你流失的使用者，在哪裡走掉的？
本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），世界經理人經授權轉載。
筆記君邀您，閱讀前先思考：
· 如何用產品實現企業的增長？
· 如何做好一個產品？
今天我和大家分享的主題是如何從產品經理變成一個增長的產品經理，然後變成公司的增長負責人。
我在過去的十幾年裡一直在做資料分析幫助企業來做運營、產品、營銷等各方面的工作。
我最早在Linkedin的資料科學部門呆了一年多，後來又去支援它整個的變現，親眼看到了一個公司開始成立它的增長團隊，不斷地用資料去優化的產品，進而驅動它的業務。
過去三年多時間，我從美國回國創業，創業做的產品就是GrowingIO。
以前我在Linkedin內部做，我發現企業內部的很多資料分析做得非常細膩，我當時就想能不能把大型網際網路公司內部的資料驅動產品變革的東西單獨做成一個產品，所以就有了今天的GrowingIO。
一、增長的過去和現在
Growth，增長的概念。
如何用增長的思維去做產品？
中國現在的市場環境有些冷，我不覺得它是一個永恆的冬天，但確實有很多變化。這張圖是艾瑞今年年中釋出的報告，它在講我們現在使用者的獲取成本在逐年增加。
這張圖是很簡單的一張圖，他講的是每一個移動手機使用者身上所承載的廣告費用應該是650元。（現在全國的移動網際網路使用者大約在9億人左右，平均每個人承載的廣告費用應該是650元。）
這背後有幾個很重要的因素：
第一，我們的人力成本在增加，從剛才釋出的產品經理報告可以看到，過去幾年產品經理的薪資在迅速增長。
另外一點，流量獲取成本在逐步上升。以前我們的產品關注獲客、新增，現在慢慢發展到關注它的留存，今天已經進入到關注使用者的使用時間了。
這種上升實際上也反映出我們的競爭在加劇。我們現在的頭部APP大概有11個，這些APP佔據了普通使用者75~80%的時間。
當很多頭部APP佔據很多時間時，那麼剩下的這一百多萬個APP或者說我們做的產品就要去競爭剩下20%的人的時間，這也是注意力的稀缺。
以前我們可以花大量的錢去買流量、買使用者。
前兩天王興還寫了一篇文章，他認為接下來我們每個企業都需要提高效率，我們的產品要慢慢變成企業增長的引擎，而不是隻靠單純的營銷，這是一個巨大的變化。
二、產品的變革
2000年，產品發生了巨大變化。
第一，以前的產品都是物理的、相對靜態的、看得見摸得著的，它是由原子構成的，比如說沙發，桌子、椅子、一杯水或者一個茶杯。
今天的產品大部分是由資料組成，是由0和1組成的。因此今天的產品經理思考產品時，要有一個非常擴充套件型的思維。
這種思維就是以前的沙發不能把使用者叫回來，也不能讓使用者有一個完整的生命週期的體驗。
但今天的線上產品是可以的，比如說我給大家放的截圖是我們的一個客戶。
大家可以看到，他們大量的業務都在線上，他們還做了各種版本來測試，到底哪個介面讓使用者有更好的體驗，更容易轉化。
這就需要我們今天的產品經理不止要去做產品的本質核心，還要把增長的概念一步步建立在我們的產品中。
案例一
一般來說，美國國內的一半流量在網站，一半流量在移動端，和國內有一定區別，但雙方的思維是很類似的，比如它們流量中有百分之七八十都是通過優化SEO（搜尋）得來的。
當這些使用者或訪客來到產品的介面，它有兩個登陸畫面，一個是立刻讓你加入，另一個是讓使用者看幾張圖片以後，再讓你變成會員。
大家猜猜這兩個東西哪個效果好，哪個效果差？選藍色的這麼多人，為什麼藍色效果好？是因為設計好還是其他原因？
藍色介面是他們經過大約2到3個月調整後定的一個方案，紅色是他們最早的一個方案，最後調整的結果是藍色的比紅色的要高30%多的獲客率。
它做了什麼？
因為它是個圖片社交網站，使用者來了以後給他看25個圖片，之後再把螢幕彈出來讓使用者註冊，使用者就有更多的意願。
但如果使用者來到他們網站，直接彈出一個註冊頁面的話，使用者就立刻走了。
其實這裡帶了各種各樣的假設，但真正把這東西落地要經過很多次的資料驗證和測試，比如說展示5張圖片，還是展示20多張圖片。
大家可以看到，很多東西的好壞並不是絕對的，想去證明的話，你需要用資料一步一步地驗證，用最好的效果來做。
三、數字化營銷
過去兩、三年時間，我們對使用者的真正啟用也有了一個新的理解。
