<連載15>為什麼你規劃的產品總是不對路，應該怎麼辦？
一個合適的從路線圖可以從兩個角度實現：它實現了大目標（公司的願景），但它同時可以足夠靈活，能適應市場的變化，更關鍵的是，它被整個團隊所理解和支援。
<讓產品從0到1系列第 15 輯>
文 | 杜鬆，公眾號 | 產品微言
《從點子到產品》的前兩個部分，我從業務模式到產品框架，從需求調研到業務流程，系統的覆盤了整個O2O平臺的搭建過程，講述的內容都是圍繞如何進行產品的設計。
從今天開始，我們要進入到第三個環節—— 作為一個產品經理到底如何管理整個新產品的開發過程 ，這包括產品路徑規劃，產品流程管理等內容。
產品臃腫、人浮於事，看上去是管理的問題，本質上就在於缺乏對產品現狀準確和透徹的瞭解，沒有能夠有效的規劃產品的發展路徑，從而導致整個團隊陷入一種迷茫和慌亂的狀態。
作為一個產品經理，你的產品將如何發展，應該怎樣規劃它的未來？
是時候想想這個問題了。
01、 未來將往何處去？
產品路徑這個詞聽起來似乎很容易，最終輸出的也無非就是一張圖，但這種圖的作用和繪製的難度，可能跟你想象中的有一些不太一樣。
我們都認為自己在採用最佳實踐，行走在正確的路徑上，但實際上，很多團隊包括我親歷的很多團隊，都處於不斷的開發功能，不斷的釋出新版本的迴圈中，遺憾的是並沒有真正做成很像樣子的產品。
回顧這些年我經歷的專案，我總結起來造成這種情況的原因就出在“產品路線圖”上—— 我們沒有能夠讓自己走在一個正確的方向上。
那麼，到底什麼是產品路線圖？
路徑，根據百科的定義指的是使用繪圖工具建立的任意形狀的曲線，用它可勾勒出物體的輪廓，所以也稱之為輪廓線。
“ 產品路徑圖是產品需求在時間軸上的總體檢視，巨集觀的展示了產品的發展方向以及團隊何時實現目標。
可見，產品路徑是為團隊指明的一個方向，這個方向告訴我們要做什麼，不做什麼，也就是回答我們將往何處去的問題。
產品路徑示意圖
這是一個"馬賽克"化的真實產品路徑圖。橫軸是時間進度，它表示在這個節點範圍內我們應該去做什麼，怎麼去投入資源，會產出什麼。也就是產品路徑圖是整個團隊的遠景規劃，提供瞭如何實現目標的作業指導書。
有效的路線圖不僅僅是一個強調產品釋出和功能的時間表，它可以是很多東西，但不是產品功能的簡單羅列，更不是一個靜態的時間表。
1、不要把那些細細碎碎的產品功能當成了產品發展路徑，要把目標定位在企業的願景上。
路線圖是如何達成組織願景的階梯和橋樑，它指明瞭方向，最終的產出就是為了達成這一目標所的可量化成果。
2、不要把一個靜態的產品釋出計劃當作產品發展路徑，而要根據市場環境靈活調整。在建立產品路線圖時，對資源投入和完成節點不是首要考慮的問題，這些內容都必須根據專案的進展不斷細化調整。
把產品路徑圖理解為產品釋出計劃書，所帶來的最嚴重問題就是讓團隊限於產品功能的交付，卻沒有關注是否為使用者創造了價值。因為團隊必然把焦點內縮為交付時期，這將導致團隊只顧完成KPI指標，而不是使用者價值。
“ 你創建出來的路線圖既要足夠靈活，能夠根據市場情況作出變化，同時又能確保你在朝著組織的願景而開發有價值的產品，並最終實現組織的商業目標。
不要讓你的產品路徑圖變成一個脫離實際的、僵化的紀念碑，而是 站在更巨集觀的角度考慮整個產品全生命週期，思考如何能夠圍繞組織的整體戰略，將各方面資源整合起來，快速形成合力，推動產品的真正落地。
這是產品路徑圖的最核心意義。
02、 我們將要做些什麼？
產品路徑圖不是做成一個產品的功能清單，它應該是什麼呢？
答案是：主題，也就是需求在邏輯上和業務流程上經過處理過的分類特性。比如針對圖片的處理，包括縮放、裁剪、合併等具體功能，但邏輯上它們都是一個“編輯”分類，編輯就是一個主題。
