因為我見到的多數年輕人，都很上進，對他們來講，最大的問題往往是：未知的無知。
也就是說，他們經歷太少，很多事不知道要怎麼做，更不知道哪個是對，哪個是錯。
他們需要更明確的一個參照，更及時的一個反饋。
所以，往往上級的一句提醒，可以把他們從泥濘邊緣拉扯回來;
領導的一點點指導，就能讓他們少走很多彎路，甚至受益一生。
從這個角度，領導的一點付出，是一件價效比很高的事。
就像我與那位領導相處的5年裡，經常會被各種指導。
從日常著裝，到見客戶的談吐，到經營分析，甚至到對人性的理解……
那也是我成長最快的5年，就這點來講，我還是挺幸運的。
他那句：“人家跟你幾年，你總要幫別人長進”。
也是我聽過最好的領導力箴言，雖然如此簡單，卻又顯得特別的厚重。
我讀過一框的管理學書籍，上過一打的領導力課程，可那些厚重的技巧，在應用時，又顯得那麼的膚淺。
也許，正是這世道充斥了太多厚重的膚淺，才讓這種簡單的厚重顯得更為難得吧……