以前網際網路金融產品經理需要有首次投放、再次投放，這需要有一種非常清晰的產品類漏斗思維。
需要把使用者在APP、網站、小程式、H5等上面的轉化細節都用漏斗清晰地記錄下來，找到衰減非常明確的地方，對它進行優化。
這些優化在很多網際網路企業裡，特別是大型成功的網際網路企業裡已經做的比較極致了。
比如我2007年加入eBay時，他們專門對註冊優化的團隊有50人，專門對購物車頁面和支付頁面優化的大概有40多人。
通過對比流失和成功的使用者，可以看到它們之間的行為差異或者人口屬性方面的差異。
好的產品經理必須要去看失敗使用者的這些樣本，把他所有的行為拉出來，要看他在裡面到底做了什麼動作。
這裡面其實就是一個很常見的，比如SMS的驗證碼失效，反覆確認不了，因此我們就需要進行修復。
在產品整體轉化過程中的很多東西是非常細微複雜的，是各種因素交叉的，因此就需要產品經理不僅要去做一些定量分析，還要去做定性的分析，比如說調研。
過去三年多時間裡，我們對渠道、運營，特別是對我們很多客戶的認知發生了很大的變化。
這種變化也源於營銷正從一個純品牌的營銷開始逐漸向數字化營銷轉化。
數字化背後最大的推手就是產品經理、工程師，產品運營。這三組人群會用自己的技術和產品對我們的產品優化，來獲取下一階段的增長。
四、對流量的分析
我給大家講個例子，麥當勞是世界上最成功的快餐，20世紀70年代到80年代是它成長最快的時期。
為什麼？它跟著美國的高速公路前行，它把店開在這些高速公路的出口和入口。
大家想一想，今天的網際網路上也有一個隱形的高速公路，這個高速公路在不斷地進化、迭代、拓展。
所以我們今天的產品經理不應該只把自己的思維侷限在產品的核心功能裡，還應該思考產品外面。
在過去十年裡，我們從門戶、搜尋、電商、社交到今天各種垂直領域，這裡面其實有很多機會，要求產品經理有一個整體的理解。
一般來說，今天的線上線下是融合的，而不是隻是線上或者線下，或者只是線下搬到線上或者線上搬到線下，因此我們就需要對流量有一個全新的認知。
為什麼我們要對流量有全新的認知？
首先流量分三層，第一層是完全無效的虛假流量，比如模擬註冊、模擬登陸，這部分流量要被刪掉，因為它對我們沒有任何好的影響，只是在吃掉我們的廣告預算。
另一部分是針對本質上對我們沒有需求的人群。這群人分兩種情況，一種是他暫時沒有需求，需要我們培育，把它變成我們的使用者。
另一種是他進到產品裡反而會稀釋產品的核心價值。
因為只有早期把核心使用者搞定的產品，未來才有高速有機增長的可能。
所以我們需要識別那些沒有真正需求的使用者，最後才是真正符合我們 潛在需求使用者畫像 的人群，他們進來以後，才能真正形成產品最核心的增長種子。
這些種子在了，會讓我們有更聚焦的方式去開發我們的產品。
案例二
我們的一個地產客戶，他現在全部用二維碼來監控地鐵廣告、樓宇廣告和樓盤廣告。另外，它在線上的各個渠道里也都加了追蹤程式碼進行統一追蹤。
他為什麼要做這件事？
一個最主要的因素，不是要追蹤到每一個下載安裝啟用的使用者到底是從哪來的，而是要全面理解流量的分佈。
因為我們只有理解了流量的分佈，才能有針對性地進行優化，以前我不知道營銷費用花在哪裡，現在有一個全量的監控。
另外，甄別這種假流量是道高一尺、魔高一丈不斷進化的過程，比如我們有一個機器學習引擎在背後幫我們來識別一些虛假流量，你會發現如果整個增長曲線很順滑的話，作弊的可能不太大，但增長曲線是階梯型的，往往都是夜裡2點到凌晨猛增流量。
還有一點，這些使用者來了以後，因為你們賣的產品的客單價每家都不太一樣，這種客單價和你最後銷售渠道之間的比對也是產品經理應該去做的工作。
比如現在的地產商一般都有線下銷售，經紀人怎樣將他們和線上這些看房子的使用者進行比對？
首先要監測每天每個渠道的流量，不只要監測安裝、點選、曝光，他們必須要和它的留存進行掛鉤。
好的渠道分析一定要和你的留存、你的深度交易進行繫結分析。
他會對每個渠道進行細分和拆分，找到那些可能有問題的渠道，然後在投放策略上迅速地調整和優化。
另外很重要的一點是他們會利用使用者的行為資料，幫助他們線下的經紀人進行轉化，我給大家簡單介紹一下。
比如說中原地產的APP，使用者的行為軌跡會相對實時地通過一個內部聚合引擎形成一些資訊推薦給他的經紀人，這些行為軌跡就是他看了哪套房，什麼價格區間的房子，看了多少次...
