騰訊智慧零售樣本出爐，它看起來還是一個流量故事
核心提示：
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在供應鏈管控上做到極致的永輝仍是一個線下零售商，亟待有效的線上流量入口；
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騰訊智慧零售部門更接近一個鬆散的組織，成員分屬微信、廣告、雲等業務線，向原有部門和智慧零售部門雙線彙報；
- 騰訊新零售本質上是to B的生意，阿里新零售則是to C，這首先是一場路線之爭。
在AT 線下爭奪零售戰開啟大半年後，更多業務融合的案例浮出水面。永輝超市是騰訊陣營中合作深度最深、對接專案最多的一家，是騰訊智慧零售的觀察樣本。
零售業講究成本、效率和使用者體驗，變化和創新往往在細枝末節處體現，有時甚至不易感知，因此也需要時間來沉澱勢能。用永輝不太漂亮的半年報來評判永輝和騰訊合作的效果，或許還為時過早——財報顯示，今年上半年，永輝超市淨利潤下滑11.54%，這與公司計提了股權激勵費用以及雲創版塊（超級物種門店、永輝生活便利店）的擴張有關。
流量和資本是騰訊的武器，因此它在零售業的邏輯也成了，用少量的錢繫結合作關係，再用技術工具幫助零售企業從騰訊的流量池裡打撈使用者——可能是永輝自己的客戶，也可能是新客戶。這也是零售行業一直在思考的問題，如何留住老客人，招攬新客人。只是過去它們的抓手是不太智慧的門店，而如今還需要線上工具，以及可以讓門店變智慧的工具。
永輝創始人張軒鬆曾經談到永輝接受今日資本投資的原因時提到，“永輝不缺錢，和今日資本合作，是因為他們對消費市場和科技企業的理解很先進，跟他們合作可以更快和科技企業接軌。”不難猜測，永輝引入京東和騰訊的投資，邏輯也是類似。
一直以來，永輝在有意識地提升技術能力以改善經營效率。據瞭解，永輝雲創在上海有一支幾百人的技術團隊，從事app和小程式開發、資料分析等。在上線掃碼購之前，永輝門店中就採用了自助收銀機，一些早期的綠標店向第三方採購裝置，在超級物種等新業態下，則有永輝自主研發的自助收銀機，據一位永輝門店人士介紹，這樣的裝置單臺成本有明顯壓縮。
永輝超級物種內的掃碼點餐、刷臉買單
但不可否認，在供應鏈管控上做到極致的永輝仍是一個線下零售商，它此前的高速增長來自不斷開店和提升單店銷售這兩條傳統路線，並沒有建立起有效的線上流量入口。 永輝方面資料顯示，目前永輝的數字化會員超過850萬，近期盒馬公佈的app會員數超過了1000萬，而前者的門店數超過500家，後者則只有60多家。
隨著線上巨人走向線下，並瞄準生鮮這個大市場，永輝的競爭對手從昔日的沃爾瑪家樂福，變成了今天的阿里、京東、每日優鮮等科技公司，利用網際網路工具運營流量、觸達使用者，成了永輝亟待補齊的一環。
500多家門店和周邊三公里覆蓋的客流量是永輝的存量資產，而現在，它希望擴充套件增量。這需要兩個條件：永輝自己的新產品形態——基於衛星倉的到家業務，以及騰訊在流量運營上的支援。
永輝生活到家業務是今年5月上線的新業務，它是利用300到600平米的“衛星倉”，輻射周邊3公里、半小時達的到家配送服務，類似一些生鮮電商採取的前置倉模式。對於永輝來說，它比門店更輕、複製更快，能迅速覆蓋門店目前到達不了的區域，同時在成本上與店倉一體化模式相當。衛星倉目前仍與永輝門店內的到家服務並行，消費者可以選擇距離最近的店或者倉進行配送。
永輝生活福州奧體中心倉內外，約3000個sku，生鮮佔比超過60%，包括活鮮
