組織架構升級之下，滴滴還能跳起來嗎？
王如晨/文
若非悲劇引發強力監管並導致部分主業關停、相關性業務失速並收縮，滴滴出行或許早已跳了起來，甚至完成IPO，創下璀璨一幕。
因為，在創始人程維那裡，2017年是滴滴“蹲下去”、練內功的一年。而2018年，則是藉助國際化等“跳起來”、擴充更大視野、跳向更大舞臺的一年。
不過，跳起來也可能突然從高處摔落，跌得比監管風暴後更慘。某些危機若不能提前釋放並最大限度消除，帶傷登陸資本市場，在市值、成長性、環境變化、競爭壓力下，滴滴動作難免不會扭曲，必是時刻踩雷局面。若這時踩上8月之雷，連鎖效應一定更大，或是不可承受之重。
所以，幾個月前，監管風暴來臨後，儘管我批評有加，倒並未對它失去信心。我也不相信相關部門會一棍子打死它。一個半月前，當滴滴內部傳出“二次創業”時，我反而覺得，它應是在迴歸初心，重新釐定戰略，在強監管維度下，走向更為紮實的道路。未來幾年的滴滴，一定會變得更為穩健、從容、強大，具有真正意義上的核心競爭力。
此刻，我們已看到它相對明晰的動向。那就是前日公佈的組織架構升級策略。它是一場危機後的再出發。
這組織架構升級給我留下三大印象：
一、安全已成制度與治理結構關鍵要素。
“安全”已從平臺理念升級為治理結構的關鍵要素，已成為一種管理體系、制度設計甚至新的業務形態。
二、從扁平化到平臺化。
滴滴已從高度扁平化的功能主義架構，走向集約化、平臺化架構，在兼顧傳統陣營利益基礎上，基於資料、技術、場景的運營將發揮更大作用，效率提升亦可期。
三、新業務與驅動力轉換。
藉助垂直與縱深服務，塑造價值鏈，形成驅動轉換，深耕2B並觸達C端的生態訴求非常強烈。
因禍得福的“安全”體系
關於“安全”，此刻的滴滴定是有了切身之痛，才會將它升級為治理結構的關鍵要素。但這裡面同樣有它的創新。
首先，我們注意到新的崗位設定。滴滴不但設有集團安全委員會，整體推進整改，集團安全事務部負責人王欣已被任命為首席出行安全官（Chief Safety Officer），資訊保安部負責人卜崢成為首席資訊保安官（Chief Security Officer），地方事務部設定應急處置部和地方公安及應急管理聯絡部。此外還設了“重特大突發事件處置負責人”。
這是一個縱向、橫向兼顧的安全管理體系。
其次，“安全”理念更是上升為經營戰略，並擴大了安全的邊際。
滴滴已將過去攪和一起的財務/法務/採購/行政拆成兩大部門，即財務與經營管理部、法務部。行政併入總辦。財務、法務獨立，其實是強化經營能效、擴充安全邊際擴充的一步。滴滴的“安全”理念，已經提高到的公司戰略、業務層面。
接觸過有更嚴格的安全崗位設定的企業，但在網際網路領域，滴滴是少見的以如此明晰的制度確立下來的公司，“安全”其實已成為滴滴核心職能部門。
很多人可能仍懷有揶揄或嘲諷。但我對這動向報以樂觀期待。固然有悲情在，至少滴滴體現了變革意識。
而且，有一處非常關鍵的訊號。我注意到，它不但分設首席出行安全官、首席資訊保安官，從人員配比看，還覆蓋了人身、財產、資訊等多個維度，既有來自傳統行業的專業力量，也有技術專業力量，更有線上線下一體化運營的安全機制。此外，滴滴還將持續引入更多社會化力量參與治理與監督。
可以這麼說，“安全”其實也是一種業務形態。悲劇延宕了滴滴的節奏，但卻強化了它的合規劃、規範化的服務能力。假以時日，它有望沉澱為一種行業的規範體系，甚至不排除會生成更多針對性的解決方案。那真是因禍得福。
下午正好讀到一本書。埃裡克.G.弗拉姆豪茨、伊馮娜.蘭德爾的《成長之痛：建立可持續成功組織的路徑圖與工具》（中信出版社第五版），它將一個組織設計為金字塔形狀，自塔頂而下，分別為企業文化（價值、信仰、規範）、管理系統、運營系統、資源管理、市場、商業基礎。在他們看來，很多公司看上去是靠技術與產品競爭，但幾乎所有成功的案例中，真正可持續的競爭優勢就在於塔頂三層，即企業文化、運營系統、管理系統，它們最不容易複製。