那麼這些線上的線索就變成了線下的銷售商機，根據它的地點、房源屬性以及樓宇的狀態推薦給他自己的客戶，讓這些經紀人更有效地判斷這是不是一次有意義的交流。
講到使用者資訊，就是首先大家要知道房地產已經從增量市場變成存量市場，房地產商如果想持續做生意的話，必須把這些積壓賣完。
因此他們有一個很重要的工作就是把這些使用者的聯絡方式從經紀人的手裡拿到雲端，去形成整個使用者的系統。
怎麼做？需要給經紀人鼓勵，要求他們每天必須拉來多少使用者裝我們的App。
經紀人本身沒有這種動力，把自己的客戶資訊交給總公司，但是因為有這套資料化運營體系，經紀人的效率就高了很多。
還有一點，他們給每個經紀人也做了個二維碼，只要使用者掃經紀人的微信二維碼去安裝APP就能積分到經紀人身上。
他們用這種KPI來指導經紀人，和他的工作指標，甚至和他的獎金都掛鉤。
這樣一來，他們在過去一年半的時間裡很快地積累了大量的有意義的使用者資料。
這些資料對未來產品經理進行動態調整有很大的幫助。
這是他們內部產品經理團隊做的工作，不是營銷和運營地推團隊做的工作，三個產品經理加上一個資料分析師結合一個簡單的工具，通過微信的一些整合就產生了很好的增長效果。
案例三
我們有個客戶在做女性社群，大約兩年多以前接觸到Growth這套概念。
當時他們問的最關鍵的一個問題就是他們的核心功能是什麼？怎樣能促進新使用者的粘性？後來做了分析，他們發現有一個功能是社交類產品。
早期的社交類產品給使用者帶來的最原始、最根本的價值是什麼？
有人說是建立社交關係，可以參與社群、分享內容、情感社交、功利社交或者建立自己的形象。
其中一個很有意思的現象就是希望別人能關注自己，我們有各種各樣的需求，但哪個需求才是真正的核心需求，資料會告訴我們。
通過看來訪頁記錄的瀏覽、聊天的功能、陌生人瀏覽資訊、附近的使用者等，他們發現這麼多的產品功能，有一個功能對留存的影響非常大。
紅色的線是點選過那個功能的使用者，它的 留存率 接近百分之八九十，其他那些綠色、黃色、藍色的線是其他產品功能給它帶來的長期留存價值。
他們發現這個後就迅速做了一個改動，當沒有人來訪問使用者的個人主頁時，就給他推送一條資訊，這樣一個改變讓他們的留存率從原來的30%多提升到了47%。
五、社交是產品必須具有的能力
Facebook、Linkedin都是社交類產品，Growth模式適不適合非社交類產品來做增長呢？
大家可以看到，在過去的兩年時間裡，我們有很多公司非常好地利用了社交關係，成為了高速增長的公司，最明顯的就是拼多多。
舉個簡單的例子，咱們現在的很多玩法，卡券也好、拼團也好，如果不把社交東西做到產品裡，我們就會喪失一個非常強大的增長入口。
為什麼？
因為社交不只是裂變，它能對我們的既有使用者進行一次價值再提升。老帶新能帶來很多新使用者，因此我們在做資料分析時，需要看的很多東西就很有意思。
比如說我們今天要做小程式、做H5、做朋友圈的功能，所有的東西都可以分解成三個部分:
· 一是我們創意的製作，創意製作裡分兩塊，內容+設計，這是產品經理、設計師、運營都要去思考的。
· 二是產品經理必須思考社交裂變的渠道。
· 三是我們需要把內容通過社交渠道來產生最後的轉化和類似價值，這三個東西基本想清楚了，我們就可以去做社交裂變的產品設計。
此外，當我們去做一次和社交有關的產品設計時，我們的內容是不是對我們的受眾有意義？
是不是對分享者也是有意義的，另外它真正的分發渠道是不是有效率的？這是我們需要思考的。
大家都知道，微信裡的使用者就是渠道，使用者的群就是渠道，哪個群是真正有效果的？它是不是真正帶來了價值？它帶來價值最好的衡量方法就是它的轉化率，另外就是它的留存。
