任何me too產品，都會淪為雞肋 | 競爭三板斧
本文由混沌大學（ID：hundun-university）授權轉載。
授課老師 | 李善友
混沌大學創辦人
競爭的關鍵是 錯位競爭 ，錯位競爭的關鍵是找到自己的優勢。 這是新進企業面對巨頭時生死攸關的選擇點。圍繞優勢，找到合適的領域，然後利用巨頭的劣勢，展開競爭。
既然創新是組合式的創新，因此可從兩個方向來錯位競爭：
1. 在既有要素裡，選不同的組合方式。要找到未被滿足的大眾市場，我推薦 顛覆式創新 。
2. 不在既有要素裡組合，而是發現新的基本要素，然後組合起來。 開啟邊界，在紅海中發現藍海，我推薦 破界創新 。
所以，今天講三個“競爭”的知識點：
· 錯位競爭
· 顛覆式創新
· 破界創新
【錯位競爭】
進入新興價值網
1. 哈佛大學商學院教授克里斯坦森，把影響企業生存發展最重大的幾個因素組合稱為 “價值網”。 這個名詞特別棒，讓人想到組合的另一面：一旦商業模式形成，你自己也被陷在網裡了！它既是你的生存環境，也是束縛你的無形之網。
能夠識別價值網，又跳出價值網，是創新的基本素養。
2. 根據大數定律，進入新興價值網的成功率，是很高的。克里斯坦森發現，無論什麼性質的公司，率先採用破壞性創新，便能將增長業務的成功率從6%提升到37%， 提升6倍 。別小看37%，創業的平均成功率也就10%，已經是一個奇蹟了。
他研究的行業裡，所有進入新興價值網的，20年間產生的有效銷售額為620億美元。而進入主流價值網的，這個數為33億美元， 有20倍的差距 。可惜，2/3的人都進入到了主流價值網，跟巨頭正面競爭。太多人死在這裡了。
3. 成功的企業家，都是不願意冒風險的人。這是德魯克說的，與通常認知相反。
為什麼大家誤以為應當冒風險呢？因為絕大多數人缺乏方法論，根本不知道自己在幹什麼。找不到法則，最後就成了炮灰。其實創業有一些基本法則，按照法則，成功率會大大提高。
4. 創業的第一法則是：與其更好，不如不同。 也就是 錯位競爭。 如果你找不到獨特點，你就別進去。
所有做類似微信的產品，沒有一家能給騰訊帶來殺傷力。反而頭條系這樣的其他產品，比如短視訊，給了微信巨大的打擊。
在領先企業已經佔主導優勢的環境中，任何me too產品，都會淪為雞肋。
很多人勵志、打雞血，只是為自己找藉口：我更拼，我更有效率，大公司只不過一個部門跟我競爭，而我是整個公司，是我的命……可你凌晨2點到騰訊大樓看看，有多少盞燈亮著？
5. 第二曲線，什麼概念？就是身處第一曲線時，你的眼睛看不見。 創新是眼睛看不見，需要用腦子看的東西。這是對人的能力的要求。
案例：美團的“AB分類法”
美團尋找基本要素的過程是——
· 在整個網際網路橫切一刀：
A：供給和履約在線上（騰訊、百度）
B：供給和履約線上下（阿里）
· 把B再切一刀：
B1：只做了實物電商（阿里）
B2：生活服務類電商（阿里根本沒有做）
在大家所以為的電商這個紅海領域，它居然靠分類的方式，找到了另外一片藍海。而這個藍海，巨頭根本沒進去。
· 把B2再切一刀：
異地生活服務電商（攜程）
本地生活服務電商（美團）
這一刀切得Amazing，Beautiful，充滿了戰略之美，找到了自己的戰場所在。
阿里所代表的是主流價值網，是第一曲線；美團選的是第二曲線，是新興價值網。
為什麼選擇本地生活服務團購，而不是實物團購？
· 打不過巨頭
· ——當時淘寶也做了聚划算
· 巨頭不屑做
——非標商品，毛利率低
· 其實足夠大
——2012年是第三產業產值小於第二產業的最後一年，美團做的恰恰是第三產業，是服務業的電子商務
當時“千團大戰”，有5000多家網站，但它們不是被美團打敗的，而是被聚划算 拖到實物電商這個領域拖死的 。
6. 王興說，所謂競爭，不是在原有的領域，把原來的人擠掉；而是新的戰場擴大了。新的玩家贊助了新的戰場，創新永遠在邊緣。
這就是錯位競爭。它既是避開巨頭的戰術忍耐，更是尋找更大成功領域的戰略選擇。
【顛覆式創新】
識別低端大眾市場
7. 顛覆式創新，是競爭中最重要的板塊，是第二曲線裡最有方法論的板塊。 對於很多新進公司，日後最有應用性的就是它 。
8. 初創公司與巨頭錯位競爭，應選擇哪一個要素，作為 最好的切入點 呢？
克里斯坦森認為，是 “低端大眾市場” 。這是老天爺留給初創公司的。
為什麼呢？
9. 他發現，有兩種不同性質的第二曲線：
· 正向非連續性的第二曲線
· ——生下來就比第一曲線好
· 反向非連續性的第二曲線
——生下來比第一曲線還差