而在滴滴案例中，“安全”覆蓋了價值觀、治理結構、戰略與業務邏輯，恰是塔頂三層。我個人覺得，它既意味著滴滴的使命自覺，同時也意味著這家公司開始向內部組織與管理挖掘成長潛力。這是一個公司走向成熟的訊號。
這不是說程維等人沒有這種意識。他去年以來不斷強調2017年是“蹲下去”練內功的一年，裡面已經包括了公司治理、組織管理。我們也看到，2018年年會上，他也宣佈了組織架構的調整策略。整體來說，滴滴有這種意識。
還是長得太快了。需要補課。其實程維早就覺察到了這一挑戰。記得很清楚，2017年年初，它定義2017年是蹲下去的一年，而2018年將是跳起來的一年。
蹲下去練內功。2018年跳起來。我覺得這反映了程維的內在氣質。
但有意識不代表能立馬改變，滴滴成長太快了，要注意到，無論員工數量、區域覆蓋、出行品類、組織管理、生態關係，都已相當複雜，它已是個大公司。2018年，當許多業務開始密集落地之際，外部形勢變化、競對動向導致其節奏有些紊亂。悲劇發生看去偶然，風險敞口卻已開啟，危機釋放只是時間問題。
在這角度上，滴滴遭遇強監管，此刻又公佈組織架構變革，可謂悲情共振。但有樂觀在。我們看到了程維與滴滴在監管風暴前就具有的主動變革意識。一切都還不晚。
驅動力轉換與新故事邏輯
說到第二方面，也就是扁平化走向集約化、平臺化，這個其實最明顯。你能看到，滴滴已將原快捷出行事業群、專車事業部、豪華車事業部合併，成立滴滴網約車平臺公司，將原品質出行事業群的HT、HM、代駕、企業級業務與原智慧交通事業部的公交業務整合成“普惠出行與服務事業群”。
這裡有場景再造與平臺化戰略，它將提升滴滴的運營效率，降低許多成本因素。你知道，一個組織單元過多時，雖有利於規模化擴充，但容易造成臃腫的架構，成本管控吃力。這是滴滴由“放”走向“收”的過程，它會提升整個運營的效率。
老實說，滴滴的風險問題，很大程度也與過往一段品類快速擴充後的失控有關。
這一動向，也會生髮許多新業務。因為多品類之間具有價值鏈協同效應。剛才我說，滴滴“安全”體系具有業態形態特徵，而網約車平臺公司，下階段將全面推進網約車合規化程序，主要體現在駕管體系、車主准入、培訓和考核等事關安全和體驗的線下工作。此外，它還將成立“開放平臺部”，探索開放平臺模式，協同更多夥伴服務使用者。此外，普惠出行與服務事業群將除了2C，還將為企業使用者提供精細化的B2B服務，尤其著眼後者的經營效率和用車安全。
你能看到，滴滴已將原小桔車服與汽車資產管理中心（AMC）合併，成立車主服務公司，這其實是汽車運營與車主服務的融合形態。
這既是一條垂直、縱深的價值鏈，在滴滴內部，也是橫向的基礎平臺。新車服將致力於建設“一站式汽車運營和車主服務平臺”，為網約車安全、合規需求提供資源保障，並在原有維保、加油、充電等汽車後市場服務基礎上探索汽車新零售。此外，原AMC汽車創新中心將繼續探索定製車業務，車主服務將升級一站式汽車服務體系，也將為滴滴長遠發展開拓新的增長引擎。
你應該體會到，這一新公司隱含的訴求：一方面，它擁有2B的能力，初期為內部服務，未來會向外輸出，而另一方面，它也兼顧2C，新零售將有利於強化滴滴的交易屬性，壯大規模。我預判，下一階段，滴滴將會線上下開設門店。
新車服雖然基於自身“出行”概念而生，但是未來，它有望成為滴滴最大的業務版圖，如果不出意外，它也很可能是重新刺激滴滴估值的核心力量。
至於計程車業務產品的升級，強化投入，看上去吃力不討好——畢竟這塊不會賺錢，而且成本不少，但它是一個基礎的土壤，而且關涉著滴滴與傳統陣營甚至當局的關係。
滴滴如果無法為計程車業務提供更新的服務，變革運營模式，建立共同體的意識，形成良好的生態，未來會吃更多苦頭。老實說，這部分，也是滴滴目前面臨的另一重風險所在，那就是，它很容易觸發反壟斷的話題。事實上，過去一個月，我們已看到苗頭。
滴滴提到，它不但將強化出租車業務的技術資源投入，還將促進出租車產品升級、新舊業態融合，探索計程車與網約車融合的新模式。我個人認為，這是很關鍵的一步。某種程度上，也是滴滴的安全邊界。事實上，這也是“安全業務化”的邏輯。
滴滴還能跳起來嗎?
