知乎“變”局：麵包有了，愛情還在嗎
如果不開放生態，繼續執行稽核制與邀請制，今天的知乎會變成一個價值更大的“知識社群”嗎？周源不願意做這樣的假設，從知乎“變”的那天開始，他就做好了接受市場質疑的準備。只是他也沒預估到，這場關於麵包和愛情的爭論會伴隨知乎至今。
2011年，周源創立的知識社群知乎上線，8年時間，知乎已成長為知識付費領域的“獨角獸”。今年8月8日，知乎宣佈完成2.7億美元E輪融資，估值達到25億美元，這個數字是其兩年前D輪融資估值時的2.5倍。
如今，坐擁2億使用者，在商業化上越來越成功的知乎在口碑上卻呈現越來越嚴重的兩極現象。周源的支持者與反對者對他和他執掌下的知乎近些年來的變化各執一詞。相同的是，他們都想知道知乎未來會怎麼走。
這是一場理想和資本的較量，也是周源的“變”與堅守之間的平衡。
知乎的“變”
知乎的“變”始於2013年的那場生態開放，原來小而美的“知識社群”短時間內湧入了大量的使用者，原有的氛圍和文化開始被稀釋，平臺上的內容質量開始出現較為明顯的下降，這讓很多早期知乎的重度使用者心生不滿甚至選擇逃離。
接下來，知乎用了一年的時間進行梳理與沉澱。在周源看來，當時知乎面臨的情形就像《大城市的死與生》裡提到的紐約復興的時期。那個時候，紐約人口從700萬增長到900萬，從城市管理的角度，“必須把大部分的精力花在搞衛生、修補窗戶上”。
但他並不後悔這麼做。談到那場開放，周源說他當時只問了自己兩個問題：知識的分享傳播沉澱，應該面向大部分使用者還是面向少部分使用者？知乎是要做服務大部分人的產品還是服務小部分人的產品？周源的答案是前者。
開放生態後，知乎一如既往的低調，專心做著自己的“慢生意”。其間，知乎使用者數量不斷增長，產品內容逐漸豐富。一晃眼就到了2016年，對知乎來說，這算是一個重要的時間點。
手握流量的周源開始著手知乎商業化的問題，重歸流量邏輯。
2016年愚人節前夕，知乎的付費產品值乎上線前，知乎組織了一場內部溝通會，周源在會上喊出了“變現”的口號。“為什麼做這個產品？很多人老是問我怎麼做商業化，我很煩，於是我就帶著一個團隊做了一個商業化的東西。不就是賺錢嘛。”他還開玩笑說，值乎的目標是月流水20億元。雖是玩笑，但也被外界解讀為知乎的商業化“野心”。
隨後，知乎在付費領域的一系列嘗試，多次將這家低調的公司推上風口浪尖。有人擔心，知乎在付費領域的嘗試，會否讓知乎離錢越來越近，離使用者越來越遠。周源當時表示，發展到現在，知乎更重要的是不忘初心。
在周源的描述下，知乎的每一次改變都和所處的市場環境有關，“所有的科技公司都是在一個商業環境下繼續發展的，某個歷史時期，大家對流量的追逐就是重點，某種意義來說在那個時期流量代表了很多東西，代表了你商業化的能力，代表了你的影響力，代表了你的規模、估值等等。”他說。
而現在，知乎又在計劃下一步的變化。隨著使用者越來越重視內容的質量，越來越追求更可信更可靠的多樣化服務，周源認為，市場已經有了新的變化，數量很大程度上已經不能完全對等使用者所需要的網際網路提供的價值了，質量越來越重要，“未來，我們甚至可能在一個更公開的環境，呼籲大家要來更重視這個事情。”
這兩年，從周源自己到知乎都在發生不小的改變。知乎E輪融資成功後，周源給員工寫了一封公開信，信的開頭公佈了融資成功的好訊息，隨後論述了知乎未來的發展場景和商業模式。
2016年，知乎D輪融資成功，周源同樣給員工寫了一封公開信，信中，融資成功被放到了最後，通篇提的最多的是“使用者”二字。在周源看來，決定公司成敗的不是競爭也不是資本而是使用者。
不能不做參戰國
2016年對周源和知乎來說是喜憂參半的一年，喜的是知識付費站上了風口，資本的不斷加碼快速擴大了整個市場；憂的是短時間內，知識付費領域崛起了眾多的競爭者，市場快速泛紅。
那年，《羅輯思維》主講人羅振宇在2016年的跨年演講曾獲實時收視第一；喜馬拉雅舉辦的“123知識狂歡節”銷量超5000萬元；“知乎Live”在10月單月收入超過1800萬元，達到峰值……
短短一年時間裡，知識付費市場產品層出不窮且都表現亮眼，但是發展到後期，各大平臺的產品已經出現“高度同質化”。比如，得到、喜馬拉雅、新世相讀書會等都加入了“聽書”付費產品的“戰場”，在選書、講述模式上很相似。由此也導致後期消費者對知識付費產品的質疑，有人認為，大部分的知識付費都是“大忽悠”，傳授的知識是“未經你思考的”。還有觀點認為，知識付費實則是在滿足人“好像是在獲取知識”的虛榮。