正向的，通常是技術的革命性創新。最後的贏家，往往是在位企業，是大公司。
But，反向的，也就是我們定義的“低端破壞性創新”，大公司往往喪失領頭地位。
技術無所謂顛覆，市場也無所謂顛覆，只有技術和市場的組合，才具有顛覆性。
不是所有的第二曲線，都能顛覆巨頭。只有反向非連續性，才具有顛覆性。
10. 解釋一下名詞：“顛覆性創新”並不是突破性、革命性技術。克里斯坦森後來很後悔，當時選錯了詞彙，Disruptive在英文裡有很多的意義，但翻譯成中文時變得過於極端。在他第二本書的翻譯中，已將這個詞譯成了 “破壞性創新” ，更為準確。顛覆性創新和破壞性創新，是同一個術語。
11. 為什麼在既有的價值網裡，領先企業無人能敵；而在低端價值網裡，用破壞性創新，新進企業就勝算偏大呢？
這非常反三觀。我相信提起創新，你的第一印象一定是那個正向的。
而事實上， 破壞性創新的產品，它剛出來的時候，效能通常低於主流市場的成熟產品 ，它擁有一些邊緣消費者，通常也是新消費者， 他們所看重的是其他特性 ——價格更低，效能更簡單，更方便，體積更小……
12. 再來看這張邏輯圖。 需求側有一個向右上的遷移力 ，市場對某種技術的需求速度不斷提升。
一開始，技術滿足不了市場需求。但是，技術本身在進步，而且進步速度會超過市場對技術需求的速度。後來它滿足了主流消費者的需求。但再往後，就突然發現，高階技術和大眾市場之間，存在一個 效能過度效應。
一般一個公司，研發費主要用在提升後百分之幾的技術性能上。 但是，最高階的那一小撮技術，對於大眾市場來說需要嗎？不需要。
大眾想承擔那樣的價格，也承擔不起。對於他們而言，百分之七八十的效能，已經足夠好了。可是，大公司把好的產品賣給最好的客戶， 眼裡就忽略掉了一個市場——低端大眾市場 。
13. 顛覆式創新，有三大關鍵步驟：
· 識別低端大眾市場
巨頭的KPI是滿足第一曲線的，它回不去，回去之後對它來講，品牌會受到傷害，定價會受到傷害，渠道會受到傷害。
· 也就是說，對既得利益的保護，讓巨頭即使發現了低端市場，也無法切入進去。
· 錯位競爭，找到第二曲線不要用更好的技術，而是 用看起來比原有的技術更低的技術，進到新興市場裡 。到這一步時，初創公司已經立足成功了。
顛覆完成
從低端切入，但並不是永遠在低端，它是動態的，右上角有遷移力。當技術越來越高，慢慢已能滿足高階市場需求的時候，神奇的事發生了：你的價格和方便程度，是原有巨頭產品的1/10，主流客戶會選擇誰？一定會選擇新的你，原有的公司就煙消雲散了！
14. 顛覆性創新只是個時間性概念，它僅指兩條曲線轉換的時期。
不要誤解， 把第一曲線當做延續性技術創新 ， 把第二曲線當成顛覆性創新，這是不對的。 一旦曲線轉換完成之後，第二條曲線還是要延續性技術進步。
15. 需求和供給，哪一個是核心？ 需求 。並不是所有創新都從需求端著手，但 低端顛覆性創新，一開始是從需求著手的。
先識別；然後供給，引入更方便、更便宜的技術和產品，滿足這個需求。很多創新公司就是這麼起步的，但也有很多創新公司沒有成長為恆星，而成為流星隕落下去，因為沒有最後一步—— 技術和產品本身要不停地進步，構成自己的護城河 ，最後才能完成顛覆。
案例：小鋼廠如何打敗大鋼廠
二戰後，美國出現了很多小鋼廠，相比大鋼廠有20%的成本優勢。鋼材中，最低端的是鋼筋，其次是角鋼，小鋼廠就從它們一步步切入。而大鋼廠樂得放棄這些毛利低的業務，成本降低，財務反而更好，但這其實帶來重大失誤。
小鋼廠從低端進入，不等於永遠低端，終於把最高階的鋼板市場也切入進去了，所以大約90年代末，北美所有大鋼廠全部倒閉。這真是一個經典的低端顛覆性創新。
16. 不對稱動機 ，是大公司陷入窘境的核心原因，也是後一代創新者的破冰方案。正所謂：由儉入奢易，由奢入儉難。大公司目光總是盯著高階，從來沒考慮保衛自己的低端市場，這就叫 “回不去的低端” 。而這些市場，恰恰對破壞者極具吸引力。
新創公司必須要找到一個“巨頭不想跟你競爭，想競爭也競爭不了”的領域。
【破界創新】
下移基石假設
17. 顛覆式創新是用既有的技術和市場重新組合，那麼能不能發現新的基本要素，用不一樣的視角，看到別人看不到的市場，從紅海中發現藍海？這叫破界創新，但它更為困難。
因為我們相信眼見為實，我們的認知，決定了我們看到一個怎樣的世界。
可是，有很多要素，是你眼睛看不到的。這需要我們從思想上、從認知上去突破，怎麼破？
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