制定產品路徑圖時，之所以反對直接的功能堆砌，其深層次的原因是“主題”不僅代表一個使用者的痛點，也涵蓋解決這個問題的諸多可能性，它 能夠引領團隊在嘗試解決問題時進行深入的討論“為什麼” ，而不是直接照搬“功能”。
比如地板有水，直接的解決方法是用抹布擦乾，但這種方法並不能讓我們真正瞭解問題的真正原因。事實上，解決”地板有水“這個問題的最佳方案可能是翻修下水道。
“ 主題是問題、需求、目標的結合，是產品開發範疇的集合，它標示出你想要獲取的業務目標，而不僅僅是產品功能的羅列組合。
當把這些具體解決方案從路徑圖上拿掉以後，你會發現整個團隊在解決問題上更自由，更有創造力。
以本系列的O2O平臺為例，在規劃整個產品時，採用了“魚骨圖”的方式，系統性的把整個平臺的“功能”做了一個完整的梳理。在做產品路徑規劃時，推薦使用這種方式來做“主題”分類，以免出現疏漏。
o2o平臺魚骨圖
在這個過程，我們就必須回到對需求分組的慎重上面來，充分考慮到產品的使用方式和流程，那些問題是使用者經常性遇到的，提供某些產品特性後，會造成怎樣的影響，使用者的需求直接是否存在相似性和依賴性等等。
主題和“功能”最大的區別是，構成“主題”的要素包括產出、成果、影響。
1、產出也就是當下要做的工作，也就是產品的具體功能。但它不包括具體的解決方案，需要在落地過程中發揮團隊創造力去完善。
2、成果是想要達成的成就目標，這個功能想要解決的具體問題，那些深刻困擾使用者的核心問題。
3、影響則是隨著成果所帶來的某項業務指標的變化。產品路徑圖既然是指導書，最終都必須落地到具體的業務指標上，而不只是一味的堆砌產品功能，從這點出發，我們也應該意識到，真正的產品經理需要為最終業績目標負責。
制定產品發展路徑圖的本質，就是為了指導我們的行動如何才能達成計劃的目的，往大了說，也就是組織的業務願景（ 好的產品願景應該告訴人們你的產品如何服務社會 ），它通過具體的成果檢驗我們的工作。
行文至此，我相信你應該大致明白到底是產品路徑圖，我們就可以開始著手繪製路徑圖。
03、 迭代演進是關鍵
產品路徑圖看上去那麼複雜，除了我們沒有真正搞清楚它的本來面目，第二個原因是因為我們不知道手頭上的產品當前真正處於什麼狀況，然後才是沒有掌握相應的工具。
“ 產品路徑規劃的核心問題在於你當前的產品現狀和問題，以及你所期望的產品應該是如何的，這兩者之間的差距如何才能實現跨越，為了實現這一目標需要投入多少資源，存在哪些風險，涉及到哪些技術或問題需要解決。
這也是我在經歷了很多混亂的局面以後才逐漸理解的一個問題，只是有些時候，這個問題的解決儘管有章可循，也不見得你很容易能夠操刀落地，有時反倒“惹火燒身”。
所以， 有朋友說這個問題，歸根結底是老闆的問題，而我想表達的意思是，如果你是PM，至少可以有解決這個問題意識和思路。
你想要解決這個問題，需要一套組合拳，關於路徑規劃的套路如下：
1、期望達到怎樣的目標
其實要想真正搞清楚我們期望達到的目標並將其量化出來不是件容易的事情。（ 產品經理一定要勇於和你的老闆溝通這個問題，它決定了你所能蹦躂的高度，溝通這個問題的最佳時機是準備入職之前 。）
這裡麵包括的因素可以參考兩個核心指標。
其一是產品所處於的業界標準（市場環境）。
產品路徑圖是一個產品的戰略方向，在規劃產品的發展路徑之前，必須要對市場有一個基本的判斷，必須要清楚你的產品在今天有何價值，以及你對產品未來的價值預期——產品路徑圖必須要能結合這個價值紐帶。
產品的發展路徑策略和產品所處的生命週期階段相關，在產品的引入、增長、成熟和衰退階段，其思路也會完全不一樣。
前期的重點是產品核心功能的開發，進入增長期更偏重的是如何在使用者引導和留存方面，如何保證產品與市場匹配，在成熟期則更多的是考慮如何最大化發揮產品的商業價值，提升投資回報。