據永輝官方提供的資料，目前福州開設的衛星倉達到6家，其中福州奧體中心倉的日單量在2000到3000單，6月單日峰值突破6000單。對於上線不久的業務，這個數字算得上可觀。開業最早的盒馬鮮生金橋店在2017年底時（接近兩年）線上訂單才超過7000單，超過盒馬定下的線上5000單目標。
這一方面有賴於永輝品牌在福州當地的高接受度——生鮮生意的獨特性在於，人們習慣親自挑揀，對於到家模式需要建立信任，另一方面，永輝生活app已經積累了幾百萬註冊使用者，拉新成本大大降低。
與此同時，騰訊在流量端發揮了作用。一方面，永輝生活小程式是比app門檻更低的入口，且藉助門店的“掃碼購”和社群傳播迅速積累了新使用者——騰訊官方資料顯示，在合作的三個月中，“永輝生活”小程式的UV月環比提升超過了30%，僅8月份，永輝生活線上訂單中有超過50%來自小程式。
另一方面，騰訊的社交廣告數字化能力，也可以幫永輝到家篩選出周邊客群，並有針對性地進行推廣拉新、社群運營。“當你瞭解到使用者的購物需求時，就可以推一些爆品，比如我們兩個小時在社群裡售賣了1.5噸的山竹。” 騰訊智慧零售戰略合作部專案總監張鵬說。
隨著衛星倉的數量和密度增加，騰訊在流量端的勢能會得到更大的發揮，前提是永輝決心在更多城市推廣這一模式，以覆蓋更多的配送半徑。 目前，永輝超市在福州之外城市的線上配送還是依託現有的永輝生活APP與京東到家來完成，永輝雲創戰略合夥人程浩稱，永輝內部會比較幾種配送方案的優劣，目前尚未做出取捨。
除了在微信端利用小程式拉新和銷售，永輝還嫁接了騰訊雲針對零售行業推出的解決方案：優客、優Mall和優品，幫助門店從顧客看不見的地方提升運營效率。比如優客是基於騰訊的LBS技術榜書商家做商圈和門店分析，優Mall是縮小到門店微觀場景，通過計算機視覺採集和分析使用者的消費行為，優品則幫助門店選品——上海的某永輝門店裡落地後，會員品類的銷售額環比增加了108%。
永輝超級物種深圳創投大廈店內的騰訊雲產品“優客”
總的來說，騰訊的智慧零售對自己的定位是“七大工具箱”——微信公眾號平臺、微信支付、小程式、騰訊社交廣告、騰訊雲、企業微信和泛娛樂IP。這些產品線橫跨了騰訊微信事業群、社交網路、企業發展、網路媒體等多個事業群，對於騰訊的組織架構提出了挑戰。
今年3月，騰旭成立“智慧零售戰略合作部”，由副總裁林璟驊分管。林曾任麥肯錫全球合夥人，2013年入職騰訊後負責搭建社交效果廣告體系，並促成了微信廣告中心（原屬於微信事業群）和廣點通（原屬於社交網路事業群）合併，組建為新的騰訊社交與效果廣告部，也因為這次合併，他被認為具有較強的跨部門資源協調能力，符合智慧零售業務的需要。
來自騰訊戰略發展部的田江雪目前負責智慧零售的日常管理，向騰訊副總裁林璟驊彙報，她之前主要負責微信事業群戰略規劃，曾參與了騰訊對京東的投資。
一個共識是，騰訊成立智慧零售部門是為了更好地服務KA客戶，讓他們不必一一對接大公司龐雜的業務線，提高溝通效率。從目前的組織架構來看，智慧零售部門既有一部分成員分屬微信、廣告、雲等業務線，向原有部門和智慧零售部門雙線彙報，同時也在招聘專人。在商業化上，騰訊智慧零售並非一攬子方案，其落點依然分屬廣告、微信支付、雲端計算三個業務，這對內部協作提出了挑戰。
總的來說，騰旭的智慧零售是一個to B的生意，以“工具”自居，多點出擊，這跟阿里新零售強勢改造線下，直接面向C端的思路完全不同。
今年6月，黃明端宣佈已經有100多家大潤發門店完成了天貓新零售改造，包括引入盒馬模式和懸掛鏈，共享天貓網紅商品、引進天貓智慧母嬰店、推出針對下沉市場社群需求的“盒小馬”等。從運營模式到貨品機構，阿里對大潤發的改造是全方位的，而這一切建立在雙方資料的充分打通上。
騰訊和阿里模式一輕一重，各有其優劣。新零售之戰，首先是一場路線之爭。