敬業度一高，離職率就低
本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），世界經理人經授權轉載。
內容來源：2018年8月10日，在北森雲端計算主辦的“技術賦能人才管理 預見,所未見”第三屆北森使用者生態大會上，北森雲端計算人才管理客戶成功部高階總監王丹丹發表主題為“ ofollow,noindex" target="_blank"> 員工敬業度 調查”的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權釋出。
講者|王丹丹
封圖設計|子墨 責編|嘉琪
本文優質度：★★ ★ ★ ★+ 口感：抹茶拿鐵
筆記俠邀您，閱讀前先思考：
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為什麼要進行“員工敬業度”調查？
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為什麼很多人認為“員工敬業度調查”無用？
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如何讓“員工敬業度”調查真有用？
今天我的分享的主題是“員工調查真的能啟用你的員工敬業度嗎”。
一、員工敬業度調查，
一定要持續做
7月份前我們對300多家企業進行了一項調研，有幾個非常有意思的發現：
第一，大約有60.3%的客戶和企業，內部在做包含敬業度的員工調查，即在企業的日常管理過程當中，很多企業高管很關心這個話題。
第二，大概有91.7%的員工認為，員工調查非常有意義，公司有必要進行組織內部敬業度和滿意度調查。但是隻有56%的人認為做這件事情並沒有意義。
第三，只有19.9%的HR強烈願意把員工敬業調查推薦給其他同仁，32.7%的HR不願意推薦自己的同仁做員工敬業度，它的NPS（員工推薦指數）推薦指數為負值，即-12.8%。
回到一個本質的問題，“員工敬業度調查”還要不要做？
早期一位來自通用的管理大師傑克·韋爾奇在《商業的本質》中說：“衡量一個公司穩健性、持續性的經營指標有三項。
第一項就是員工敬業度， 員工持續穩定的敬業狀態，有利於企業的長期發展 。
除此之外，客戶滿意度和現金流，也是保證公司持續發展的重要指標。”
我們跟蹤了一個我們服務了三年左右的公司，持續地做員工敬業度，我們將其敬業度的晉升水平和員工 離職率 ，做了相關性分析，從中獲得了一個有意思的發現，包括三個結論：
第一，員工個人敬業度越高，離職率越低；
第二，組織賦能感越高，員工離職率越低；
第三，員工敬業度增長率越高，員工離職率越低。
也就是說，員工的持續性高投入，是有利於我們持續維護和保留員工的，對持續激發員工內部活力和投入度也是有幫助的。所以我們還要繼續做這件事情，因為有意義。
為什麼大家感到這件特別有價值、有意義的事情無用呢？因為不同型別的員工，對這件事情的態度是不一樣的。
二、“無用”源自態度迥異
1.員工的態度
絕大部分員工覺得，每年都在固定的時間，按照公司要求，填寫調查問卷，僅此而已。我並不知道這件事跟我有什麼關係，每年都是差不多填填得了。
2.HR的態度
通過員工調查，我能看到管理者的領導力有問題，但他自己又有壓力，我不知道如何跟他說。
3.業務部門的負責人
當HR跟我反饋時，我覺得不是我的問題，而是公司制度、文化的問題，是公司高層領導戰略方向不清晰的問題，跟我無關。
只有公司的制度、流程、高層的領導力改變了，員工的敬業度才有可能提升。
當HR真的把各區域敬業度資料拿到高管面前時，一般情況下，他們會說：“我們的敬業度可能確實不高，那你告訴我，如何能把這數字提上去？你有什麼辦法？”
在各種態度中，高層最重視這個數字，但也最沒有行動。
核心結論是：
大家並沒有從這件事情上感覺到有價值，沒有感受到做敬業度是有用的。
三、如何讓“員工敬業度調查”
真有用？
經過持續跟蹤連續三五年堅持做敬業度的客戶，我們發現，必須要做到幾件事，才有可能讓大家體驗到價值感受。
1.參與體驗
① 員工組織價值體驗共創模型
我們提出了一個 員工組織價值體驗共創模型 ，這個模型來自3個方面：
如何驅動更多的人，參與敬業度調查的作答率？