其二是產品與使用者需求之間的距離（市場容量）。
市場空間不見得能夠準確評估，但至少需要確保一個新產品是進入一個有容量的環境，而不是過於狹窄的領域，比如同是社交領域，熟人社交和陌生人社交是完全不同的市場，職場社交又會更小一些，單一領域的社交又會進一步縮小規模。
這兩個問題，解決的是“盤子大小”的問題，以及組織對自己的認知問題和資源投入的決心和準備。所以，在加入任何一個團隊之前，一定要能夠搞清楚市場空間和資源投入水平， 不要一頭扎進那個伸手見底的池子，更不要輕易入夥那些”先試試看“的團隊 。
ps，遠離那些缺乏願景規劃（一頭霧水）的團隊，是產品經理們首先要準備的行業水平。
2、現在處於什麼位置
搞不清楚情況是很危險的事情，但確實很多產品的真實寫照，人們往往過於樂觀的估計當前的水平。
對任何一個產品而言，在做產品規劃都必須梳理當前有哪些功能是真正使用者所喜愛的，哪些是能夠創造價值的，這些功能與業界標準由哪些優勢或者差距，這些功能是否能夠真正的滿足使用者的需求和期待。
同時在技術上是否又有哪些優勢和先天性的缺陷，這些都必須有非常的清晰自我認知，通過對標行業找到差距，找準具體的問題點是非常經濟的做法。
這個分析可以藉助SWOT，詳細的梳理當前產品的優勢和弱勢，風險和機遇。通過對現狀和目標的對比找到你應該規劃的核心差異化能力，這個才是產品經理真正要努力的目標。
3、需求歸類和價值評估
這裡實際上就是前文的“主題”，如何進行評估需求進行價值打分，如何進行需求排序，這些都是“技術”層面的問題，不再詳細展開。
4、確定時間框架
產品路徑圖的時間框架，我的建議是以季度為單位，不同的產品要具體分析，但沒必須做成里程碑，制定某月某日的規劃是沒有意義的。
5、分階段演進
好的產品路線圖從兩個角度實現：自頂向下和自底向上的演進。
任何產品規劃都是一個分階段的逐步演進過程，即在搞清楚具體的產品發展目標（商業目標）後，將巨集大的戰略目標進行逐一分解，然後再對各個子目標的實現難度，投入成本等綜合因素考量確定產品分階段的發展規劃。
這種自頂向下的思路，包括從戰略到戰術的逐漸落地的過程，也包括從老闆到一線銷售的有序推動。但你不能僅僅只進行自頂向下的產品管理，因為這意味著你沒有注意到市場上發生了什麼。
所以你需要跟自底向上法糅合在一起，這種辦法會考察出現的所有機會，包括不同團隊的實現方案，不同使用者的反饋建議，以及從市場和競爭對手中獲知的資訊等等。
同時，技術本身的發展演進，也是產品規劃所需要重點考慮的因素。
“ 一個有效的產品路徑，一定是按照一定的時間框架，從業務和技術兩個維度建立互相促進匹配關係，根據組織的投入和收益水平，以及市場的發展狀況分階段的演進。
產品路徑圖不但反應我們所要完成的工作，也顯示所需要投入的資源和研發週期。
04、 常用工具推薦
工欲善其事必先利其器，好的工具當然對我們的工作有極大的幫助。
產品路徑圖也有很多優秀的工具，比如：
RoadMunk：https://roadmunk.com
Aha：https://www.aha.io
但實際上，完全可以用我們最日常的excel、思維導圖就可以做到，比如xmind的很多使用功能，很多人並不瞭解，前文的魚骨圖就是xmind直接提供的功能。
xmind
“ 產品路線圖的規劃，取決於產品本身發展以及公司的成熟度。
著眼於短期的成果時，勢必側重於監控眼前的產出，而隨著公司發展，通過都會開始思考遙遠的未來，這也會讓我們改變原先想要追求的東西，拿下更大的市場擁有更開闊的願景。
<本文完>
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【 產品覆盤 】 從點子到產品，如何打造一款2B的平臺型產品