作為知乎的投資者，創新工場執行董事高曉虎曾表示，“整個行業現在應該是處在第一階段的群雄逐鹿到第二階段轉變的過程中間。一般來說，非常多的行業到這個階段都會受到一些質疑。但是核心是要看這個需求是不是長久的、持續的。”
高曉虎從三個維度判斷知識付費市場：其一，支付的場景化線上化是一個長期的趨勢；其二，中國的職業技能教育或者說生產資料教育的市場，會越來越好。同時，面向新的情感或各個層面的衝動型收費也為市場助力，“如果面向更多的有這種需求的人群去擴張，如果這個人群的擴張沒有停止，這個市場就沒有問題”；其三，真正的為使用者自身的修養付費，這個領域其實就是讀書市場。
在他看來，目前市場的問題是，“蛋糕太大，無數人擠進來，分到每個人身上的也就少了。”這樣的局勢對知乎影響多大不得而知，但可以確定的是，從那年開始，知乎的生意“加速”了。
“這個行業是機會均等的，然後講究創新，在這個層面上並沒有什麼論資排輩，大家都在同臺競技。”周源瞭解網際網路市場，也瞭解知乎的處境，在談到知乎的快速發展時，他表示，今天的網際網路競爭就是二戰，你不能不做這個參戰國。
“不是某個人的理想國”
2015年底，知乎接受騰訊和搜狗的注資，從兩者身上獲得了更多的流量。2016年，在資本的作用下，知乎開始在產品形態的創新上尋求突破，值乎、“知乎Live”等付費產品相繼問世。當年，有媒體問周源：“現在還有構建城市的感覺嗎？”他的回答是，知乎希望做對知識的消費者來說是一款有用的產品，“不是某個人的理想國。”
或許，愛情一開始就是早期知乎使用者的幻想。2012年6月，在知乎面臨發展分水嶺的時候，周源曾撰文回答“知乎團隊的路是怎麼走來的，知乎未來又將如何發展？”“我的初心不是‘把高質量資訊都聚集在一起’”，他說，知乎要做連線，讓使用者的知識更好地連線。這句話後來被表述成“讓每個人高效獲得可信賴的解答”。
從某種意義上說，周源其實從未變過。他在自述自己的創業理想時說：“那一刻我開始明白為什麼很多人嚮往北京，雖然這裡有糟糕的天氣，最不友好的房價和飲食，但就像保羅·格雷厄姆所寫的文章《市井雄心》裡說的，‘所有偉大的城市都激發著某種雄心’，它暗示了一種冒險精神。這裡的咖啡館、學校和地鐵裡年輕人交談的話題都傳遞著一種資訊：你應該有所行動。”
所以，知乎開放了，然後，商業化了。比起外界討論麵包還是愛情，周源更關心的只能是知乎本身。為了知乎的發展，他一開始就沒有拒絕資本的打算，分歧只在於資本助推知乎商業化的速度快慢。
在某次採訪中，周源曾回憶知乎剛上線的情景：“那天非常晚了，凌晨三點鐘，快要上線了。我們買了一瓶酒，是那種非常劣質的香檳，又沒有杯子。我們拿著紙杯就去倒，然後不會開那個酒你知道嗎，搞了半天才把那個瓶蓋打開了——就在那一刻，所有人突然都停下來了，五六個人，我們就看著眼前的那張桌子，上面放的全是圖紙，我們當時就看著這些紙。那個感覺是，知乎終於上線了!很長時間的努力終於有了成果，在那一刻非常激動，很有意思。後來的各種喜悅其實很難再去和人分享。因為只有那個時候，是從無到有的。”
而前不久在第五屆世界網際網路大會上，周源說：“2008年我剛開始創業，那時的科技公司都還比較小，任何微小的進步——產品、模式或技術，都讓人興奮和鼓舞。”十年後的今天，知乎的每一步改變是否也能讓人感到興奮和鼓舞？後面的話，他沒有再說下去。
在周源心裡，是把知識付費這件事當作跑馬拉松來對待的，他覺得，把知識變成一種付費的服務和商品一定需要比較長的時間，中間還會經歷很多次產品和技術的迭代，並不能一蹴而就。所以，他重視使用者體驗，希望“文火慢燉”。
“我覺得能給一家科技公司真正帶來戰略危機的是他們開始變得不瞭解使用者了，他們不在為使用者的價值去改進他們的產品了，或者因為他們在認知上開始變得盲目、變得自我膨脹了。”周源在接受中國青年報·中青線上記者專訪時說。
然而，資本的急促、市場的變化會允許產品“文火慢燉”嗎？我們不得而知。但周源認為會，他說，知乎的投資人都是非常有價值判斷眼光，願意去等待一個產品慢慢成熟，而知乎選擇投資人是對“隊友”的一種選擇。
“目前的你，是不是離理想更近了？”2016年，周源並沒有正面回答這個問題，他說，“現在整個發展都是按照最開始的設想來走的。就此來說，是非常清晰的。”
周源在創辦知乎前曾有一次創業失敗的經歷。創業失敗後，他去了西藏，讓自己“歸零”。旅途中，後來的知乎聯合創始人張亮曾給他發過一條簡訊，他保留至今：