總結下來，夸克認為，敏感時刻，滴滴的組織架構變革，有著非常豐富的生態思維：
一、面對監管與大眾，安全自然是此刻第一要務，它必須重塑品牌形象；二、必須走出粗放運營，通過組織變革，走向精細化運營，並通過組織架構創新挖掘成長潛力；三、面對潛在的資本市場，滴滴必須展現出更多的業務創新能力，必須有新的故事邏輯。它更多體現在2B業務以及一個端到端、垂直一體的新車服生態，後者更具看點。
這裡面展現了滴滴決策層尤其程維在危機週期的抗壓能力、視野、戰略定力，以及他身上的創業者與創造者的特質。
要意識到滴滴所在的領域，其實是一個改革的深水區，它已盤旋多年。我們從不相信當局與監管部門只是固守傳統陣營的現有模式，而未曾思考未來。只是說，這個領域有它特定的壁壘與負擔，它需要一個較長的過程。過度依賴資本與技術驅動的自由主義市場邏輯，看上去很熱鬧，但也很容易引發社會層面的危機。
這是行業的基本面。不獨滴滴一家。Uber去年以來的危機，包括創始人下課、metoo抗議燒身、腐敗、管理失控等，看上去屬於內部引發的事件，其實都與這個行業基本面緊密關聯。事實上，滴滴的悲劇，Uber都在經歷，只是單個危機案例上顯得比滴滴輕鬆，監管未能讓業務停擺、整頓，但實際的壓力卻更沉重。相比它，滴滴像是迅速釋放了一場危機。
我們也看到更多。之前，與滴滴不斷髮生口角、一度讓滴滴失去榮耀的美團點評，在出行維度上，雖已整合了摩拜，但在IPO之後，其實並沒有像預期中那樣快速擴張，反而有收縮的訊號。比如打車業務暫時不會複製到其他城市，而摩拜已經停止新車投放。這裡面，看上去是一種成本問題，有利於美團點評的財務面，但實際上，這一維度上，它也面臨著滴滴的困境。只是說，美團這塊體量還很有限，還沒有與自身的主業尤其是“food+平臺”產生更多協同，多少沒有引起更多注意。某種程度上，滴滴是在幫助美團們踩坑。滴滴的危機遭遇，之於美團，其實有一樣的壓力。
儘管遭遇一番折磨，而且接下來一定還會有反覆，甚至更多話題上身，但我認為，滴滴組織架構變革展現的意識，能讓它安然度過這一週期。
而它的市場地位也並沒有失去。
過去一年，隨著頗富領導力與個人魅力的新CEO Dara Khosrowshahi空降而來，Uber聲量確實有很大提升，它的品牌形象也得以重塑。UBER新CEO之前透露，2019年有望完成IPO。屆時，它的估值據說可能達到1200億美元。
不過，老實說，截至目前，Uber的模式與邏輯並沒有跳出我們的判斷：併購力量整合與快速覆蓋；新零售；2B業務；製造概念尤其無人駕駛等刺激估值等。其中無人駕駛竟然成了最近估值的噱頭。這與它鉅額虧損的局面形成巨大反差。
比起Uber，滴滴弱在全球品牌影響力與區域國家的覆蓋。儘管藉助併購與投資，滴滴已初步完成了區域國家市場的佈局，但面對資本市場，若在海外掛牌，這重可能是它難以超越對手的要素。
但是，滴滴商業模式、生態體系更勝一籌。在品類、場景、線下多元生態、資料以及統一的大市場土壤層面，拉長時間，滴滴有uber無法匹敵的部分。而在這輪組織架構變革之後，滴滴落地程序要比Uber更實在。Uber正靠無人駕駛刺激估值，而滴滴的新車服建構更具看點。
老實說，我非常欣賞美團的業務邏輯與複雜經濟體特徵。但是經濟趨勢下行，包括IPO後，虧損的美團點評面臨更多壓力面，它很難在出行領域燃起戰火，目前不是它的重點。事實上，它早已停止明顯的補貼。此刻，它必須圍繞”吃“挖掘更深的護城河。而阿里系正在聚焦這一領域。
滴滴當然也無法避開經濟危機、行業挑戰，以及許多不確定性，但經歷過監管風暴的它，反而開始展現真正的領導力。提前暴露的危機，給了它更多反思機會，它的內在體質、創新精神因壓力而得以提升、激發。