因此當你把這個東西連起來以後，你會發現，比如活動帶來多少的分享使用者量，他們分享了多少次，他的社交行為是怎樣的，帶來了新使用者又轉化多少新使用者，最後完成訂單支付和轉化。這裡是一個很基本的一個分析。
另外，我還需要跟大家講一下社交渠道，真正理解社交渠道的產品經理或者運營是比較少的，因為它太過複雜，1度2度3度甚至到N度的這種擴散。
一般來說，有一個很重要的工作就是把參與裂變的使用者進行分層或者分類。
最簡單的兩種分類，一種是行業專家，還有一種叫超級粉絲。
這兩類使用者最後在社交網路裡的擴充套件方式不一樣，行業專家的分享次數可能比較少，但它覆蓋的深度很深。
但粉絲的分享次數很多，基於他個人的社交網路屬性，它的擴散力可能沒那麼高，但頻次高。
這兩類人群我們都要去經營，這就是我們運營可能需要集中去思考的一個地方。
我拉出兩個使用者的資料，這是兩個不同的裂變節點，第一個人的分享次數少，它帶來了比如說是一千個新增。
這邊第三行的使用者（上圖）他分享了一百多次，也帶來了比如說接近一千個新增，這兩面的話是需要我們運營人員對他們進行不同的呵護和運營的。
往往KOL的成本比較高，我們需要花錢，另外我們的核心粉絲雖然說可能沒有那麼大的名氣，但他很喜歡這個產品，也能給我們帶來很多使用者，因此我們需要去呵護他們。
還有一點，我們必須關注每一次活動的留存度。我給大家看一張圖，大家看一下，紅色這條線是做過分享的使用者的留存，綠色是普通使用者留存的粘性。
我們可以看到真正做過分享的使用者的粘性，是比沒做過分享的使用者的粘性要高三倍的。
三倍的粘性可能會給企業帶來不止三倍的價值，因此產品經理必須想辦法鼓勵正面的分享來達成產品自增長的能力。
六 、增長的黑客模型
再和大家分享一下增長的黑客模型。
拿這張圖和大家解釋一下。
一個好產品一定要關注使用者的粘性，你要打造你的核心粉絲，粘性是最重要的。
粘性做的差不多了，就要把你啟用兩端的流程做得非常順，讓他很快就能看到這種產品價值，這就叫啟用，不是下載啟用，也不是註冊啟用，是他把你產品的核心功能或者價值用了幾次以後形成了習慣。
當然，如果一個產品的變現模式有問題，它就不具備增長性。
在過去這兩年時間裡，我們看到很多轟轟烈烈的公司有的陷入困境，有的可能已經關門，很主要的一個原因就是他的 獲客成本 大於它產生的價值。
你長得越快，燒錢越快，資本一斷公司就倒，所以說在營收這裡還有很多細節需要打磨。
增長的產品經理、營銷團隊和產品經理有什麼區別？
增長團隊、產品經理一般會關注增長率、漏斗的效率，持續觀測這些資料，不斷地進行優化。
一般增長團隊的產品經理需要和營銷團隊、運營團隊、工程師，甚至和銷售一起來工作。
增長黑客一般是產品早期，一個工程師、半個產品經理就可以搞起來。真正到了增長的狀態，增長的產品經理需要把產品裡那些模組拆成四、五個模組進行一個個優化。
然後首席增長官需要去做很多工作，要管理多產品線、多業務線，把你的創新、核心產品、創新型產品和成長型產品，分別通過不同的生命週期來進行對待。
*文章為講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
內容來源： 2018年12月22-23日，在人人都是產品經理、起點學院、騰訊大講堂主辦的“2018產品經理大會 創新 · 增長 · 連線”中，GrowingIO創始人張夢溪進行了“增長的產品經理”主題分享。 筆記俠作為合作方，經主辦方與講者審閱授權釋出。
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