如何有效驅動業務條線、職能部門、員工、管理者、高管等，更多地行動起來，參與其中？
如何讓大家感受到變化，通過持續的覆盤和及時的跟蹤、反饋，讓大家知道整個公司層面在做這件事情？
想要真正實踐這個模型，我們應該如何做呢？
首先，從參與體驗來看，我們要逐步營造更多、更舒服的儀式感。
然後，儘可能地創造更多的可能性，讓更多的員工加入，要更聚焦我們的調研內容。
越來越多的80後員工成為了管理者，越來越多的90後成為了員工。
他們的體驗感受變得非常重要。在技術層面，除了PC端，出現越來越多的智慧手機，我們如何通過簡潔的題目、輕鬆的介面，讓大家感受到做這件事情很easy，我可以隨時加入到你給我做的這個體驗、調研過程當中。
除了舒服的儀式感，還要考慮如何讓更多的員工參與。
② 設計更多形式的參與體驗
在做敬業度實踐的過程中，我們發現，越來越多的HR，還是重視如何讓更多的員工參與這件事情的，最簡單的辦法就是設計一些易轉發的海報。
其中有個客戶，從不同的業務部門，選擇顏值較高、較年輕的員工，形成自己的海報素材。
從客服人員、前端支援的服務人員、維修人員和管理秩序人員中，分別選取自己的員工，形成一張非常清晰好看的海報，而且每一張海報上，都有各崗位敬業者的觀點和態度。
那員工是什麼感受呢？“我的同事在做這件事情，並且能夠通過手機快速實時互動完成，那我也來做吧。”
於是他的作答有效率從原來的80%，提升到了92%。
僅僅一個比較偏體驗感的定製化海報設計，就讓更多的員工參與到這件事情中。也只有更多員工參與到這件事情中，我們才有可能收集到更有效、更有針對性的資料。
除此之外，我們發現，敬業度調查的負荷或者員工調查的負荷是比較高的。因為有時HR會想，既然我都搞了一次敬業度、滿意度調查，那要不要順便徵求一下大家對薪酬、對福利的意見，或是對組織、對整個領導力的意見？
舉個例子：
有個客戶在調查中問員工：“根據你的瞭解，你覺得我們的產品在當地競爭力水平如何？”
員工只能選好或者不好，但這個問題跟敬業度、滿意度調研並無關係。
所以，我們設計的內容：
一定要圍繞著我們的目標來，設定儘可能簡潔、快速；
要跟敬業度有關，而不是讓調查或者敬業度本身負荷更多的內容；
題目要更有針對性，作答時間要儘可能有效；
儘可能避免設定更多的內容，讓大家迷惑，你到底想問什麼。
除了參與體驗之外，聚焦的內容設計也是我們在參與體驗中需要重點考慮的。
2. 行動體驗
在整個敬業度裡，更重要的是行動體驗。這也是很多員工都在考慮的。
所有的無用感，都來自於大家沒有看到行動。員工期待把敬業度當成一種對上級反饋聲音的平臺。
但如果看不到接下來的行動，就會質疑“我為什麼要做這件事，我做了這件事是否會被尊重呢？”
這就要求在做敬業度調查這件事時，要讓結果更大範圍地公開，讓解讀變得更正式、更面向業務部門，讓行動更加顯性化。
①公開的資訊結果披露
接下來，我們要從披露公開的結果開始。在解讀員工敬業度、進行資訊披露的過程中，從各大區、各職能到各業務單元的敬業度水平和敬業度資料，向所屬管理團隊公開。
每個業務單元公開結束之後，高管們在年會上要給大家解讀，公司持續性發展的一項重要內容是提升員工敬業度。
“資料顯示，我們的員工敬業度在下滑。為了提升我們的敬業度，未來一年，整個公司、整個管理層、整個管理團隊都要投入更多的時間和精力去做提升。”
如此，解讀就變成了面向所有高層人員、所有員工的一個公開動作。所有員工能立馬收到的一個訊號：
我不僅把我的聲音反饋上去了，而且公司領導還要求把敬業度提升當成接下來的一個重要事項，我做這件事情是有意義的。
這個我們叫做公開的資訊結果披露，是公司層面、業務單元層面都要做的事情。
②正式的管理解讀、分析資料
除此之外，管理人員，尤其是各業務單元、各區域、各職能部門的一把手，在內部管理會議上，都要進行正式的管理解讀，以及為什麼是這個資料，這個資料說明了什麼。
圍繞這個資料進行ODP（Organizational Development Plan，組織發展計劃）計劃，組織績效改進計劃工作法，讓所有管理團隊參與到資料解讀過程當中。
不僅要知道我們的資料，也要能找到產生資料的原因是什麼。這樣才有可能找到行動和改變計劃及建議。
只有各業務單元和BU（ Bu siness Unit，業務單元，集團性企業中以事業部或獨立子公司形式呈現）開始做這件事情，一直到最後在整個公司層面上做統一的解讀，才算完成了管理的正式解讀和原因分析。
