怎麼讓銷售預測不再成為組織發展的模糊邊界?
世界經理人專欄
銷售 預測是對未來銷售情況的預測，銷售預測可以直接生成銷售計劃，而銷售計劃的中心任務之一就是銷售預測，無論企業的規模大小、銷售人員的多少，銷售預測影響到包括計劃、預算和銷售額確定在內的銷售管理的各方面工作。
那麼問題來了，該如何提高預測的準確度呢？有這樣二個主要的想法存在於現實中，並一直困擾著我們的工作：
想法一：
銷售離需求最近，最瞭解需求，所以處於最合適的地位做預測，自然也該對預測的準確度負責了。這種認為是相當錯誤的，銷售的績效主要看銷售額，你可以把預測作為一個輔助指標，如果讓預測的準確度成為該銷售的主要績效指標，那麼一定會很大程度消耗銷售人員的時間分配。並且除了汽車行業，其他行業的客戶並不願意分享他們的業務預測（如果大家有興趣，我們可以另外展開討論：銷售員到底有多少工作要做？）
點評：預測的基本功是資料分析，而目前大多數製造業企業常用的預測方法還是銷售人員預測法，它是將銷售員上報的階段預測資料進行簡單的算術加法，有些也有新增一些簡單的加權計演算法後，就作為運營部門的物料準備資料上報，運營部門再按照 ERP 預先設定的演算法得出庫存或備料計劃。
當下對資料處理要求掌握的技能已經不是簡單的加減乘除了，資料分析工具日新月異，除了我們常用的輕資料處理工具如 Excel, MySQL, PowerBi ，有些業務已經開始使用大資料處理工具如 SPPS, Python 中的 Pandas ，還有 HiveSQL 。顯而易見，銷售員並不具備這些資料分析能力，哪怕是銷售總監。提供好預測的基礎資料固然是銷售人員的職責，但顯然他們的時間不應該大量浪費在這個上面，他們有更需要他們的戰場。
想法二：
有人提出好的銷售預測是 " 由事實開始，由判斷結束 " ，建議預測的責任人應該是計劃人員，他具備資料處理技能，應該由他和一線銷售員密切接觸獲取銷售資料，然後依靠資料分析工具進行資料判斷，從而制定和修改物料計劃。
點評：績效驅動下的銷售員往往會隱瞞或弱化銷售預期，不在一線的計劃人員對市場完全沒有感覺，純資料技術判斷會和現實市場偏差很大。也就是說，他無法做到定量和定性的完美結合。
市場情況瞬息萬變，既然上述兩種方法都有缺點，因此放眼全球，銷售預測無論如何也做不到精準，那麼我們該有什麼辦法來應對呢？正確方法有以下幾種：
1， 建立 敏捷 小組 CFT 機制
要有好的組織結構和績效制度保障，才能使 CFT 發揮作用，不然， CFT 就會變成邊界垃圾桶。怎麼建立敏捷 CFT 小組？有興趣的我們可以個案討論。
2， 組建 柔性 採購體系
公司採購考察供應商的關鍵指標之一就是供應商的柔性程度，從產品研發到隨時按需求交貨，很大程度上是考驗我們的系統協同能力，而不是銷售的預測能力。那些死抱著銷售預測是銷售的事而不警醒的企業，事實會證明大多活不了一個客戶生命週期就會被 kick out 。試想，除了壟斷，誰會被一個供應商短板限制了自己的木桶容量。
3， 做好 精益 生產工時管理
面對激增的需求，有能力在短時間內組織提升生產力也是一個不錯的辦法。
4， 打造 應急 物流保障
做好了柔性採購體系，有了精益生產工時管理能力，當然接下來就是要交付，而應急物流能力可以幫助我們比競爭對手贏得寶貴的幾天時間。要知道幾天時間足以為生產和採購贏得喘息機會，為銷售搶到訂單。
在物聯技術沒有完善之前，當前尚沒有任何數理模型能把預測的準確度把握在可控範圍內，也就是在± 10% 之內。因此，銷售預測的正確開啟方式只有通過以上 4 種方法搭建起敏捷反應制度，打破各自為政的僵化官僚組織，從而真正對瞬息萬變的業務起到真正的支撐作用。
單兵再厲害，終究抵擋不了海陸空導的系統部隊協同進攻。只有打破組織的模糊邊界，讓系統作用發揮極致，才是真正的營銷核武器。