從管理人員的態度變化來看，他們的感知是：
原來敬業度提升這件事跟我的領導力、跟我們團隊的管理動作是息息相關的，我一定要改進。
但說到底，還是要落實到具體的行動上。
舉個例子：
我們有個客戶的敬業度調查做到第二年時，我們對其北京區域和東北區域，進行了敬業度高影響因素調查，結果表明對員工敬業度最具影響力的因素是高層領導。
北京公司在內部開了ODP（組織發展計劃），然後發現導致高層領導不好的原因有兩個：
一個是內部資訊不透明，高管微觀管理；
另一個是高層戰略或計劃傳導不清晰。
所以北京區域圍繞高層領導這個影響因子，提出兩項改進計劃：廣泛收集建議，歸納成管理人員的改進計劃；動態傳遞以上資訊，保證資訊的公開和透明。
隨之，高層領導雖然仍是高影響因素，但整體敬業度得到了提升。
東北區域採取的策略卻是建立中高層管理人員的培訓機制。到檢驗的時候，還在培養中。高層領導這個敬業度的影響增量在增加，但整個敬業度卻降低了3個百分點。
這件事情告訴我們，真正有效的、合理的、讓大家接受的行動，應該具備三個特點：
第一，要改進的行動和原因相關，必須找到真正影響高層領導的原因是什麼，才能制定改進計劃，如果沒有原因只是覺得領導力不行，那制定的計劃就沒有針對性。
第二，如果沒有行動計劃、沒有檢驗行動計劃是否完成，實際上也沒有效果。
第三，要在規定的節點內幹完，否則，這個行動相對來說也是沒有效果的。
只有不斷制訂合理的行動，並且不斷檢驗，我們才會知道，我們的經驗度是否提升。
3.變化體驗
即使有了合理的行動，也要定期看下進度，也就是中間6到12個月的過程中，要去檢驗和覆盤我們的敬業度本身是否有提升，並且要持續做資訊披露和行動改進這樣一個輸入。
那如何做到6到12個月的檢驗覆盤呢？
當我們的系統支撐在6到12個月時，再次調研過程中，針對不同部門，進行高影響因素推送，只聚焦管理改善的維度。
比如人力資源部門應該改善的是高層領導，財務部門應該改善的是薪酬福利。只回答相應問題就好了。
所以，6到12個月的時候，一定要穩定地覆盤結果到底怎樣了，快速查驗整個敬業度的結果。
當我們實踐了員工組織價值體驗共創模型，把參與體驗、行動體驗、變化體驗都做到了，並且是持續性的，就一定能產出好的結果。
如果你只做了一年，你會發現還依然有非常多的問題，即使高層被捲入、資訊被披露，也即使大家都公開參與了結果的解讀和原因的探討、制定了行動計劃，但改進仍是一個相對漫長的過程。
所以，我們必須 堅持這個方向，持續覆盤、持續改進，才有可能產生好的結果 。
總結一下，如果我們想快速、成功地實施一場敬業度調研，基本上圍繞以下幾點：
參與體驗環節，最重要的是想盡各種辦法，讓更多的員工加入我們的調研計劃，並且給我們提供真實的資料。
在 行動體驗 裡，要做正式的管理解讀，以及管理團隊對於原因的探討和分析，找到合適的行動計劃，這樣變化體驗才有可能產生。
所以，即使在座的HR同仁們想去操作自己的敬業度調查，請大家儘可能在已有的條件下，保證做到兩個方面。
以上是我關於員工敬業度的分享，謝謝大家。
本文乾貨清單
1.員工敬業度調查，一定要持續做
員工持續穩定的敬業狀態，有利於企業的長期發展。
① 員工個人敬業度越高，離職率越低；
② 組織賦能感越高，員工離職率越低；
③ 員工敬業度增長率越高，員工離職率越低。
2.如何讓“員工敬業度調查”真有用？
① 參與體驗
只有更多員工參與到這件事情中，我們才有可能收集到更有效、更有針對性的資料。
② 行動體驗
公開的資訊結果披露；正式的管理解讀、分析資料。
在整個敬業度裡，更重要的是行動體驗。這也是很多員工都在考慮的。員工期待把敬業度當成一種對上級反饋聲音的平臺。
所以，在做敬業度調查時，要讓結果更大範圍地公開，讓解讀變得更正式、更面向業務部門，讓行動更加顯性化。
③ 變化體驗
合理的行動+定期看進度，去檢驗和覆盤我們的敬業度本身是否有提升，並且要持續做資訊披露和行動改進這樣一個輸入。
堅持方向，持續覆盤、持續改進，才有可能產生好的結果。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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